080101管理学在线考试开卷题目及答案

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1、管理学在线考试（开卷）试题注意事项1、通过在线考试模块完成该课程考核；2、抄袭、雷同作业一律按零分处理；一、简答题（每题10分，共70分）1、组织的任务环境包括那些各自如何对管理产生影响答1任务环境（TASKENVIRONMENT）任务环境是指与组织实现其目标直接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。（1）供应商向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的长期合作的伙伴关系，以便及时获得高质量的物美价廉的原材料和零部件。过去，制造商与供

2、应商的关系通常充满了火药味，制造商越来越发现，唯有与供应商精诚合作，才是节约资金、保证质量和加快产品上市速度的关键之所在。（2）顾客所谓“顾客”是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接收者，顾客决定了企业的成败。顾客数量、类型的变化，以及顾客口味、需求的变化，都会给企业带来机会或威胁。企业的成功是建立在对顾客需求及其变化的正确反应之上的。（3）竞争对手所谓“竞争对手”，是指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。高度对立的结果往往是价格竞争，而价格的下降则会导致企业利

3、润的降低和获取资源能力的下降。现有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个主要威胁，潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。虽然在全球范围内，企业之间的竞争狼烟四起，但很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。（4）有关政府部门和社会组织有关政府部门在若干方面对企业实行严格的监督。例如，航空局对飞机是否合格、能否飞行，实行严格监督，同时，管理者必须充分意识到在政治、法律框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。2、组织变革的阻力有哪些答常见的组织变革阻力主要有如下三种。1个体因素任何一场变革都不可避免地要

4、涉及到人。由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。（3）能力或资源不足产生的阻力。（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。（5）性格因素。2群体因素组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。（1）群体惯性。（2）对专业知识的威胁。（3）对

5、原有资源分配的威胁。3组织因素在组织变革中，组织内部体制、决策程序、组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。（1）领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈。（2）管理层不积极参与。（3）没有与改革相适当的组织结构或管理制度。（4）忽视了文化的重塑，没有将变革根植于企业文化。3、沟通中有哪些障碍你觉得应该如何克服答沟通障碍分类沟通障碍主要包括主题障碍、信息障碍、媒介障碍、客体障碍和反馈障碍等。主题障碍主题障碍是指发送信息和传递信息的人的想法、意图不清晰。信息障碍信息障碍是指词不达意，不能用很好的方式把真实的想法和意图恰当、准确地表达出来。媒介障碍媒介障碍是指在想

6、法清晰、表达话语正确的前提下，所使用的媒介不对，也称为通路选择障碍例如，账号、电话号码、详细的地址等可以用书面文字进行确认，如果只是通过口头语言传递就有可能出现信息偏差。客体障碍客体障碍是指接收方有问题，接收方从自己的地位、角度、立场、需求和价值观等方面不能很好地理解信息内容。反馈障碍反馈障碍是指信息传递后，对方没有做出任何回应。研究表明，工作中70的错误是由沟通不善和沟通障碍造成的。在组织沟通时，会碰到很多障碍，这时要充分运用沟通的基本原理，进行双向完整的信息沟通，并获得及时反馈，运用多媒介和其他辅助工具，确保体态、表情、动作和所表达的内容完全一致。1改进组织沟通的准则为了使组织沟通更有效，

7、改进组织的沟通主要有以下准则第一，清晰的信息和目的，能够具体化、数量化；第二，制定符合实际的沟通计划；第三，建立完善的信息沟通机制；第四，充分考虑信息接收者的需要；第五，确保信息被完整地理解；第六，调整感情和心理状况；第七，牢记有效的沟通是双方的职责。2检讨信息沟通的渠道在企业中进行信息沟通时，要做一些渠道检讨第一，属于政策、程序、上下级关系的管理性网络；第二，解决问题、涉及会议和改革建议等的创新活动性网络；第三，表扬、奖励和满足企业目标与个人需求的整合性网络；第四，组织出版物、布告栏、小道新闻等的新闻性、指导性网络。3认真聆听双方的意见4书面沟通的改进4、谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是

8、一门艺术。在实践工作中如何运用这一基本原理答（1）本世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，已成为一门科学。（2）在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标，所以管理是一门艺术。（3）学习管理知识，能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础，但仅靠背诵管理原则、原理进行管理活动，必然难达效果，甚至无效。（4）不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气，也难取得有效成果。（5）联系实际说明。强调管理是科学是因为管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，它是用形象的、逻辑推理的方法去研究管理，把管理看成是规律性起作用的领域；把管理看成一门

9、艺术是用具体的、形象思维的方法去研究管理，把管理看成是发挥积极性、创造性的领域；管理是科学，强调的是其原则性，强调管理学是向管理者提供在管理活动中须遵循的概念、理论、原则、方法；管理是艺术，研究的是其灵活性，强调对概念、理论、原则和方法在实践中的灵活运用。管理中从来没有一套通用的模式，因为每个企业都处于不同的环境之中，无法用一个固定的模式去解决所有企业的问题。管理既是科学又是艺术，它是一门艺术性非常强的学科，一个管理者应当像个艺术家，把自己的心血同自己的事业融合在一起。管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要人,人与人之间沟通接触是要有技巧的,即一些手段方法,

10、照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式即活学活用而这个艺术就是指一种巧妙的手段管理是既是科学也是艺术。管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个

11、花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是

12、在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化所以说管理既是科学也是艺术。管理既是科学又是艺术管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术5、面对飞速变化的管理环境，许多企业的管理者都觉得“计划赶不上变化”，认为无论什么形式的计划，在变化面前都没有什么用途，对制定计划意义持怀疑态度，轻视企业的计划工作，请结合所学内容对此现象做出评价。答一

13、、沟通指可理解的信息在活思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。有效沟通的要求（1）及时及时沟通是指沟通双方要在尽可能短的时间内进行沟通，并使信息发生效用。为此要做到传送及时在信息传递过程中，尽量减少中间环节，用最短的时间传递；反馈及时接收者接到信息后，应及时反馈，这有利于发送者修正信息；利用及时双方要及时利用信息，避免信息过期失效。（2）全面要求发送者在发出信息时完整全面。（3）准确准确的信息，可充分反映发送者的意愿，使接收者正确理解信息。二、组织结构类型1、直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个

14、人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。2、职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横

15、向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在3、直线参谋型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情

16、报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织4直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型组织和职能组织特征5、事业部组织结构集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业6、矩阵结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就

17、会使他们的工作无所适从。临时性项目7、多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司三、从企业管理的角度看，计划是对未来情况建立一个假设模型，然后按照模型去安排资源的运作。这就有两个问题一个是模型不能完全符合未来。另一个是，模型是静态的反映，而现实的未来是一个动态过程。也就是说基于模型的计划没有办法反映动态变化的未来。至于解决的办法，目前企业中大致有两种方向一是加强模型的健壮性，多多考虑干扰因子。另一个是，缩小计划的时间跨度，建立积极的正负反馈机制。但是，事实上，计划没有办法完全赶上变化的程度。只能尽量逼近，就像微积分那样。因此，要把各种可变因素全部计算在内的计划才算是真正可行的计划，但是现在生活中

18、基本不可能把所有的变化全部计算在计划之中，所以就需要对计划进行科学的制定，尽量减少变化对计划产生的影响。例如工作计划的制定，一般都是在通晓自身情况的前提下，制定出可行的计划，同时在完成时间上给予一定宽余，以便减轻变化所带来的影响。6、为什么要重视非正式组织的作用如何对非正式组织进行引导和利用答非正式组织INFORMALORGANIZATION不是由管理部门规定，而是由于地理上相邻、兴趣上相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能在于满足个人的需要。当两维目标变量成0度即完全一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用；当两维目标变量成0490度即基本一致时，非正式组织对正式组

19、织目标的实现更大可能是产生促进作用；当两维目标变量成90180度即基本不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现更大可能是产生促退作用；当两维目标变量成L80度即完全不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现有最大的阻碍作用。在护理队伍中，存在着不同的非正式群体，有爱学习的；有爱运动的；有年轻的；有年长的；有活泼好动的；有性情沉静的；共同的思想和兴趣互相吸引，形成不同的非正式群体，成员间自掌进行互相帮助。管理者要重视和尊重团队成员，使非正式组织的目标与正式组织的目标一致，从而提高组织效率。7、何谓管理结合你的工作谈谈你对管理四大职能的理解。答管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心的协调活动。

20、计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动要正确理解各管理职能之间的关系一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的正确处理管理职能的普遍性与差异原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能但同时,不同层次,不同级别的管

21、理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的二、案例分析题（30分）朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。问题请用所学的激励理论分析这一现象。请你给朱彬提供解决这一问题的建议。你认为在

22、企业实施激励时应注意什么答（1）李兰在这个职位上干得并不怎么样，缺少做管理工作的基本素质，她的下属说李兰待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，有成就感。李兰偏重于物质需求和享受，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。这说明李兰对经理这一职位没有多大兴趣。激励理论认为，激励首先要考虑员工的需要，按员工的需要来设计。李兰对管理没有什么兴趣，也不擅长人际关系和管理工作，偏向于个人奋斗和物质享受，不适宜提拔为经理。所以，专家认为“她不会卖力工作以追求成功。”朱彬提拔李兰出于三个方面的考虑1、朱彬将李兰提拔

23、为销售经理，目的在于，李兰是最好的推销员，希望她能在经理的岗位上将其成功经验传导给手下员工，提高整个部门的业绩。2、李兰个人是个好的推销员，但却并不一定具备领导的能力与觉悟，且个人生活方面的原因，需要每月都能得到支付生活费用的奖金，销售经理按年领取奖金显然不能让她应付日常生活并产生领导的意愿。3、员工希望能得到李兰的指点和磋商，但是李兰因为上述的原因既不具备领导的能力也不具备领导的意愿。4本案中给李兰所选用的激励方式与需要之间是不匹配的。（2）针对李兰的需求特点，及激励理论中的需要层次理论，李兰需要的是物质的需求，而不是更高层次的需求，所以她适合的岗位就是一般的推销员。这样才能充分调动她的工作积极性。建议朱彬把李兰重新定位定岗。（3）了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。