现场管理讲义

《现场管理讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场管理讲义（70页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室现 场 管 理（Genba Kanri）东风汽车有限公司商用车车身厂东风汽车有限公司商用车车身厂DCPW推进科推进科李李 炎炎 松松 现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室 目 录第一章 现场管理的定义第二章 现场管理的基本思想第三章 现场管理八项原则第四章 现场的职责、班长的职责第五章 现场管理的推进方法现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室第一章第一章 现场管理的定义现场管理的定义现场管理现场管理（Genba Kan

2、ri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室现现 场场 *本文所讲授的“现场”是指班组生产现场。“现场管理”是指班组现场的管理。*现场是工厂生产管理的载体和生产管理的基础。*现场管理包括作业管理（标准作业和技能训练）、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、成本管理、技能管理、环境管理和安全管理等。*现场管理目标:优质、高效、均衡、低耗、安全、文明现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室现场管理的体制 生产三要素生产三要素人人物物设设 备备人员管理人员管理资材管理资材管理维修管理维修管理品质管理品质管理交期管理交期管理成本管理成本管

3、理品品 质质交交 期期成成 本本有价值的产品有价值的产品安全管理安全管理作业管理作业管理生产活动生产活动作业管理作业管理要因管理要因管理结果管理结果管理现场管理现场管理实践实践教育教育GK领域领域现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室生产活动的应有状态生产活动的应有状态同期生产同期生产SQCTPMJIT 制造制造生产生产/物流管理物流管理 工艺工艺TQM 现场管理（现场管理（GK）生产活动的应有状态生产活动的应有状态是通过生产是通过生产/物流管理、改物流管理、改善产品设计与工艺设计的善产品设计与工艺设计的技术以及实际产生技术以及实际产生QDC的的制

4、造三位一体的活动来实制造三位一体的活动来实现的。该活动又是通过提现的。该活动又是通过提高最基础的高最基础的GK（现场管（现场管理）水平以及对理）水平以及对JITSQCTPM这这3个工具个工具的正确活用来推进的。的正确活用来推进的。现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室 现现 场场 管管 理理提提 高高 现现 场场 素素 质质方方 针针 管管 理理降降低低成成本本严严守守交交期期品品质质提提升升目目 标标 的的 达达 成成现场管理的活动不仅要班组长参与现场管理的活动不仅要班组长参与,还还要管理者要管理者 员工一起协力展开员工一起协力展开。现场管理现场

5、管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室第二章第二章 现场管理的基本思想现场管理的基本思想现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室人人物物设备设备基基 本本 思思 想想生产活动生产活动（生产（生产3要素投入的资源）要素投入的资源）（有价值的商品）（有价值的商品）行动准则行动准则以品质为核心，彻底消除浪费质量质量交货期交货期成本成本1.一次对策完成一次对策完成2.找出根源找出根源3.彻底行动彻底行动1完、源、彻完、源、彻现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室永远优先考虑能满足

6、顾客的质量永远优先考虑能满足顾客的质量以品质为中心以品质为中心以质量为核心开展工作以质量为核心开展工作后工程为用户后工程为用户全数保证质量全数保证质量后后工工程程自自工工程程3现现主主义义作作业业观观察察追追查查原原因因对对策策再再发发防防止止标标准准化化迅速掌迅速掌握质量握质量信息信息1.以品质为中心以品质为中心现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室2.彻底排除浪费彻底排除浪费 浪浪费费的的种种类类无法持续的浪费无法持续的浪费未标准化造成的浪费未标准化造成的浪费停顿的浪费停顿的浪费搬运的浪费搬运的浪费检查的浪费检查的浪费加工的浪费加工的浪费作业的

7、浪费作业的浪费设备的浪费设备的浪费只顾个人合理的浪费只顾个人合理的浪费机会损失的浪费机会损失的浪费资源的浪费资源的浪费工作方法上的浪费工作方法上的浪费现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室2.彻底排除浪费彻底排除浪费 在现场管理中，有计划地在日常工作中实施技能提在现场管理中，有计划地在日常工作中实施技能提高和扩大，以便快速适应对生产条件发生变更。这时，高和扩大，以便快速适应对生产条件发生变更。这时，有必要设置依据已确定的目标能够确保稳定运行的有必要设置依据已确定的目标能够确保稳定运行的QDC管理体制。管理体制。制定切实可行的工作计划，并对计划进行进

8、度管理制定切实可行的工作计划，并对计划进行进度管理是很重要的。是很重要的。在现场管理中，为了彻底消除这些浪费，有必要尽在现场管理中，为了彻底消除这些浪费，有必要尽可能的将生产三要素可能的将生产三要素(人、物、设备人、物、设备)的投入控制在最低限的投入控制在最低限度，尽最大努力将度，尽最大努力将QCD的产出效果最大限度地提高。的产出效果最大限度地提高。但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先自己能够做的事情马上就做或立即进行生的浪费。首先自己能够做的事情马上就做或立即进行改善是很重要的。改善是很重要的。在现场管理中，为了消除这些浪费现

9、象，凡决定了在现场管理中，为了消除这些浪费现象，凡决定了的事情一定要彻底遵守，将最好的方法标准化，然后要的事情一定要彻底遵守，将最好的方法标准化，然后要经常考虑整体效率，采取前后工序协调运作的同时，选经常考虑整体效率，采取前后工序协调运作的同时，选择最佳的工作方法。择最佳的工作方法。浪浪费费的的种种类类机会损失的浪费机会损失的浪费工作方法上的浪费工作方法上的浪费资源的浪费资源的浪费现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室(1)全数保证后工程所需的每个部件的品质。全数保证后工程所需的每个部件的品质。(2)把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量。把

10、必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量。(3)以最少的资源（人、物、设备）进行生产。以最少的资源（人、物、设备）进行生产。(4)重视人才重视人才 3.产品制造应有的理想状态产品制造应有的理想状态 产品制造应具备的理想状态产品制造应具备的理想状态现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室(1)全数保证后工程所需的每个部件的品质全数保证后工程所需的每个部件的品质 所谓全数质量保证，就是所谓全数质量保证，就是“采用合适的方法确保采用合适的方法确保所有产品和已确定的保证项目保持在已确定的质量标所有产品和已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内准范围内”

11、。树立树立“后工序后工序”就是用户的思想就是用户的思想维持管理维持管理不流出不合格品不流出不合格品不制造不合格品不制造不合格品必须实行标准作业必须实行标准作业追溯源流，排除异常原因追溯源流，排除异常原因现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室1.彻底贯彻标准作业（明确管理点）彻底贯彻标准作业（明确管理点）2.变更点管理（掌握变更点管理（掌握4M变化）变化）3.目视管理（发现反常）目视管理（发现反常）4.防止漏掉（临时对策）防止漏掉（临时对策）5.消除不良原因（永久对策）消除不良原因（永久对策）具备完全的条件具备完全的条件预先管理预先管理信息的公有化和

12、问题的表面化信息的公有化和问题的表面化建立质量检测网络建立质量检测网络源头对策、源流对策源头对策、源流对策积蓄经验（标准化）积蓄经验（标准化）不生产不合格品不生产不合格品（不再出现不合格品）（不再出现不合格品）不放过不合格品不放过不合格品不接受不合格品不接受不合格品修改标准作业书等修改标准作业书等保保持持正正常常管管理理持持续续进进行行状状态态自工程全数质量保证现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室全数质量保证的考虑方法基本思想基本思想理想状态理想状态原则原则1原则原则2质量中轴质量中轴彻底排除浪费彻底排除浪费有必要对下一工序的有必要对下一工序的产

13、品质量进行全部保证产品质量进行全部保证不生产不合格品不生产不合格品*排除差异排除差异*防过失（防呆）防过失（防呆）组织组织*彻底进行标准作业彻底进行标准作业*彻底进行质量保证彻底进行质量保证不流出不合格品不流出不合格品*工程内检查组织工程内检查组织*彻底进行责任部门彻底进行责任部门的修改的修改*不接受不合格品不接受不合格品管理项目一览表管理项目一览表标准作业书标准作业书品质检查表品质检查表设备管理标准设备管理标准夹具、工具管理标准夹具、工具管理标准用用ISO的观点进行考虑的观点进行考虑现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室(2)把必要的产品，在必要

14、的时候，生产出必要的数量把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量 遵守已设定的标准（作业、库存、生产节拍），按生产顺序和遵守已设定的标准（作业、库存、生产节拍），按生产顺序和生产计划进行生产。生产计划进行生产。把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量库存量设定为最少库存量设定为最少最终为最终为“0”（库存多的状态）（库存多的状态）库存库存没有发现问题，没有发现问题，因此没有行动因此没有行动品质品质不良不良设备设备故障故障作业作业延迟延迟（标准库存的状态）（标准库存的状态）库存库存能发现问题，便能发现问题，便于采取对策于采取对策品质品质不良不良

15、设备设备故障故障作业作业延迟延迟现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室(3)以最少的资源（人、物、设备）进行生产以最少的资源（人、物、设备）进行生产以最少的资源生产是指以最少的资源生产是指1）以最少的人员进行生产）以最少的人员进行生产2）以最少的材料进行生产）以最少的材料进行生产3）实现以最低成本的设备、工具进行生产）实现以最低成本的设备、工具进行生产实现实现“彻底消除浪费彻底消除浪费”坚持坚持“盈利工作盈利工作”的思想的思想现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室少投入（少投入（input)input)

16、多产出多产出(output)(output)现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室(4)重视人才重视人才对企业而言最重要的财产是人才对企业而言最重要的财产是人才1）营造谁都能安心、合理工作的环境）营造谁都能安心、合理工作的环境2）培养人才）培养人才,创造能最大限度发挥人的能力的工作环境。创造能最大限度发挥人的能力的工作环境。1）营造谁都能放心）营造谁都能放心,合理工作的环境合理工作的环境危危险险的的工工作作困困难难的的工工作作重重劳劳力力工工作作声声音音或或震震动动温温度、度、照照明明营造女性、高龄者能工作的环境营造女性、高龄者能工作的环境现场管理

17、现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室2）培养人才）培养人才,创造能最大限度发挥人的能力的工作环境创造能最大限度发挥人的能力的工作环境逐个培养逐个培养培养小组培养小组现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室第三章第三章 现场管理八项原则现场管理八项原则第一部分 现场管理工作应当坚 持的八项原则体会：体会：现场管理如果不从规划抓起，以后提高现场管理水现场管理如果不从规划抓起，以后提高现场管理水的成本会更高，工作也会更难。的成本会更高，工作也会更难。2.现场管理要追求真正效率和整体效率 现场管理要追求真正效率，而不是

18、表面效率；要追求整现场管理要追求真正效率，而不是表面效率；要追求整体效率，而不是个体效率。所以，现场管理不仅要关注企体效率，而不是个体效率。所以，现场管理不仅要关注企业内部，它更要时刻把握市场需求，满足市场需求，体现业内部，它更要时刻把握市场需求，满足市场需求，体现市场拉动。如果市场不需要，现场的效率再高，其效益也市场拉动。如果市场不需要，现场的效率再高，其效益也是不好的，仍会产生极大的浪费。是不好的，仍会产生极大的浪费。体会：体会：现场管理要与市场需求相适应，当市场发生变化时，现现场管理要与市场需求相适应，当市场发生变化时，现场就要依据市场而变化。场就要依据市场而变化。真正效率和表面效率真正

19、效率和表面效率 例如例如:在某条生产线上，以前是在某条生产线上，以前是10个人每天生产个人每天生产100个零件。个零件。改善后，达到改善后，达到10个人每天生产个人每天生产120个零件。这时效率提高了个零件。这时效率提高了20%。如果生产计划提高到每天生产如果生产计划提高到每天生产120个，则不需要增人就使效率提高了个，则不需要增人就使效率提高了20%。这是真正效率。这是真正效率。如果生产计划仍是每天如果生产计划仍是每天100个，而管理者还是以提高效率为由，个，而管理者还是以提高效率为由，平均每天生产平均每天生产120个，那么，平均每天就多出个，那么，平均每天就多出20个零件。这种效率个零件。

20、这种效率就是表面效率，为生产现场的管理带来极大的浪费。就是表面效率，为生产现场的管理带来极大的浪费。如果管理者在产量不变的情况下，将人员减少到如果管理者在产量不变的情况下，将人员减少到9人甚至人甚至8人，人，这样既可以提高效率，还能降低成本，这才是这样既可以提高效率，还能降低成本，这才是“真正效率真正效率”。整体效率和个体效率整体效率和个体效率例如，在一条生产线中，即使某一个操作者的效率比其他操例如，在一条生产线中，即使某一个操作者的效率比其他操作者再高，这条生产线的整体效率也是无法提高的。某条生产线的作者再高，这条生产线的整体效率也是无法提高的。某条生产线的改善如下：改善如下：一工位二工位三

21、工位四工位五工位改善前2分2分15秒1分55秒2分05秒2分50秒改善后1分50秒2分1分50秒2分05秒2分45秒效 果10秒15秒5秒 +5秒3.现场管理要把质量放在第一位 “质量来源于每道工序质量来源于每道工序”，每道工序都要建成一个质量保证体系。，每道工序都要建成一个质量保证体系。“质量来源于现场质量来源于现场”，要把每个生产现场都建成一个质量保证体，要把每个生产现场都建成一个质量保证体系。系。在现场管理中要树立在现场管理中要树立“一切为了用户一切为了用户”的理念。销售是生产的用的理念。销售是生产的用户，下道工序是上道工序的用户，要树立户，下道工序是上道工序的用户，要树立“三不原则三不

22、原则不接受不良不接受不良品，不制造不良品，不转移不良品品，不制造不良品，不转移不良品”，决不允许不良品流入下道工序。，决不允许不良品流入下道工序。体会：体会：现场管理的各项工作都要为生产优质产品服务。现场管理的各项工作都要为生产优质产品服务。凡是对质量有影响的因素都要通过现场管理将其进行改凡是对质量有影响的因素都要通过现场管理将其进行改善，使产品质量和服务质量得到保证。善，使产品质量和服务质量得到保证。4.现场管理要消除浪费、降低成本 现场是产生效益的地方，但现场也是产生现场是产生效益的地方，但现场也是产生浪费的地方，现场管理的目的就是要发现浪费、浪费的地方，现场管理的目的就是要发现浪费、消除

23、浪费，不断地降低生产成本，提高企业的消除浪费，不断地降低生产成本，提高企业的效益。效益。第四层次：动作、等待的浪费第四层次：动作、等待的浪费产品成本增加产品成本增加第一层次（过剩的生产能力）第一层次（过剩的生产能力）过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房第二层次（最大的浪费）第二层次（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）制造过剩的浪费（工作进展过度）第二层次：等待第二层次：等待浪浪费费的的层层次次多余的劳务费多余的劳务费多余的折旧费多余的折旧费多余的利息支出多余的利息支出第三层次：搬运、加工、不良品和库第三层次：搬运、加工、不良品和库存的

24、浪费存的浪费体会：体会：现场管理的目的就是要把现场黑箱中潜在的浪费现场管理的目的就是要把现场黑箱中潜在的浪费凸显出来，并采取有效措施加以解决。凸显出来，并采取有效措施加以解决。5.现场管理要坚持“以人为本”在现场管理的生产要素中，人是最主要、最活跃的要素。现场在现场管理的生产要素中，人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管人，而现场管理又是靠人来实现的。现场要生产优质的管理主要是管人，而现场管理又是靠人来实现的。现场要生产优质的产品，更要培育出高素质的员工队伍。产品，更要培育出高素质的员工队伍。“以人为本以人为本”的现场管理包括员工能力的培养和技能的训练，及员的现场管理包括员工能力的培养和技

25、能的训练，及员工队伍的建设。在现场管理中体现尊重人、理解人，实现民主管理，工队伍的建设。在现场管理中体现尊重人、理解人，实现民主管理，要建立激励机制，把被动管理变为主动管理，建设一支积极向上、开要建立激励机制，把被动管理变为主动管理，建设一支积极向上、开拓进取的学习型的员工队伍。拓进取的学习型的员工队伍。体会：体会：现场管理现场管理要充分发挥员工的主观能动性，使生产现场不要充分发挥员工的主观能动性，使生产现场不仅出产品，还要出人才。仅出产品，还要出人才。6.现场管理要持续改善 现场管理不是一劳永逸的，是动态变现场管理不是一劳永逸的，是动态变化的。要开展全员性的现场改善活动，使化的。要开展全员性

26、的现场改善活动，使现场管理始终处于改善之中，保证现场管现场管理始终处于改善之中，保证现场管理得到不断的完善和提高。理得到不断的完善和提高。改善循环图改善循环图7 现场改善要坚持现地现物 问题产生在现场，只有深入现场才能及时发现问题，问题产生在现场，只有深入现场才能及时发现问题，才能找出产生问题的真正原因，才能迅速解决问题。所才能找出产生问题的真正原因，才能迅速解决问题。所以，我们在研究问题和解决问题时一定要到现场以，我们在研究问题和解决问题时一定要到现场（现地）（现地）去，具体问题去，具体问题（现物）（现物）具体分析。如果脱离了现地现物，具体分析。如果脱离了现地现物，改善将是空谈。现地现物的改

27、善要依靠现场的管理人员、改善将是空谈。现地现物的改善要依靠现场的管理人员、技术人员、操作者去努力，没有现场员工的参与，现场技术人员、操作者去努力，没有现场员工的参与，现场改善将是空谈。改善将是空谈。8.现场管理要建立完善的管理体系现场管理要建立完善的管理体系 不断地完善管理流程，才能保证现场管理水平的持续提升。不断地完善管理流程，才能保证现场管理水平的持续提升。建立和健全现场管理的各项规章制度，这是现场管理的基础。建立和健全现场管理的各项规章制度，这是现场管理的基础。比如：1.1.建立现代化生产管理体系建立现代化生产管理体系提升生产管理水平；提升生产管理水平；2.2.健全质量管理体系健全质量管

28、理体系保证产品质量；保证产品质量；3.3.推行现场推行现场5S5S管理管理提高现场管理水平和员提高现场管理水平和员工素质；工素质；4.4.实现目视管理实现目视管理提高工作效率；提高工作效率；5.5.强化异常管理强化异常管理快速解决问题；快速解决问题；6.6.实行绩效评价体系实行绩效评价体系完善激励机制；完善激励机制；7.7.推行推行TPMTPM提高可动率；提高可动率；8.8.推行人才培训体系推行人才培训体系提高员工的技能。提高员工的技能。现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室第四章第四章 现场（班组长）的职责现场（班组长）的职责现场管理现场管理（G

29、enba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室1）生产的达成）生产的达成2）有效益的改善）有效益的改善3）培育人才）培育人才1.1.现场的职责现场的职责现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室品品质质目目标标交交期期目目标标成成本本目目标标安安全全目目标标培培养养目目标标现现 场场 管管 理理生产的达成生产的达成完成全部的目标，完成全部的目标，就是发挥了就是发挥了“生产生产的达成的达成”的职责的职责现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室改善的改善的Speed Up（改善速度企业竞争力）（

30、改善速度企业竞争力）企业企业*不需投入资金的改善不需投入资金的改善*利润能提高多少利润能提高多少?*该改善能继续发挥效果并持续下去该改善能继续发挥效果并持续下去?2）有效益的改善）有效益的改善 所谓有效益的改善是指提所谓有效益的改善是指提高品质、确保交货期，而且还高品质、确保交货期，而且还要减少人力及库存的改善要减少人力及库存的改善 *虽然工数降低了，但质量却变坏了虽然工数降低了，但质量却变坏了 *虽然降低了虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没有减少。而周围的作业人员有富余时间，个人的工作量，但人却没有减少。而周围的作业人员有富余时间，在不断催促前工序的作业者加快生产速度。在不断催促前工序的

31、作业者加快生产速度。*虽然作业已实现小批量化，但换模时间及库存量都增加了。虽然作业已实现小批量化，但换模时间及库存量都增加了。*虽然人员减少了，但设备投资却花了很多钱。虽然人员减少了，但设备投资却花了很多钱。*虽然做了改善，但改变人员的话则马上恢复原来状况。虽然做了改善，但改变人员的话则马上恢复原来状况。没有效益的改善没有效益的改善现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室*抛开固有的观念抛开固有的观念*马上就做，不要讲理由马上就做，不要讲理由*不以金钱投入为借口，以智慧取胜不以金钱投入为借口，以智慧取胜*找出找出“真因真因”。问五次。问五次“为什么为

32、什么”*改善无止境。要认为现在是最差的改善无止境。要认为现在是最差的现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室育人育人符合标准作业的技能符合标准作业的技能有发现异常并作正确处理的技能有发现异常并作正确处理的技能有改善现场问题和浪费问题的能力有改善现场问题和浪费问题的能力团队精神团队精神能够发挥每个人的技能能够发挥每个人的技能强项与弱项明确强项与弱项明确发挥集团力量发挥集团力量技能向上、技能扩大技能向上、技能扩大什么都可以谈，什么都谈的拢什么都可以谈，什么都谈的拢现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室1）目标

33、的达成）目标的达成2）工作的标准化及标准化的提升）工作的标准化及标准化的提升3）部下的培养）部下的培养2.班组长的职责班组长的职责现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室品质保证体制的改善品质保证体制的改善主任的目标主任的目标方策方策班长的目标班长的目标方策方策PDCA物流的改善物流的改善预实算管理（指标的控制管理）预实算管理（指标的控制管理）计划并实施技能提升方案计划并实施技能提升方案通过通过部下部下的力的力量，量，达到达到QDC目标目标展开展开现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室2 2）工作的标准化

34、及标准化的提升）工作的标准化及标准化的提升PDCA循环管循环管理方法，重要的理方法，重要的是经常制定出最是经常制定出最好的标准好的标准与改善受益相关与改善受益相关标准化标准化作业作业观察观察指导指导训练训练改善改善制作标准作业书制作标准作业书作业指导作业指导作业遵守作业遵守作业观察作业观察标准作业书的修订标准作业书的修订质量不合格的发生质量不合格的发生改善的先后顺序：首先是改善改善的先后顺序：首先是改善工作流程（工程），其次是作工作流程（工程），其次是作业改善、设备改善等业改善、设备改善等改善的着眼点改善的着眼点现现 实实 状状 态态应应 有有 的的 状状 态态（差距）（差距）这差距就是问题这

35、差距就是问题现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室 进行正确的工作（设定标准作业）部下彻底地、正确地进行工作（使之遵守标准作业）研究更好的工作（改善标准作业）抓住异常，处理异常（处理异常）创造良好的生产环境“工作标准化及标准化的提升工作标准化及标准化的提升”中须做好以下五个方面的工中须做好以下五个方面的工作作现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室3）部下的培养）部下的培养 培养专业人员（高度复合型人才）培养专业人员（高度复合型人才）育人育人激激发发出出能能力力 提提 高高责任感责任感强调性强调性努努 力

36、力组织人（专业集团）组织人（专业集团）因此：因此：提高自己的技能提高自己的技能培养接班人培养接班人培养新人培养新人培育组织培育组织 尽管部属每一个人都很优秀，如不建立团队合作，依然无法达成目标，尽管部属每一个人都很优秀，如不建立团队合作，依然无法达成目标，建立团队合作方能使每一个人的能力得到发挥，才能说有所成果。建立团队合作方能使每一个人的能力得到发挥，才能说有所成果。因此班组长必需因此班组长必需对部属全员传达关于职场想要如何做的梦想及想法。对部属全员传达关于职场想要如何做的梦想及想法。成为团队的核心培育领导人。成为团队的核心培育领导人。明示团队的目标，给予每人职务，扩展其个性。明示团队的目标

37、，给予每人职务，扩展其个性。制订团队职场的规律、规则让全员遵守。制订团队职场的规律、规则让全员遵守。与部属全员对话，努力于意志的沟通等与部属全员对话，努力于意志的沟通等 现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室1）方针的制定及实现）方针的制定及实现2）培育人才）培育人才3）创造工作环境）创造工作环境3.管理者（部长）的职责管理者（部长）的职责现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室目 标 方 策目 标 方 策目 标 方 策目 标 方 策厂厂 长长部部 长长班班 组组 长长副副 厂厂 长长厂厂 长长部部 长长

38、班班 组组 长长副副 厂厂 长长目目 标标 方方 策策目目 标标 方方 策策目目 标标 方方 策策目目 标标 方方 策策1）方针的制定及实现）方针的制定及实现现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室目标目标 方策方策/目标目标 方策方策/目标目标 方策方策/目标目标 方策方策/目标目标 方策方策/目标目标 方策方策/目标目标 方策方策/目标目标厂长厂长部长部长班长班长现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室方针管理图解（方针管理图解（PDCA循环）循环）活动计划书活动计划书改善计划书改善计划书改善课题一览表

39、改善课题一览表管理项目进展表管理项目进展表会议确认会议确认诊断诊断未达成报告分析未达成报告分析（原因、对策）（原因、对策）回顾（）回顾（）改善课题的实施改善课题的实施方针管理方针管理现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室2）培育人才）培育人才推动提高技能措施和追踪教育训练计划的实施推动提高技能措施和追踪教育训练计划的实施培养并培养并正确评价班长工作正确评价班长工作 追踪追踪QC小组活动的开展并设法提高各岗位的活性小组活动的开展并设法提高各岗位的活性 培育人才培育人才现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室

40、 *排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。下工作。*让部下明确其任务及权限。（要让部下指导最后的责任是要自己让部下明确其任务及权限。（要让部下指导最后的责任是要自己承担的）承担的）*与其他部门的协调应由自己出面。与其他部门的协调应由自己出面。*平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。*对部下的工作情况要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的对部下的工作情况要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战。工作挑战。3）创造工作环境）创造工作环

41、境现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室班班 长长职职责责生产目标（生产目标（QDC）的完成的完成l l 最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标（最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标（QDC）l l 明确班组的目标，并让部下彻底了解完成这一目标的工作方法明确班组的目标，并让部下彻底了解完成这一目标的工作方法l l 定量把握各个管理项目，以定量把握各个管理项目，以PDCA的的管理方法，努力提升标准，实现管理的良性循环管理方法，努力提升标准，实现管理的良性循环l l 合理调整包括本岗位在内的相关工序，努力以更有利的方式改善合理调整包括本岗

42、位在内的相关工序，努力以更有利的方式改善部下的培养部下的培养l l 技能的传授技能的传授 l l 后继者的培养后继者的培养 l l 新人的培养新人的培养组建团队组建团队l l QC小集团活动的推进小集团活动的推进行行动动目标与对策的明确目标与对策的明确化（方针管理）化（方针管理）l l 明确本班组（工序）的方针、目标，具体活动向部下展开明确本班组（工序）的方针、目标，具体活动向部下展开l l 明确班组成员的职责分担，确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况明确班组成员的职责分担，确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况推进标准的维持及推进标准的维持及改革活动改革活动l l 针对管理项目的目标、

43、计划，检验实际工作业绩，寻找问题点的原因并实施改善针对管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找问题点的原因并实施改善l l 设定标准作业，实施标准作业设定标准作业，实施标准作业l l 观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善l l 制作制作正常、异常皆可用眼睛判断的状态，实现目视管理正常、异常皆可用眼睛判断的状态，实现目视管理处理异常情况的对处理异常情况的对策策l l 发生异常时，必须采用发生异常时，必须采用5现主义作确认，还应立即与有关部门联系现主义作确认，还应立即与有关部门联系l l 根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指

44、示根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示人员计划及操作规人员计划及操作规程的实施程的实施l l 根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数l l 按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使支援者能熟练掌握操作方法的指导者按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使支援者能熟练掌握操作方法的指导者原始价与生产性管原始价与生产性管理的实施理的实施l l 进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）l l 管理小组的生产性指标管理小组的生产性指标提高技能措施的推提高技能措施的推进

45、进l l 按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施l l 对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导部下的培养部下的培养l l 与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导l l 指导、援助指导、援助QC小组的各项活动，以提高小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平小组活动质与量的水平l l 对部下的提案进行审查、评价对部下的提案进行审查、评价现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车

46、身厂商用车车身厂QCD改善室改善室主主 任任职职责责生产目标（生产目标（QDC）的完成的完成l l 最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标l l 针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给部针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给部l l 明确所辖班组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。明确所辖班组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。l l 合理调整作业区工序，谋求盈利状况的改善合理调整作业区工序，谋求盈利状况的改善部下的培养部下的培养l l 推动提高技能措施的实施推动提高技能措施的实施l l 培养

47、班长培养班长l l 追踪追踪QC小组活动的开展小组活动的开展组建团队组建团队l l 加强对班长的领导加强对班长的领导行行动动目标与对策的明确目标与对策的明确化（方针管理）化（方针管理）l l 按照部里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本作业区具体的工作规程以及按照部里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本作业区具体的工作规程以及对作业部所承担项目的改善方案对作业部所承担项目的改善方案l l 指导班长指导班长C&J方案的制定及总结方案的制定及总结推进标准的维持及推进标准的维持及改革活动改革活动l l 针对管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善针

48、对管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善l l 巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助班长就地改善巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助班长就地改善l l 针对作业区、班组之间发生的问题进行协调，实施改善措施针对作业区、班组之间发生的问题进行协调，实施改善措施处理异常情况的处理异常情况的对策对策l l 出现异常情况并妨碍生产时，尽快与部长联系，并向班长发出改善的指令出现异常情况并妨碍生产时，尽快与部长联系，并向班长发出改善的指令l l 向班长提出年度、月的工作目标及用人计划向班长提出年度、月的工作目标及用人计

49、划人员计划及操作规人员计划及操作规程的实施程的实施l l 汇总班长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配汇总班长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配l l 进行工段的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）进行工段的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）原始价与生产性管原始价与生产性管理的实施理的实施l l 管理工段的生产性指标管理工段的生产性指标l l 必要时将科长的有关指示传达给班长必要时将科长的有关指示传达给班长提高技能措施的提高技能措施的推进推进l l 着眼将来培养作为科员的人材，制定教育训练计划着眼将来培养作为科员的人材

50、，制定教育训练计划l l 对班长所实施的教育训练活动给予必要的支持对班长所实施的教育训练活动给予必要的支持部下的培养部下的培养l l 根据获得的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导班长的工作根据获得的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导班长的工作l l 在内部调整班长，提出对组员的评价，让组员的工作在作业区内受到公正的评价在内部调整班长，提出对组员的评价，让组员的工作在作业区内受到公正的评价现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室部部 长长职职责责生产目标（生产目标（QDC）的完成的完成l l 最大限度地发挥生产三

51、要素的作用，完成生产目标最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标l l 与主任交换意见，制定出针对作业部的目标、课题所采取的对策及活动的内容与主任交换意见，制定出针对作业部的目标、课题所采取的对策及活动的内容l l 明确作业部的方针、目标，并指导部下开展工作明确作业部的方针、目标，并指导部下开展工作l l 协调与其它部门的关系协调与其它部门的关系部下的培养部下的培养l l 追踪教育训练计划的实施追踪教育训练计划的实施l l 掌握并正确评价班长工作掌握并正确评价班长工作l l 设法提高各岗位的活性设法提高各岗位的活性组建团队组建团队l l 关注各组的活动关注各组的活动行行动动目标与对策的明确

52、目标与对策的明确化（方针管理）化（方针管理）l l 针对作业部的方针、目标、对策、课题，制定改善方案针对作业部的方针、目标、对策、课题，制定改善方案l l 适时指导作业区主任、班长的适时指导作业区主任、班长的C&J方案的制定及总结并随时跟踪其应用情况方案的制定及总结并随时跟踪其应用情况推进标准的维持及推进标准的维持及改革活动改革活动l l 针对针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确l l 巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，并与班长、工段长确认检查情况巡视各个工作岗位，检查各

53、岗位是否按操作规程生产，并与班长、工段长确认检查情况l l 有效地用活所有的科员有效地用活所有的科员处理异常情况的处理异常情况的对策对策l l 当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系l l 与工段长、班长探讨年度的计划与工段长、班长探讨年度的计划人员计划及操作规人员计划及操作规程的实施程的实施l l 根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系l l 进行科室的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）进行科室的予决算管理（

54、直接劳动、直接使用的材料、经费）原始价与生产性管原始价与生产性管理的实施理的实施l l 管理科室的生产性指标管理科室的生产性指标提高技能的推进提高技能的推进l l 追踪提高技能的措施计划及实施结果追踪提高技能的措施计划及实施结果部下的培养部下的培养l l 与监督者保持密切的交流，针对管理过程中的问题进行探讨与监督者保持密切的交流，针对管理过程中的问题进行探讨l l 正确地评价各项工作正确地评价各项工作l l 营造易于工作的环境营造易于工作的环境现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室第五章第五章 现场管理的推进方法现场管理的推进方法现场管理现场管理（

55、Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室1.管理的基本管理的基本PDCA工作标准化工作标准化这两点十分重要这两点十分重要现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室1）工作的标准化）工作的标准化(1)何谓标准何谓标准？标准标准=范本范本=设定条件设定条件 A.是是生产活动生产活动最基本的最基本的条件条件，也是工作的也是工作的依据依据。过去过去 B.是是现阶段做法中现阶段做法中最好的最好的办法办法 现在现在 C.可以随着技术的进步、技能的提升可以随着技术的进步、技能的提升 以及改善不断提高以及改善不断提高。将来将来标标 准准现场管

56、理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室标准化包含以下步骤标准化包含以下步骤制定标准制定标准执行标准执行标准完善标准完善标准 A.什么是标准化？什么是标准化？标准化标准化是对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成是对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为个过程称之为“标准化标准化”。可以说：遵守更好的工作方法，即已确定的标准并将其与可以说：遵守更好的工作方法，即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作就是改善结合起来的工作就是标准化标准

57、化。标标 准准 化化现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室B.为什么要标准化？为什么要标准化？标标准准化化附带效果附带效果特别效果特别效果降低成本降低成本文件化文件化/系统化系统化少量化少量化/精简化精简化互换性互换性/共同性共同性确保品质确保品质技术知识普及技术知识普及技术积累技术积累/进步进步环境保护环境保护安全生产安全生产通用效果通用效果防止混乱防止混乱/明确责任明确责任问题的再发防止问题的再发防止现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室顺序顺序1：生产活动基本标准的设定：生产活动基本标准的设定工程

58、作业表工程作业表 标准作业书标准作业书标准时间等标准时间等C.标准化的推进方法标准化的推进方法顺序顺序2：彻底遵守已设定的标准，并开展持续遵守的维持管理活动：彻底遵守已设定的标准，并开展持续遵守的维持管理活动作业观察及其记录作业观察及其记录定期巡视，并做记录定期巡视，并做记录顺序顺序3 3：问题的明显化及反馈活动：问题的明显化及反馈活动QC手法手法IE手法手法PM分析手法分析手法 整理出能说明问题的数据。整理出能说明问题的数据。顺序：为提高生产效率所作的改善活动顺序：为提高生产效率所作的改善活动业务处理基准书业务处理基准书设备使用基准书设备使用基准书 点检基准书点检基准书管理工程图管理工程图

59、检查規格等检查規格等工作教导方法工作教导方法3阶段、作业要件一览表、阶段、作业要件一览表、安全基准书等安全基准书等业务运营的标准化业务运营的标准化设备管理的标准化设备管理的标准化作业的标准化作业的标准化品质管理的标准化品质管理的标准化其他的标准化其他的标准化工工作作的的标标准准化化现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室采取措施采取措施决定目标决定目标决定实现目决定实现目标的方策标的方策教育训练教育训练工作工作检查实施状检查实施状况的结果况的结果PLANACTIONCHECKDO管理的四个步骤管理的四个步骤2）PDCA的良性循环的良性循环现场管理现场

60、管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室2.提高现场管理水平提高现场管理水平强化维持管理强化维持管理贯彻源流管理贯彻源流管理事先管理的建立事先管理的建立“一完、源、彻一完、源、彻”现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室 强化维持继续管理那就是以标准为基础，围绕强化维持继续管理那就是以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。确立一种绝对不会倒退的管理体制。班组长在日常业务中针对班组长在日常业务中针对4M（人、物、设备、方法）进行维持管理（人、物、设备、方法）进行维持管理时，要致力

61、于阻止散差及倒退的工作。因此，应有计划地实施作业观察、时，要致力于阻止散差及倒退的工作。因此，应有计划地实施作业观察、检查、跟踪，以确定标准是否有问题，以及标准是否确实被作业者所遵检查、跟踪，以确定标准是否有问题，以及标准是否确实被作业者所遵守。如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定守。如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。化。有了这些日常的维持工作为基础，就可以开始打破现状，提高标准有了这些日常的维持工作为基础，就可以开始打破现状，提高标准的水平。的水平。现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室暂定对策暂

62、定对策恒久对策恒久对策 发生源对策发生源对策源流对策源流对策 所谓源流管理就是为了实现应有的姿态，将已发生问题的原所谓源流管理就是为了实现应有的姿态，将已发生问题的原因分类成因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的不合格品流向下一道工序的“暂定对策暂定对策”及针对问题根源的及针对问题根源的“恒恒久对策久对策”。其中其中“恒久对策恒久对策”又分为设备对策及零件的变更等又分为设备对

63、策及零件的变更等“发生源对策发生源对策”，以及将问题的原因追溯到零件和设备的设计，以及将问题的原因追溯到零件和设备的设计，从图纸上进行修改的从图纸上进行修改的“源流对策源流对策”。现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室 所谓事先管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想所谓事先管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。因此，因此，过去的经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态，对事先预过去的经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态，对事先

64、预知和处理今后将要发生的问题是很有必要。知和处理今后将要发生的问题是很有必要。事先管理事先管理 维持型（维持现状水平的活动）维持型（维持现状水平的活动）变革型（一口气提高水平的活动）变革型（一口气提高水平的活动）现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室 （1）维持型）维持型 由于由于4M（人、物，设备、方法）发生变化时，就容易发生（人、物，设备、方法）发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目，就是预先制定对策。重点管理项目，就是预先制定对策。（2

65、）变革型）变革型 新产品的开发及新设备的引用中，我们可以捕捉到快速提高新产品的开发及新设备的引用中，我们可以捕捉到快速提高Q、D、C标准的最大机会，在生产与开发的联合活动中我们可以标准的最大机会，在生产与开发的联合活动中我们可以一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据MP信息营造保养好信息营造保养好设备的良好工作结构，使这些工作项目一开始就得到了改善。设备的良好工作结构，使这些工作项目一开始就得到了改善。现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用车车身厂QCD改善室改善室现场管理的组织运作现场管理的组织运作计计划划科科活活动动计计划划组组业业

66、务务计计划划班班业业务务计计划划制制 的的订订 活活重重 动动点点 计计项项 划划目目实实施施评评价价与与对对应应根据管理图实施日常管理根据管理图实施日常管理改善改善活动活动修订修订标准标准发现异常发现异常分析与评价分析与评价融入日常活动之中融入日常活动之中设定人、物、设备的管设定人、物、设备的管理方法（贯彻标准）理方法（贯彻标准）使用检查表定期诊断使用检查表定期诊断TGK活动水准，并针对已明显化的问题进行改善，以提升至更高水准活动水准，并针对已明显化的问题进行改善，以提升至更高水准实实 施施 定定 期期 诊诊 断断 以以 提提 升升 活活 动动 水水 准准方针展开方针展开日日常常活活动动的的实实践践贯贯 彻彻 标标 准准实施技能实施技能教育培训教育培训实施自主实施自主保养活动保养活动活动结果活动结果的分析总结的分析总结车身厂现场管理推进介绍.样板线建设（建立内一公司级样板线；建立每个工段一个样板班组；QRQC导入作业部；）.班组管理（班组长培训；制定班组管理和班组长管理标准；每月开展对作业班组现场诊断；生产部每月开展5S诊断）现场管理现场管理（Genba Kanri）商用车车身厂商用