《XX银行分支机构部门设置与人员配置管理暂行办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX银行分支机构部门设置与人员配置管理暂行办法（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、XX银行分支机构部门设置与人员配置管理暂行办法 第一章总则 第一条 为规范分支机构部门设置与人员配置管理，提 高分行人力资源 使用效能，结合实际情况，制定本办法。 第二条分支机构部门设置与人员配置遵循以下原则： （一）分类配置、一线倾斜。按照分支机构业务规模（一般性日均 存款，下同）确定内设部门设置，并根据业务规模和利润贡献实行人员动 态配置，增配人员重点向业务一线倾斜。 （二）控制成本、提高效能。分支机构人员配置要注重人力成本控 制，综合考虑整体人力资源效能指标的提升。 第三条分支机构人员配置，包括分行本部部门与支行的正式合同制和 劳务派遣制员工配置。 第二章分支机构部门设置 第四条 根据业
2、务规模，分行本部部门的设置如下： 业务规模 部门数 -级部门 二级部门 业务规模 100亿元 12 公司业务管理部、零售业务管理部、小微企业金融 服务屮 心、授信审批部、风险管理部（与法律合规部合署办 公）、运营管理部、计划财务部、信息科技部、人力资源 部、综合管理部、监察室、保卫部 投行业务部（归口公 司业务管理部）、个 人贷款屮心（归口零 售业务管理部），按 照准入条件设置 业务规模 V 100亿元 或新设分 行 8 公司业务管理部、零售业务管理部、小微企业金融 服务屮 心、授信审批部、风险管理部（与法律合规部合署办 公）、计划财务部、运营管理部（与信息科技部合署办 公）、综合管理部（与人
3、力资源部、监察室、保卫部合署 办公） 个人贷款中心（归口 零售业务管理部）， 按照准入条件设置 第五条分行可根据业务拓展的实际需要，设立1-5个 市场拓展部，作为分行一级部门。 市场拓展部门设立3年后，业务规模不足3亿元的，应予 以撤并。 第六条新设分行筹建期间，设置业务管理组（含公司 业务、零售业务、小微业务）、运营管理组（含运营管理、计划财务、信 息科技）、风险管理组（含风险内控、授信审批）、综合管理组（含 人力资源、行政保卫等）。 第七条支行一般设置“三部一室”，即综合部、公司 业务部、零售业 务部和营业室。业务规模在5亿元（不含）以下的支行，不单设公司业 务部和零售业务部，合并设置业务
4、营销部；业务规模在3亿元（不含） 以下的支行，不单设综合部。 第三章分支机构人员配置 第八条分支机构人员配置状态分为最低配置、最高配置和动态配置。 最低配置指保障分支机构履行日常职能、维持基本运作的人员编制数量。 最高配置指分支机构按照计划的业务规模和效益，根据实际效能指标可以 配置的最高人员编制数量。动态配置指根据分支机构业务规模和效能指 标，在最低配置和最高配置之间，可动态调整的人员编制数量。 第九条分行人员配置 （一）分行人员最低配置数。分行本部部门最低配置与支 行最低配 置之和为分行人员最低配置数。计算公式如下： 分行最低配置数二分行本部部门最低配置+支行最低配置 X所辖支行数量 所辖
5、支行数量为所在分行实际营业的支行（网点）数。 （二）分行人员最高配置数。根据各分行年度业务规模及净利润计 划、人均效能计算确定。 分行最高配置数二分行本年业务规模计划+人均存款标准 X人均存款配置系数+分行本年净利润计划+人均净利润标 准X人均净利润配置系数 人均存款、人均净利润配置系数分别为0. 55和0. 45 o 人均存款和人均净利润标准以先进城商行平均值为基数（人均效能指 标见附表1）,分类确定不同分行的标准。其中长沙分行、总行营业部 以先进城商行平均值为标准，株洲、湘潭分行及其他省内新设分行以基 数的70%为标准，衡阳、 岳阳、邵阳分行以基数的55%为标准。 总行可根据先进城商行人均
6、效能增长情况，结合分行实际，适时调整 基数标准和配置系数。 （三）分行人员动态配置。 分行动态配置数二分行最高配置数-最低配置数 分行新增人员计划，应控制在分行动态配置数之内，原则上要求在 成本指标没有增长，效能指标均没有下降的情况下，才能增加人员；新设 分行在前期机构拓展阶段，为了储备人才可以适当放宽。 第十条 分行动态配置人员应根据业务需要，重点满足 前台业务、客户 经理及风险内控岗位，中后台部门人员原则上不增加配置，并鼓励中后台 部门人员向前台业务岗位和客户经理岗位优化组合。 第十一条分行本部人员配置 （一）分行本部最低配置数。分行本部最低配置，根据分 行业务规 模，明确配置标准（具体标
7、准见附表2） o （二）分行本部最高配置数。根据已核定的配置，视各分行的人均效 能增长情况，确定分行本部动态配置比率和最高配置数： 分行本部最高配置数二已核定的本部配置x（ 1+动态配置 比率） 其中：动态配置比率二（所在分行人均存款增长率+所在分行人均净利 润增长率）+2 总行可根据各分行人均效能实际情况，适当增减动态配置比率。 （三）分行本部动态配置数。分行本部动态配置数=分行 本部最高配置数-分行本部最低配置数。 各分行按照本部最高配置数、最低配置数及动态配置数，根据业务发 展和管理需要，可在各部门最低配置基础上，动态调剂。 第十二条分行本部各市场拓展部门编制原则上为3个，可以根据业务
8、拓展规模，增加人员，不占分行本部编制。 第十三条分行本部部门负责人职数配置，按照分行业务规模、人员数 量或运营网点数确定，动态配置（具体配置 标准见附表3） o 总行到分行挂职交流的基层管理人员，占分行职数，但不 占编制；退出实职的不占职数，但占编制。 第十四条分行本部各部门按照“满足业务需要、有效 控制风险、高效服务基层”的原则，合理、精简设置内设室的数量。每个 室可配置1名室主任（或副主任）。 第十五条支行人员配置 （一）支行人员最低和最高配置 数。即 XX银行支行等 级管理办法（试行）明确的基本配置和标准配置。 （二）支行人员动态配置数和标准。支行根据业务规模和 业务量增 长，动态调整营
9、销类和临柜类人员，在最低配置基础上逐步到位。具体标 准如下: 支行类型 最低 配置 实际动态 配置区间 最咼配 置 部门设 置 部门职 数 备注 旗舰型 9 10-24 25 三部一 室 4 业务规模超过12亿元 的，在编制内营销部门 可增配2名负责人 全功能型 9 10-18 19 三部一 室 4 业务规模超过7亿兀的 支行，在编制内营销部 门可增配1名负责人 专业型 9 10-14 15 二部- 室 3 业务规模3亿元以下的 设部-至 动态配置人员 类别 动态配置标准 备注 营销类 人员 每新增公司或小微贷 款日均数0.7亿元 每新增公司或小微存款 日均数0. 55亿元 达到其屮任何两个标
10、准 时，可增配1名客户经 理 每新增个人贷款日 均数0. 2亿元 每新增储蓄存款日均 数0. 3亿元 临柜类 人员 以折算后的日均业务量100笔为基准值。应增 减配人数二折算后日均业务量/100-现有柜员人 数 按四舍五入取整 第十六条支行负责人基本职数原则上按1正1副（或行助）配置, 旗舰型支行和异地县域支行可增配1名副行长（或行助）。 第十七条开业时间达到3年（含）以上且业务规模不足3亿元的支 行，原则上逐步撤并。支行负责人、运营内控 主管均只配备1人，人员 配置原则上只减不增。 第十八条总行鼓励分行对支行负责人岗位实行公开竞聘上岗，对达 不到业绩标准的，要予以解聘，腾出管理职数。总行对分
11、行引进优秀的 支行行长、团队长及高级客户经理，给予充分支持，对该类人员的职数和 编制根据业绩确定，可以不设限制。 第十九条分行可根据业务发展和经营管理需要，在最高职数范围内， 调整各内设部门之间、各支行之间的职数，但本部部门与支行之间的职数 不能相互调剂。 第二十条新设分行筹建期人员总编制45个。其中正式合同制35个 （含班子成员3-4个），劳务派遣制10个，可逐步配置到位。开业 后，人员配置与业务规模直接挂钩，具体配置标准按本办法第九条计算确 定。 第二十一条总行鼓励分行精简人员配置，提高人均效能，并对超过最 高配置数的人力资源使用，按所在分行人均人力成本的20%承担费用。对 节约使用的人力
12、资源，按相同标准予以奖励。计算公式如下: 人力资源奖励/扣罚费用二所在分行实际人均人力成本X （最高配置数-年月均实际配置）X 20% 当人力资源费用为正数时, 在绩效薪酬额度核定中, 给予相应金额 的奖励；为负数时，扣除相应金额。 第四章 劳务派遣用工配置 第二十二条分支机构劳务派遣人员，纳入用工总量，计算人均效能, 统一管理。 第二十三条新设分行开业后一年内，可在编制总量基础上增配3-5 个资源型派遣制客户经理。期满符合转编条件的，可转为正式合同制员 工；未达到入职承诺书要求的，退回派遣公司，最终配置不超过 规定的编制总量。 第五章附则 第二十四条 分行超过最高配置需要精简的人员，应分 阶段逐步调整到位。 第二十五条 订。 第一+六峯 本办法由总行人力资源部负责解释和修 本办法白发文之日起机行
XX银行分支机构部门设置与人员配置管理暂行办法
