NO4,供应链合作伙伴的选择9-10

《NO4,供应链合作伙伴的选择9-10》由会员分享，可在线阅读，更多相关《NO4,供应链合作伙伴的选择9-10（66页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、第四章 供应链合作伙伴的选择 供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理1第一节第一节 概概 述述w 供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义 w 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力 w 建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义 2一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义w Supply Chain Partnership（

2、SCP）w 在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，为保证实现某个特定的目标或效益间，为保证实现某个特定的目标或效益,而形成而形成的一种的一种协调关系协调关系。w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作：接和合作：w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。略等方面良好的协调。w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资 结论：结论：建立战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系 是供应链战略是供应链战略管理的重点，也是集

3、成化供应链管理的核管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。心。3二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力1.1.提升核心竞争力的需要；提升核心竞争力的需要；2.2.不断变化的顾客期望的需要；不断变化的顾客期望的需要；3.3.实施外包战略的需要。实施外包战略的需要。WHY4w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上,企业的技术、产品、管理、企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反文化的综合优势在市场上的反映映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既具有一项或多项业务达到既具有一项或

4、多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的利又为顾客提供某种特殊的利益益1 1、核心竞争力、核心竞争力（1 1）核心竞争力的概念核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段即：即：企业的非核心业务由合作企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强供应链伙伴关系既是保持和增

5、强自身核心竞争力的需要，也是企自身核心竞争力的需要，也是企业在业在其他领域其他领域利用利用其他企业其他企业核心核心竞争力。竞争力。w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域

6、新的领域52 2、不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望w 个性化的产品设计个性化的产品设计 w 广阔的产品选择范围广阔的产品选择范围 w 优异的质量和可靠性优异的质量和可靠性 w 快速满足顾客要求快速满足顾客要求 w 高水平的顾客服务高水平的顾客服务 w企业通过建立合作伙企业通过建立合作伙伴关系共同满足客户的伴关系共同满足客户的期望期望SCP63 3、外包战略、外包战略w 外包的好处外包的好处（产生一系列优势）（产生一系列优势）n成本优势成本优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势SCP7三、建立供应链合作伙伴关系的意义三、建立供应链合作伙伴关

7、系的意义n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短n以战略合作关系为基础的供应以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。争优势，

8、获得竞争地位。n产品设计；产品制造过程；售产品设计；产品制造过程；售后服务。后服务。n制造商帮助供应商更新生产和制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。8SCP9传统的传统的“采购采购供应商供应商”关系关系1.与供应商仅发生买卖的物品交换关系与供应商仅发生买卖的物品交换关系 2.常采取对同种原材料保持有多个供应常采取对同种原材料保持有多个供应商的做法商的做法 3.采购与供应双方缺乏充足的信任感和采购与供应双方缺乏充足的信任感和在产品开发方面合作的可能性在产品开发方面合作的可

9、能性 4.质量状况不稳定质量状况不稳定 5.采购方与供应商的沟通仅限于采购事采购方与供应商的沟通仅限于采购事务本身务本身 6.采购方与供应商一般不具有长期的合采购方与供应商一般不具有长期的合作关系作关系 v较多地把目光集中在采购活较多地把目光集中在采购活动的本身动的本身w通过有效地进行采购管理，通过有效地进行采购管理，降低成本、增加企业利益降低成本、增加企业利益 w采购的目标：采购的目标：以适当的价格，以适当的价格，从适当的来源购买适当品质与从适当的来源购买适当品质与数量的物资，并且交货至适当数量的物资，并且交货至适当地点地点 SCP10新型采购新型采购供应商关系供应商关系 1.1.任何企业要

10、与其他企业实现供应链的竞争，都必须要任何企业要与其他企业实现供应链的竞争，都必须要有一条有效运作的、成员之间协同工作的供应链有一条有效运作的、成员之间协同工作的供应链 2.2.供应链上的每家企业要满足其直接客户对质量、交货供应链上的每家企业要满足其直接客户对质量、交货期和数量的要求，都依赖于其供应商的表现期和数量的要求，都依赖于其供应商的表现3.3.要求采购商与供应商之间要协调好物资供应活动，改要求采购商与供应商之间要协调好物资供应活动，改变以往与供应商仅维持简单沟通的状况，以实现供应变以往与供应商仅维持简单沟通的状况，以实现供应物流的相对稳定物流的相对稳定 4.4.每个供应链成员在供应链上既

11、扮演供应商，又扮演客每个供应链成员在供应链上既扮演供应商，又扮演客户的角色，这要求企业应该认识到自己的生存和发展户的角色，这要求企业应该认识到自己的生存和发展是源自于客户而又得益于供应商的支持的是源自于客户而又得益于供应商的支持的 采购一改以供应商竞争机采购一改以供应商竞争机制为主的管理方式，转变成为制为主的管理方式，转变成为建立较为稳定的建立较为稳定的 11 传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性）多标准并行考虑（交货的质量和可靠性）稳定性稳

12、定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同（长期）开放合同（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精，长期紧密合作）少（少而精，长期紧密合作）供应商规模供应商规模小小大大供应商定位供应商定位当地当地国内国外均可国内国外均可(大范围）大范围）信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持不提供不提供提供提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围投标评估投

13、标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商12 第二节第二节 供应链合作关系的形成供应链合作关系的形成 及其制约因素及其制约因素 SCP13一、企业供应链五阶段一、企业供应链五阶段1.1.企业内部功能部门整合企业内部功能部门整合2.2.企业内部全面协作企业内部全面协作3.3.企业同外部伙伴协作企业同外部伙伴协作4.4.企业同合作伙伴之间的价值链协作企业同合作伙伴之间的价值链协作5.5.完全供应链网络完全供应链网络 SCP14二、供应链合作伙伴关系的形成和发展二、供应链合作伙伴关系的形成和发展 （后附图后附图）1、传统关系、传统关系 3、合作伙伴关系、合作伙伴关系 2、物流关系、物流关系

14、 4、网络资源关系、网络资源关系 w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制来对卖方加以控制w物料从供应链上游到下游的转换过程物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高要求较高w信息技术高度发展以及在供应链节点企信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网

15、络资源关系合作关系最终集成为网络资源关系15低低技术与管理技术与管理革新（革新（JIT、TQM）传统传统 关系关系 物流物流 关系关系合作伙伴合作伙伴 关系关系网络资源网络资源 关系关系产品革新产品革新技术发展技术发展信息技术信息技术高度发展高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度集成程度中中高高供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展 时间时间16三、供应链合作关系的制约因素三、供应链合作关系的制约因素w 高高 层层 态态 度度w 企业战略和文化企业战略和文化w 合作伙伴能力和兼容性合作伙伴能力和兼容性 w 信信 任任 详详 解解171 1、高层态度、高层态度

16、w 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。支持和协商。w 只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。保持良好的沟通，建立相互信任的关系。前提和保障前提和保障182 2、企业战略和文化、企业战略和文化 w 解决企业解决企业结构和文化结构和文化中社会、文化、态度之间中社会、文化、态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化的障碍，并适当的改变企业的结构和文化w 在合作伙伴之间建立在合作伙伴之间建立统一一致统一一致的运作模式或体的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障

17、碍制，解决业务流程和结构上存在的障碍 基基 础础193 3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性 解解释：释：204 4、信信 任任w 在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作,加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持支持。w 在实施阶段，相互之间的信任最为重要在实施阶段，相互之间的信任最为重要 21第三节第三节 一、合作协商与委托一、合作协商与委托代理机制代理机制 二、合作协商与委托二、合作协商与委托代理机制代理机制 要解决

18、的问题要解决的问题 三、委托三、委托代理理论代理理论22w 在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个企业间形成一个合作协商机制合作协商机制和和委托委托代理机代理机制制。含义含义23 委托委托代理理论代理理论 委托代理理论是过去委托代理理论是过去30 30 多年里契约理论最多年里契约理论最重要的发展之一。它是重要的发展之一。它是20 20 世纪世纪 6060年代末年代末7070年年代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对代初一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和

19、激励问题发展起来的。称和激励问题发展起来的。委托代理理论的中心任务是研究在利益相委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。最优契约激励代理人。24委托委托代理理论代理理论 委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一能力和精力的原因不

20、能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的

21、利益。而世界度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。而世界不管是不管是经济领域还是社会领域经济领域还是社会领域都普遍存在委托代理关系，股东与经理、经理都普遍存在委托代理关系，股东与经理、经理与员工、选民与人民代表、公民与政府官员、原（被）告与律师，甚至债与员工、选民与人民代表、公民与政府官员、原（被）告与律师，甚至债权人与债务人的关系都可以归结为委托人与代理人的关系。所以为了预防权人与债务人的关系都可以归结为委托人与代理人的关系。所以为了预防和惩治代理人的败德行为，委托人有必要采取和惩治代理人的败德行为，委托人有必要采取“胡萝卜与大棒胡萝卜与大棒”政策：一政策：一方面是对其代理人进行激

22、励，力求实现激励相容；另一方面对代理的过程方面是对其代理人进行激励，力求实现激励相容；另一方面对代理的过程实行监督，充分发挥实行监督，充分发挥“经理人市场经理人市场”的作用。这样使得代理人的行为符合的作用。这样使得代理人的行为符合委托人的效用函数委托人的效用函数 25二、合作协商与委托二、合作协商与委托-代理机制代理机制 要解决的问题要解决的问题 l面临企业间如何建立信任关系的问题。面临企业间如何建立信任关系的问题。l面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。l面临如何降低协商与委托面临如何降低协商与委托代理成本的问题。代理成本的问题。26n悖逆选择悖逆选择

23、(对对“委托人委托人”而言而言)l保险市场的例子保险市场的例子l旧车市场的例子旧车市场的例子lSPENCESPENCE模型，工人生产率的问题模型，工人生产率的问题n败德行为（对代理人而言）败德行为（对代理人而言）l当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以给代理人以偷懒之机偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链

24、整体效益的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。的影响。信息不对称信息不对称27四、委托四、委托代理理论代理理论w现代企业理论主要关心的三个问题现代企业理论主要关心的三个问题1.为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何界定？的边界如何界定？2.什么是企业所有权什么是企业所有权(ownership)，或委托权，或委托权(principalship,定义为剩余索取权和控制权定义为剩余索取权和控制权)的最优的最优安排？企业内谁应该是委托人安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该？谁应该是代理人是代理人(agent)

25、？3.委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？监督和控制代理人？28w 现代企业理论的两个主要分支现代企业理论的两个主要分支n交易成本理论交易成本理论l重点是研究企业与市场的关系重点是研究企业与市场的关系n代理理论代理理论l侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托理关系，又可分为代理成本理论和委托代理理论。代理理论。两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要契约的不完全

26、性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因性。由于这个原因 ，一般将现代企业理论称为，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论企业的契约理论”(the contractual theory of the firm)29委托委托代理理论代理理论w 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素量，这些变量由代

27、理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。w 委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。人，以激励其选择对委托人最有利的行动。30第四节第四节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴w 选择供应链合作伙伴的原则选择供应链合作伙伴的原则w 供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法 w 供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴选择的步骤 w 供应链合作伙伴的评价与选择供应链合作伙伴的评价与选择 w 建立供应链

28、合作伙伴关系注意的问题建立供应链合作伙伴关系注意的问题w 我国企业合作模式中存在的问题我国企业合作模式中存在的问题31一、选择供应链合作伙伴的原则一、选择供应链合作伙伴的原则w 基本考虑基本考虑n合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 n合作伙伴间拥有相同的价值观和战略思想合作伙伴间拥有相同的价值观和战略思想w 原则原则 n工艺与技术的连贯性工艺与技术的连贯性 n企业的业绩和经营状况企业的业绩和经营状况 n有效的交流和信息共享有效的交流和信息共享 n合作伙伴不要求过多，而在于少而精合作伙伴不要求过多，而在于少而精 32二、二、供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择

29、的方法1.1.直观判断法直观判断法 2.2.招标法招标法 3.3.协商选择法协商选择法 4.4.采购成本比较法采购成本比较法 5.5.层次分析法层次分析法 6.6.神经网络算法神经网络算法33 三、供应链合作伙伴选择的步骤三、供应链合作伙伴选择的步骤（4）1 1、合作伙伴的粗筛选、合作伙伴的粗筛选n从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。以及建立哪个层次的供应商合作关系。2 2、合作伙伴的细筛选、合作伙伴的细筛选n确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。

30、3 3、合作伙伴的精炼和确认、合作伙伴的精炼和确认n正式建立合作伙伴关系正式建立合作伙伴关系 4 4、合作伙伴的跟踪评价、合作伙伴的跟踪评价n维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。或解除合作伙伴关系。34四、四、供应链合作伙伴关系的评价供应链合作伙伴关系的评价 -(过程过程)1.1.需求和必要性分析需求和必要性分析 2.2.确立合作伙伴的选择目标确立合作伙伴的选择目标 3.3.建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准 4.4.建立评价小组建立评价小组 5.5.合作伙伴参与合作伙伴参与 6.6.评价供应链合作伙伴评价供

31、应链合作伙伴 7.7.实施供应链合作关系实施供应链合作关系 35 1.1.相互信任相互信任(基础基础)2.2.信息共享信息共享(措施措施)3.3.权责明确权责明确(原则原则)4.4.解决合作伙伴之间问题的解决合作伙伴之间问题的方法和态方法和态度度 (未雨绸缪未雨绸缪)36 六、我国企业合作模式中六、我国企业合作模式中的问题的问题 （重要）（重要）w 缺乏主动出击市场的动力和积极性。（缺乏主动出击市场的动力和积极性。（多方面因素多方面因素）w 缺少科学的协商决策和合作对策研究。缺少科学的协商决策和合作对策研究。（理论基础薄弱理论基础薄弱）w 代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严重。

32、相当严重。（诚信诚信）w 国有企业委托人的双重身份、双重角色。国有企业委托人的双重身份、双重角色。（既是委托人又是代理人既是委托人又是代理人）w 企业合作关系中的短期行为。企业合作关系中的短期行为。（短视短视）w 基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet等技术等技术的供应链模式发展缓的供应链模式发展缓慢慢 。（羁绊羁绊）37第五节第五节 w供应商关系管理供应商关系管理 与与 客户关系管理客户关系管理38一、供应商关系管理一、供应商关系管理将讨论三个问题将讨论三个问题w 供应商管理在供应链管理中的地位供应商管理在供应链管理中的地位w 供应商管理的现有问题供应商

33、管理的现有问题w 供应商关系管理模式供应商关系管理模式39 1.1.供应商管理在供应链管理中的地位供应商管理在供应链管理中的地位n链中物流的始发点，是资金流的激活点，链中物流的始发点，是资金流的激活点，同时又是反馈信息流的终点。同时又是反馈信息流的终点。w 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购研究企业供应链的源头，即研究企业的采购 供应商供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的一个不可或缺的基础。基础。402 供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题

34、413 3 供应商关系管理模式供应商关系管理模式（1 1）制造企业的物资分类）制造企业的物资分类 瓶颈物资瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）（例如某些专用件、进口件）类物资类物资消耗量大的关键原材料消耗量大的关键原材料 类物资类物资办公用品、某些标准件等办公用品、某些标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资类物资对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要不不重重要要 少少 多多 采购量的多少采购量的多少42 (策略策略)n 与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应商建立伙伴关系n 寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n 与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系

35、类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n 对对类物资供应商公开招标，寻找价格合适的供应商类物资供应商公开招标，寻找价格合适的供应商类物资类物资寻找替代商寻找替代商类物资类物资建立关键性的伙伴关系建立关键性的伙伴关系类物资类物资寻找集成供应商寻找集成供应商类物资类物资建立一般性的伙伴关系建立一般性的伙伴关系43（3）供应商关系管理的改进方法）供应商关系管理的改进方法n 将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻找替代商寻找替代商类物资类物资建立关键性的伙伴关系建立关键性的伙伴关系类物资类物资寻找集成供应商寻找集成供应商类物资类物资建立一般性的伙伴关系建立一般性的伙伴关系

36、类物资类物资n 企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商 n 企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商441.更加广泛地建立了更加广泛地建立了合作伙伴关系合作伙伴关系2.最大限度消除了最大限度消除了瓶颈问题瓶颈问题3.提高了提高了类物资类物资的可控性的可控性改进结果改进结果45二、客户关系管理二、客户关系管理内涵内涵w 三种理解思路三种理解思路w 产生的原因和意义产生的原因和意义 w 影响因素影响因素 w 实施客户关系管理必须具备的条件实施客户关系管理必须具备的条件 461 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵w Custo

37、mer Relationship Management，（，（CRM ）n企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。利的目的。n含义含义:l一种以一种以“客户关系一对一理论客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企为基础，旨在改善企业与客户之间关系的业与客户之间关系的新型管理机制新型管理机制(抽象抽象)l一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的需要实施的全部商业过程全部商业过程(

38、具体具体)472 2、三种理解思路、三种理解思路 TO-CRMTO-CRMw商业哲学商业哲学w企业战略企业战略w系统开发系统开发w把客户置于决策出发点把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密业与客户的关系更加紧密w通过企业对客户关系的通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈引导，达到企业最大盈利的企业战略利的企业战略w帮助企业以一定的组织方式帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统来管理客户的互联网软件系统483 3 客户关系管理客户关系管理 产生的原因和意义产生的原因和意义（1 1）原因）原因n客观原因客观原因w 消费者需求多样化，要求

39、企业按照消费者的需求定制生产。消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。w 产品生命周期缩短产品生命周期缩短l消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。l市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 n主观原因主观原因 l“客户就是上帝客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。的理念为实施客户关系管理创造了条件。l企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。l企业组织结构进一步扁平化导致与企业组织结构进一步扁平化导致与客户客

40、户接触机会大大增加。接触机会大大增加。491.1.获得客户的成本更低获得客户的成本更低2.2.不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量 3.3.减少了销售成本减少了销售成本 4.4.更高的客户创利能力更高的客户创利能力 （优选的客户）（优选的客户）5.5.提高客户的保留度和忠诚度提高客户的保留度和忠诚度 6.6.评估客户的创利能力评估客户的创利能力 (建立更加科学的评估体系建立更加科学的评估体系)（2）意意 义义（现实而深远现实而深远）504 4 客户关系管理的影响因素客户关系管理的影响因素 （1 1）企业文化企业文化。（价值取向）（价值取向）（2

41、2）企业制度。企业制度。（3 3）企业知识管理水平。企业知识管理水平。（4 4）企业组织变革和业务流程重组。企业组织变革和业务流程重组。（5 5）隐私保护（隐私保护（底限底限）。）。515 5、组织实施客户关系管理、组织实施客户关系管理 必须具备的条件必须具备的条件 w 企业最高管理层的全力支持企业最高管理层的全力支持 （前提）（前提）w 员工观念和素质的转变员工观念和素质的转变 （跟进）（跟进）w 组织和业务流程的变革组织和业务流程的变革 （跟进）（跟进）w 资金和资源配置的到位资金和资源配置的到位 （基础）（基础）w 实施规则和范围的界定实施规则和范围的界定 （细则）（细则）w 隐私问题和

42、原则的执行隐私问题和原则的执行 （尺度的控制尺度的控制）52供应商选择与评估供应商选择与评估 案例案例w 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为上的其他企业购进，年需求量为10,000 10,000 件。有件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见表量均不同。详细数据见表 53三个供应商的比较表三个供应商

43、的比较表 供应商供应商价格价格（元（元/件）件）合格率合格率（%）提前期提前期（周）（周）提前期的提前期的安全期（周）安全期（周）采购批量采购批量（件）（件）A A9.509.5088886 62 225002500B B10.0010.0097978 83 350005000C C10.5010.5099991 11 11200120054w 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。w 每个有缺陷的零件处理成本为每个有缺陷的零件处理成本为6 6元，主要用于返元，主要用于返工的费用。工的费用。w 为了比较分析评价的结果，共分为了比较分析评价的结果，共

44、分3 3个级别评价供个级别评价供应成本和排名：应成本和排名：n第一级仅按零件价格排序；第一级仅按零件价格排序；n第二级按价格第二级按价格+质量水平排序；质量水平排序；n第三级按价格第三级按价格+质量水平质量水平+交货时间排序。交货时间排序。案案 例例55三个供应商的比较表三个供应商的比较表 n按第一个级别即价格水平排序如表按第一个级别即价格水平排序如表 供应商供应商单位价格单位价格排名排名A A9.509.501 1B B10.0010.002 2C C10.5010.503 356n有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，可得下表：零件

45、质量水平来计算，可得下表：案案 例例57三个供应商的比较表三个供应商的比较表 供应商供应商缺陷率缺陷率（元（元/年）年）缺陷产品缺陷产品（个（个/年）年）缺陷处理缺陷处理（元（元/年）年）质量成本质量成本（元（元/件）件）总成本总成本排排名名A A12121 1，2002007 7，2002000.720.729.50+0.72=10.229.50+0.72=10.222 2B B3 33003001 1，8008000.180.1810.00+0.18=10.1810.00+0.18=10.181 1C C1 11001006006000.060.0610.50+0.06=10.5610.5

46、0+0.06=10.563 358w 最后综合考虑价格、质量和交货时间等因最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。素，评价供应商的运作绩效。w 交货期长短的不同主要导致库存成本的不交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。同。n其中主要考虑下列因素：其中主要考虑下列因素：l交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。的额外库存）。案案 例例59三个供应商的比较表三个供应商的比较表 供应商供应商提 前 期 引提 前 期 引起 的 库 存起

47、的 库 存值值 （元）（元）批 量 生 产 引批 量 生 产 引起 的 库 存 价起 的 库 存 价值值 （元）（元）总库存总库存价值价值（元）（元）年缺陷零件年缺陷零件造成的费用造成的费用 (元元)实 际 总实 际 总库 存 成库 存 成本本(元元)A A3525352511875118751540015400184818481724817248B B435243522500025000295322953288188130233023C C13771377105010502427242724242451245160 说明：说明：与零件库存有关的维持费用，如库房与零件库存有关的维持费用，如库房

48、租赁费、货物保险费等，按库存价值的租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%25%计算（这个系数根据企业的不同而不计算（这个系数根据企业的不同而不同）。同）。计算结果如表计算结果如表 案案 例例61三个供应商的比较表三个供应商的比较表 供应商供应商实际总库存价值实际总库存价值维持维持费用费用单位零件成本单位零件成本/件件A A1714817148431243120.430.43B B3023330233755875580.760.76C C245124516126120.060.06 根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果见下表根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果见下表62三个供应商的比较

49、表三个供应商的比较表 供应商供应商价价 格格 质量质量 成本成本 交货期交货期 成本成本 总总成成 本本排排 序序A A 9.50 9.50 0.72 0.72 0.43 0.4310.6510.65 2 2B B10.0010.00 0.18 0.18 0.76 0.7610.9410.94 3 3C C10.5010.50 0.06 0.06 0.06 0.0610.6210.62 1 163 通过对三家供应商的供货运作绩效的通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估，在价格、质量、交货时间及订综合评估，在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商货批量方面，供应商 C C 最有优势，最后选最有优势，最后选择供应商择供应商 C C 为供应链上的合作伙伴。为供应链上的合作伙伴。案案 例例OVER64演讲完毕，谢谢观看！