作业成本管理教材

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1、作业成本管理(ABC)一、ABC的背景 1.传统成本计算的假设前提 (1)成本要素结构 (2)产品的生产特征 2.现代生产环境的变化 (1)技术的发展 CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP 一、ABC的背景(2)产品特征 需求的多元化 品质的独特个性 产品寿命周期的变化 战略管理思想的引入 FMS的必然性一、ABC的背景 3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问 费用与产品的关联度的削弱 人工小时与机器小时的不足(2)成本计算方法对决策的影响 就财务会计而言,影响不大 对企业经营决策影响的双重性一、ABC的背景(3)举例说明 例(1)单一品种的成本计算 原材料 直接归入法

2、人工费 某一品种产品 间接费用一、ABC的背景原材料直接人工不同品种产品 例(2)多品种的成本计算直接归入间接费用中间账户平均分配一、ABC的背景(1)技术的发展*市场竞争由国内向全球渗透*规模经济向市场应变能力转化*CIM是解决以上问题的现实选择-CAD开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟一、ABC的背景-CAE对设计的可行性(生产上,成本上)进行测试-CAM降低设计转化为生产的时间,减少新产品投产准备时间-FMS以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化，质量更高，准备时间下降，人工与设备成本减少（弊端：失业、投资压力、管理的滞后）-

3、JIT目标：消除浪费、消除不增值作业 例：加工 检验 移动 等待 储存 在以上大阶段，只有加工是增值作业 具体内容：一、ABC的背景一、ABC的背景 JIT制造，按订单生产，上道工序服从于下道 JIT购货，按需购货（必须与供应商有长期合作关系，保证及时供货，价格优惠）JIT存货，就是零存货，这来自于JIT JIT制造，实施JIT的基础条件，共有九条一、ABC的背景 低存货水平、采用需求拉动、小规模采购、快速生产准备、人员技能多面手（一人具备不同技能）、FMS、TQM（高质量保证高效率）、有效的设备维护系统、持续改善的工作环境（培养职工的忠诚）一、ABC的背景 JIT的实施效果显示：（美国22家

4、企业抽查），供应商数量下降67%，报废反修减少44%，启动时间下降47%，存货下降一、ABC的背景现代生产的大特征现代生产的大特征1.日本大阪大学中谷严教授指出现代生 产的五大特征：第一：流动化。人才流动、资本流动 第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范围经济也就意味着突破行业界限 第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化，也就是说，个性化替代了流行化 一、ABC的背景 第四：国际化。在全球范围有效的利用资源，在发达国家从事基础研究，在落后国家从事制造业 第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信息化作为基础 以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性一、ABC的背景 2.需求多元化、个性化与产品

5、寿命周期 （1）个性化导致多元化 显然，独特的需求必然导致多元化的产品需求 （2）多元化导致产品寿命周期缩短 流行导致产品有较长的生命周期 追求时尚使许多传统产品过早退出市场 一、ABC的背景（3）产品寿命周期的三种含义 *传统的产品生产周期（价值链）研发 设计 促销 供货 售后服务 *产品的市场周期 导入 成长 成熟 衰退 *产品的消费周期 购入 使用 废弃 一、ABC的背景（4）三种周期的相互关系 市场周期 消费周期 生产周期战略管理与FMS的必然性 1.战略管理的两大基本特征 2.FMS来源于多元化与个性化特征 3.FMS的基本思想 第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括

6、了四大内容的组合*生产过程自动化 订货 设计 投料 加工 组装 检验 保管 发货战略管理与FMS的必然性*信息系统自动化 CAD、CAM、CAT*无人运行*多品种、小批量的FMS 第二，FMS硬件要素 市场要求多元化、短期化、细分化 生产要求可从七个方面体现弹性战略管理与FMS的必然性（1）机械弹性：为适应生产采纳特定的部品，对机器进行调整的难以程度（2）产品弹性：拥有经济且快速的由原产品向新产品转型的能力（3）工程弹性：一种部品能同时适用于多项工程（4）作业弹性：一种作业可随时转换成另一种作业（5）程序弹性：即使遇到故障也能继续加工希望的部品（6）产量弹性：针对产量的增减，均能合理运用而获利

7、（7）扩充弹性：根据需要能立即扩充FMS的规模战略管理与FMS的必然性 第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT 3.传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题战略管理与FMS的必然性资源动因金额分配率A 产品质控小时(450)90,000$200/小时100生产准备 次数(450)135,000$300/次1采购次数(1000)105,000$105/次10客户订单 张数(200)120,000$60/张5设备运转 小时(75000)150,000$2/小时1,000$6000,000战略管理与FMS的必然性 传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8

8、元/小时 (注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000 严格来讲:A产品实际消耗资源战略管理与FMS的必然性 质控 100*200=$20,000 生产准备 1*300=$300 合计 采购 10*105=$1,050 成本 客户订单 5*60=$300$23,650 设备运转 2*1,000=$2,000战略管理与FMS的必然性 饮料 门票 吃饭 合计 A 11 0 4 15 B 20 8 14 42 C 15 4 8 27 D 14 4 6 24 合计 60 16 32 108 平均 15 4 8 27 方法A 方法B 间接成本 制造费 间接材

9、料 间接人工 其它费用 分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时 成本对象 间接成本 直接材料 直接材料 直接人工 直接人工 战略管理与FMS的必然性本接间成直接成本本接间成直接成本战略管理与FMS的必然性 4.ABC的基本思想（1）更加准确计算产品成本，作业消耗资源，产品消耗作业（2）ABC的成本流程 资源 产 直接成本 间接成本 A1 品 A2 A：线 An 二、ABC的基本原理 1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容 设计、管理、采购、信息系统、财产税、保险、折旧费、水电等*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本

10、与变动成本 资源 预计费用 作业量 分配基础 约束性$60，000 5，000（生产能力）$12 酌量性$20，000 4，000（预计）$5$80,000$17 2.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化 一般以成本中心为作业基础（西方100-1000个）*作业链 供应商 作业A 作业 B-作业n 顾客（2）作业的分类*数量作业，由产品数量引起 动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发（3）作业间的关系 辅助作业 数量作业

11、批次作业 3.作业动因（1）什么是动因 动因是作业消耗资源的根本原因 仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：作业成本动因作业活动设备保养机器小时批次活动设备调试调试次数批次作业安排订单生产 订单数量批次作业开发新产品品种数量产品辅助作业产品质量改进 工程变动数 产品辅助作业（2）动因是产品消耗作业的桥梁作业作业成本 作业动因 分配率材料采购25,00025 次1,000材料检验 12,50010 次1,250材料分发12,5005 次2,500 某张订单分4次采购，检验3次，分2次投产，生产100件，每件耗用人工1小时（本月共耗用40，000人工小时）按传统法计算 50，000/4

12、0，000*100=125元 按作业成本法：4*1，000+3*1，250+2*2，500=12，750元（3）动因选择 第一种：业务动因 以作业发生的次数为计量单位，它假设每次作业消耗的资源是相同的 例如：生产准备次数，订单数量、设备调试次数，业务动因计量成本最低，但准确性最差。第二种：时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。它假设单位时间的作业耗用的资源是相同例如：生产准备时间，生产调试时间等 时间动因计量成本较高，但准确性上升 第三种：直接动因 以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本 举例：以销售作业为例 第一种选择，每一客户的成本（假设所有客户耗用相同）

13、第二种选择，每一客户单位时间成本（时间不同，单位时间耗费相同）第三种选择，每一客户实际成本（时间不同，单耗也不一样）举例 一、情况简介 1.原来生产：blue、black两种pen 现增加 red、purple两个新品种 2.数据分析 red purple 价格 3%10%利率 14.8%18.2%overhead 300%of direct labor cost 合计$60,000 具体分析资源消耗金额间接人工20,000福利费16,000(其中 8,000 属于直接人工部分)计算机耗费10,000设备折旧8,000维护保养4,000能源消耗2,000合计60,000 二、ABC analy

14、sis 1.overhead expense category$60,000(其中8,000属直接人工)resource六大类 2.作业分类 作业 生产批次 生产准备 管理 设备 福利费 动因 批次 时间 部件数 机器小时 间接人工 品种 B L R P 3.作业成本批次生产准备 管理机器设备合计间接人工即福利费50%40%10%-$28,000计算机费80%-20%-10,000折旧100%8,000维护保养100%4,000能源消耗100%2,000作业成本$22,000$11,200$4,800$14,000$52,000动因量150526410,000动因分配率$147$21$2,10

15、0$1.4资源消耗情况项目BLRP合计销货量50,00040,0009,0001,000100,000单价1.51.51.551.65-直接材料(单件)0.50.50.520.55-直接人工0.20.20.20.2-机器小时0.10.10.10.110,000生产批次50503812150生产准备2005022848526部件数11114作业成本分配于四大产品项目BLRP合计生产批次(147)7,3337,3335,5731,76022,000生产准备(21)4,2591,0654,8551,02211,200管理(1200)1,2001,2001,2001,2004,800机器设备(1.4)

16、7,0005,6001,26014014,000合计19,79215,19812,888 4,12252,0004、传统成本计算项目BLRP合计收入75,00060,00013,9501,650150,600DM25,00020,0004,68055050,230DC10,0008,0001,80020020,000300%DC 30,00024,0005,40060060,000利润10,0008,0002,07030020,370毛利率13.3%13.3%14.8%18.2%13.5%5、ABC计算项目BLRP合计收入75,00060,00013,9501,650150,600DM25,0

17、0020,0004,68055050,230DL10,0008,0001,80020020,00040%4,00036,0003,20028,8007206,750808208,00072,370生产批次7,3337,3335,5731,76022,000生产准备4,2591,0654,8551,02211,200部件1,2001,2001,2001,2004,800机器设备7,0005,60014014014,000收益16,20813,602-6,138-3,30220,370毛利率21.6%22.7%-44%-200.1%13.5%作业成本系统最佳设计 计 量 成 本最佳点计量准确度误差

18、损失总成本计量成本累积销售曲线图 销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重产品盈利曲线图 300%250%200%50%020%60%80%40%产品品种累积盈利比重100%30%100%150%350%资源消耗情况项目BLRP合计销货量50,00040,0009,0001,000100,000单价1.51.51.551.65-直接材料(单件)0.50.50.520.55-直接人工0.20.20.20.2-机器小时0.10.10.10.110,000生产批次50503812150生产准备2005022848526部件数11114作业成本分配于四大

19、产品项目BLRP合计生产批次(147)7,3337,3335,5731,76022,000生产准备(21)4,2591,0654,8551,02211,200管理(1200)1,2001,2001,2001,2004,800机器设备(1.4)7,0005,6001,26014014,000合计19,79215,19812,888 4,12252,0004、传统成本计算项目BLRP合计收入75,00060,00013,9501,650150,600DM25,00020,0004,68055050,230DC10,0008,0001,80020020,000300%DC 30,00024,0005

20、,40060060,000利润10,0008,0002,07030020,370毛利率13.3%13.3%14.8%18.2%13.5%5、ABC计算项目BLRP合计收入75,00060,00013,9501,650150,600DM25,00020,0004,68055050,230DL10,0008,0001,80020020,00040%4,00036,0003,20028,8007206,750808208,00072,370生产批次7,3337,3335,5731,76022,000生产准备4,2591,0654,8551,02211,200部件1,2001,2001,2001,20

21、04,800机器设备7,0005,60014014014,000收益16,20813,602-6,138-3,30220,370毛利率21.6%22.7%-44%-200.1%13.5%作业成本系统最佳设计 计 量 成 本最佳点计量准确度误差损失总成本计量成本累积销售曲线图 销售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重产品盈利曲线图 300%250%200%50%020%60%80%40%产品品种累积盈利比重100%30%100%150%350%产品如何定价 1、二种基本的定价模式(1)以市场为基础的定价 在一个完全竞争的市场，价格优势是竞争关键，而

22、成本的降低是取得价格优势的基础。(2)以成本为基础的定价 在一个不完全竞争的市场，成本是定价的唯一基础。2、短期定价与长期定价(1)长期定价应考虑整个产品寿命周期成本(2)短期定价更多考虑相关成本 例如：制造业应考虑的相关成本，额外增加的料费、从工费、制造费，除以上以外，还应考虑以下相关因素：现在生产能力能否满足定单要求，资源消耗的机会成本 特殊定价与正常定价的关系3、订单成本计算 某公司接到一张100件A产品的订单。这张订单所涉及的作业活动及其最佳成本计算如下表所示：定单成本计算作业成本作业分配率作业耗用量总成本($)材料$12.4/件100 件1240直接人工$50/小时60 小时3000

23、设备$60/小时80 小时4800实物量耗费9040采购费$150/次10 次1500投产批次$200/次6 次1200订单成本计算(续表)设备调试$80/小时18 小时1440购销合同$100 次1 次100批次作业耗费4240设备保养$75 小时20 小时1500生产辅助费1500合计147803、订单成本计算(1)100件，总成本$14780，单位成本$147.8(2)1000件，总成本$(90400+5740)96140，单件$96.14(3)若以成本加成20%定价：生产100件，单价$177.36。生产1000件，单价$115.37顾客盈利分析1、顾客的不同特征服务成本高的客户服务成

24、本低的客户特殊定货正常定货小批量生产大批量生产一次性客户老客户特定送货需求正常送货人工操作自动化较高的营销储备较少的营销成本需求有存货储备适时供应赊账支付方式现金交易2、顾客分类坐标 企业获取的盈利高盈利低盈利ABCD低成本高成本服务顾客的成本3、企业决策 A类顾客：低成本、高盈利，是企业稳定的利润来源 应用一切办法来争取这类客户，取得优势 B类顾客：高成本、高盈利 依据收入补偿成本原则，努力争取这类客户3、企业决策 C类顾客：低成本、低盈利 属于价格敏感型客户，应以信誉来争取 D类顾客：高成本、低盈利 应设法从内外两方面进行努力，力争扭亏为盈产品替代决策 1、替代产品的优势 降低成本选择：功

25、能不变，成本下降 提高价格选择：成本不变，功能上升 2、运用ABC对产品进行价值成本分析(1)价值分析规划法 1、选择对象物分析什么？(1)选择对象物2、功能定义这是什么？它起什么作用？(2)收集信息(3)定义功能(4)整理功能(1)价值分析规划法 3、功能评价该功能成本是多少？该功能价值又是怎样？(5)计算功能成本(6)评价功能价值4、作业成本改善方案有其他起同样作用的方案吗？(7)酝酿提案是怎样一个改善方案？(8)概略评价与具体化该改善方案确实能提升价值吗？(9)详细评价(1)价值分析规划法 5、提案并继续强化该改善方案是否提交实施？(10)作成提案书实施状况如何？(11)测定事实状况(2)产品成本与功能之间的关系 C=C1+C2CminC1C2成本CC0PP功能完成度(2)产品成本与功能之间的关系 C1：设计制造成本 C2：使用成本 Cmin：寿命周期成本 C：寿命周期 P：寿命周期成本最低时功能完成程度产品设计决策构想设计测试制程规划制造