《人力资源规划》PPT课件.ppt

人力资源规划讲座,授课时数：2 王冰洁 电子科大经管学院,主要内容,什么是人力资源规划？ 人力资源规划的过程 人力资源需求或供给预测的方法 劳动定额定员管理,人力资源规划概述,人力资源规划（计划） 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。,概念,为什么要制定人力资源规划,A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）； B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。,在稳态情况下，人力资源规划并非必要 但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。,人力资源规划必要性,人力资源计划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源规划的目的与作用,预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人（Over hire）而后进行裁员（Layoff） 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 统领HR的其他活动,从人员配备图看HRP,有效人力资源规划的原则,企业经营战略 企业年度经营计划,招聘计划 培训与开发计划 人员优化组合计划 薪酬计划 晋升计划 员工关系计划 职业发展计划 退休计划 ,人力资源计划的 内部一致性,人力资源计划的 外部一致性,人力资源规划的程序和预测,人力资源规划的过程模型,N,Y,人力资源需求分析与预测方法,定性方法 经验预测法（由上而下 Vs.由下而上） 头脑风暴（Brainstorming） 德尔菲（Delphi）预测法 定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未来的人力资源情况,人力资源需求预测的定量方法,趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图（Scatter plots）即通过预测与人力资源需求相关的先行指标（Leading indicator）的变化来预测人力资源的数量变化，如，医院规模（床位数量）与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润,Question,通过上述方法预测出的人力资源的需求数量是否为未来真正的需求呢？,人力资源需求预测修正因素,提高产品或服务质量的决策 进入新市场、建立新工厂的决策 技术变革对劳动力的替代 管理变革所导致的生产率的变化 近期出现的异常离职率 组织结构调整或战略转变,人力资源供给分析,1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给,2.外部供给：从外部来供给人力资源 社会（地区、国家）人力资源整体供给 组织细分的人力资源供给源,人力资源内部供给方法,人员替代图法，即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。 人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者,马尔柯夫转移矩阵分析（Markov Transitional Matrix） 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复,人员替换图,职位,职任,接替人,现职,总经理,生产经理,王（41岁）,张（50岁）,A/2,B/2,职位,职任,接替人,现职,生产经理,生产副经理,刘（40岁）,王（41岁）,B/2,A/2,财务经理,财务副经理,高（37岁）,于（50岁）,B/3,B/2,人事经理,人事副经理,孟（40岁）,李（45岁）,C/2,B/1,A：现在就可以提拔；B：还需要培训；C：不合适 1：绩效突出；2：优秀；3：一般；4：较差,马尔柯夫转移矩阵（a）,转移矩阵（b）,人力资源外部供给所考虑的因素,本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等） 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量） 本地区经济发展水平 本地区物价水平（通胀率） 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量 国家、地区法规的影响,组织特定人力资源供给源,细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企业的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人员、某街道过往行人等等 成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活背景的学生、百事公司VS二流商业学校学生、某企业成功人士分析VS居所在20英里以内的员工） 失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招聘广告的路人）,人力资源短缺行动方案及政策选择,把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求； 鼓励员工加班加点 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率 聘用一些兼职人员 聘用一些临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 添置新设备，用设备来减少人员的短缺,雇佣弹性,临时雇佣,保持生产规模的弹性 免除管理激励措施以及福利负担 临时就业服务机构的培训使双方的适应变得容易 临时人员在不同公司的经验可以共享 临时雇员与正式全职人员的关系,裁员后，先安排加班，等一段时间后，再安排临时人员 同时努力防止在企业内部形成一种双层社会和二等公民的感觉，如建议就业服务机构提供可比性的福利、提供小奖励措施等,人力资源过剩行动方案及政策选择,扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务 转移员工到其他企业 鼓励提前退休 减少工作时间 减低工资与减少福利 鼓励员工辞职 临时下岗 辞退与裁员 卖掉或关掉一些子公司,裁员,降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力； 技术变革减少了对人力资源的数量需求； 企业并购减少了官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员； 劳动力成本的压力导致工厂的迁移,裁员失败可能的原因,短期获利，但长期效应可能是负的； 许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产； 侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险； 员工看不到晋升与发展的希望，士气低落 裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象,人力资源规划典型个案,日本松下公司准确预测劳动力 亚特兰大贝尔公司裁员计划失败 讨论： 1、两个公司分别是通过什么来预测人力资源需求的？ 2、针对人力资源需求计划，两个公司分别采用了什么措施？导致了什么样的后果？,企业劳动定额定员管理,概念：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。 范围：凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生肋生产工人，以及服务人员和各类管理、技术人员。,劳动定员管理,劳动定额管理,概念 ：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预选规定的活劳动消耗量的标准。 表现形式 ：时间定额（或者工时定额）和产量定额。 时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。还可以采用看管定额或服务定额的形式 。,为企业用人提供科学标准。 定员是劳动工资计划的基础。 是企业内部劳动力调配的主要依据。 有利于为企业人力资源规划提供基础。 有利于提高员工队伍的素质,劳动定额定员的作用,劳动定员的原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约为目标 各类人员的比例关系要协调。 要做到人尽其才，人事相宜。 要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内处环境。,定员方法,1.根据劳动效率定员,企业定员人数=,计划期生产任务总量,工人劳动效率出勤率,2.根据设备定员,企业定员人数=,需要开动的设备台数每台设备开动班次,工人看管定额出勤率,定员方法,3.根据岗位定员,岗位定员人数=,共同操作的各岗位生产工作时间的总和,工作班时间-休息时间,4.根据比例定员,某类人员定员人数=员工总数或某类员工总数 定员标准比例,5.根据组织机构、职责范围和业务分工定员,活动,每个小组推选一位总经理 总经理组织 大家进行人力资源需求和供给分析 分析之前一定要明确公司的经营目标和经营计划 确定公司的人力资源需求数量 时间为20分钟,总结,什么是人力资源规划？ 人力资源规划的过程 人力资源需求或供给预测的方法 劳动定额定员,谢谢,