房地产公司计划合约部管理制度

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1、房地产公司计划合约部管理制度计划合约部管理制度1、 工程洽商管理办法（试行）2、 工程月进度款支付管理制度（试行）3、 零星工程管理办法（试行）设计变更管理办法（试行）房地产发展有限公司工程洽商管理办法（试行）1、 目的 1.1为严格控制工程建设成本，提高项目经济效益，并进一步明确公司业务办理流程，各部门工作职责，顺利完成项目建设任务，依据公司有关规定，结合工程实际，特制定本办法。2、定义 2.1工程洽商是指业主、承包人在施工过程中就施工方案、施工内容改变，处理计划外事件，调整工期或施工顺序调整，设计问题现场处理等事宜达成一致意见的书面记录文件，监理工程师和设计人作为业主顾问共同签署意见。工程

2、洽商按照是否涉及工程价款调整的原则分为两类：有工程价款增减的洽商和不涉及工程价款增减的洽商。3、 工程洽商办理原则3.1先洽后干，洽商要先于相应工程实施之前办理，并事前确定由此造成的工程造价增减额。突发事件经汇报主管副总经理后，可以按领导指示下达指令，并于指令下达后一周内完成工程洽商补办工作。3.2分级管理，不涉及工程造价调整和工程造价增减额在5000元以内的工程洽商工程部经理在综合相关部门意见，主管副总签字后可以直接办理。工程造价调整金额在5000（含）元及以上，50000元以内的工程洽商须主管副总经理批准后方可办理，工程造价调整金额在50000元以上的工程洽商须公司总经理批准后方可办理。工

3、程造价调整金额在100000元以上的工程洽商须公司经理办公会谈论通过。重大工程修改，重要技术问题须设计院、专业顾问公司给出专题意见，由公司专题会议讨论决定。3.3科学管理，严格控制，各业务部门通过加强预控，科学管理，努力避免洽商的发生。3.4实事求是，依据充分。对于不可避免的工程洽商，各经办人员以实事为根据，严格把关，做到事由清楚，依据充分，认证合理，专业人员充分运用专业知识，把不合理、不充分的洽商拒之门外。3.5科学，准确，工程洽商内容要充分体现专业技术人员解决问题的科学性，本着既解决问题，又不增加或少增加投资的原则审慎填写。洽商原因要明确，工程内容增减表达清楚，工程量计量准确。3.6严格执

4、行洽商办理程序，凭证及手续齐全。3.7既要重视控制增加工程内容的洽商的发生，又要注意及时办理减少工程内容的洽商。3.8充分发挥监理公司，顾问公司的专业特长，严格为业主把关。4、 公司有关各部门职责4.1工程部4.1.1负责工程洽商控制，办理及实施、验收的组织协调。4.1.2负责驳回不合理洽商内容，核实洽商内容的准确性，技术性。检查洽商理由是否充分。并组织监理公司、技术部门、顾问公司选择最经济合理的解决方法。4.1.3随时掌握现场情况，做好施工记录，认真记录施工进度，天气情况，水电供应情况，材料设备到场情况，及其它可能影响施工的情况。4.1.4负责“工程洽商审批单”的填报及流转组织，工程洽商执行

5、前后现场情况的收集，并提供给相关部门。4.1.5配合顾问公司及有关部门的工程计量，工程洽商文件的整理归档。4.2规划设计部4.2.1负责工程洽商技术性总体把握，审核洽商内容是否涉及建筑功能，建造标准的改变及公司对有关客户的违约问题。4.2.2负责将洽商内容及时会知营销策划部门，专业顾问公司，及重要客户，并负责信息的双向沟通。4.2.3负责重大技术问题的论证，技术经济方案比选。4.3、计划合约部4.3.1负责确定工程洽商价款的确定。4.3.2审核变更工程量是否准确，单价选用是否合适。费用是否合理。4.3.3办理工程造价增减调整确认。4.4监理公司4.4.1认真审阅图纸，实时跟踪现场施工，调查洽商

6、发生原因，提供初步工程洽商审核意见。4.4.2对照合同，施工组织设计及技术方案，规范，政府管理文件精神，工程惯例，监理文件确认洽商要求的合法性，审核洽商技术措施的合理性。4.4.3审核工程洽商工程量增减数量，洽商费用。4.4.4现场跟踪洽商内容的实施情况。5工程洽商审查依据5.1.1工程施工合同，补充协议，会议纪要，备忘录，往来文函。5.1.2工程招标文件及工程量清单5.1.3施工图纸及已有设计变更工程洽商5.1.4施工组织设计，施工技术方案，设计交底记录，业主工程师及监理工程师指令5.1.5工程施工技术规程，施工工艺，质量标准及验收规范，标准化设计图集，施工单位二次深化设计。5.1.6工程量

7、清单规范，北京市有关工程造价管理文件。6工程洽商办理流程6.1.1承包方向监理提出工程洽商事项及主要内容，监理工程师初步判定洽商的合法性，技术及经济的合理性，直接驳回或同意办理该洽商。6.1.2监理工程师就洽商内容与设计院及业主工程部沟通，各方意见一致后，监理工程师结合各方意见起草工程洽商记录单及附件，或指导承包方技术人员完成上述技术文件，但必须保证洽商原因、处理措施，工程描述包括用词的公正性、客观性。6.1.3监理工程师在洽商记录上签署意见后报业主工程部。经济洽商连同工程造价调整计算文件及审核结果一同上报。6.1.4工程部审核洽商内容，对照合同及图纸审核工程量增减无误后，填写“工程洽商审批单

8、”上报公司。6.1.5规划设计部对洽商技术性及对项目设计指标、市场营销、合作开发的影响进行评估，必要时与营销策划部及相关单位沟通，涉及重大修改的洽商须报告主管副总经理。确认无误后签署意见，转计划合约部。6.1.6计划合约部审核商务合理性，增减费用计算准确性。确认价格，评估对成本控制的影响。负责与承包方就洽商费用进行协商，配合测量师确定工程造价调整额。并在工程洽商审批单上签署意见。6.1.7工程部综合各部门意见后，根据洽商分级管理原则，完成工程洽商审批单的全部审批后，通知监理工程师完成该洽商的各方会签。并将洽商记录文件连同审批文件归档，并将洽商复印件发规划设计部、计划合约部备查阅。房地产发展有限

9、公司工 程 洽 商 审 批 单工程名称： 专业部位编号附件名称附件数量洽商原因主要内容：是否涉及费用否 增加 减少主要工作量：估算涉及金额元工程部意见：经办人： 经理：规划设计部意见：经办人： 经理：计划合约部意见： 经办人： 经理：副总经理批示：洽商金额5000元总经理批示：洽商金额50000元本表由工程部门填写 200 年 月 日房地产发展有限公司工程月进度款支付管理制度（试行）1. 本制度为首创朝阳房地产发展有限公司北京国际中心项目工程月进度款审核及工程款支付内部管理制度，适用于该项目的总包和业主直接付款的分包工程。2管理体系2. 1工程进度款支付审核工作在公司总经理，工程主管副总经理领

10、导下，工程部负责组织、计划合约部、财务部协作，监理公司，测量师行技术支持下按程序，分步骤有序进行。2.2按照量价分离的原则，工程部重点负责工程质量、进度条件符合性审核和实际完成工程量审核，监理公司和测量师行分别独立进行工程计量和应付进度款计算，计划合约部综合各部门各单位工作意见，商工程部、财务部确定应付款金额。与工程部沟通一致意见后报主管副总经理批准，工程部协调监理公司出具支付凭证，履行付款审批手续，经财务部核准后报总经理批准，拨付进度款。3. 工作程序3.1于每月25日，承包方、监理、测量师、业主工程师共同在现场确定当月各专业计量部位。3.2承包方向监理报送当月完成工程量及工程款，监理审核后

11、连同审核意见一并报业主工程部。3.3工程部审核后填写“工程进度款付款审批单”连同监理审核意见转计划合约部。3.4计划合约部结合测量师的独立计算结果对进度款进行审核，参照合同约定的付款比例确定当月应付工程款。在“工程进度款付款审批单”上签署意见。3.5财务部核对有关资料并给出审核意见。3.6主管副总经理批示。3.7公司总经理批准。3.8总监理工程师签发支付凭证。3.9财务部安排工程款拨付。4各部门职责4. 1工程部4.1.1跟踪检查现场进度，掌握质量、工期是否符合付款要求。4.1.2确定每月计量截至部位及专业进度款支付范围。4.1.3掌握暂扣款、罚款及追加付款尺度。4.1.4负责工程进度款审批。

12、4.1.5上报资金计划。4.2监理工程师4.2.1组织现场计量，审核月完成实际工程量4.2.2审核单价及付款比例，确定当月应付工程款。4.2.3提供准确的计量清单及已完工程进度款。4.2.4提供发包方应扣回的预付款及甲供设备材料款金额。4.2.5对甲方应履行的付款义务及时提出预警。4.2.6签发支付凭证。4.3计划合约部4.3.1对照合同审查进度款付款条件及付款比例是否满足。4.3.2审查上报完成工程量及套用单价的合理性。4.3.3审核工程进度款计算的准确性。4.4工料测量师4.4.1提供准确的工料计量及工程造价计算。4.4.2负责核对工料计算及工程价格计算。4.4.3负责解释合同条款。4.5

13、财务部4.5.1核查工程价款计算及审批程序4.5.2核对合同有关条款及支付依据。4.5.3负责资金筹措，资金平衡，安排资金支付。5.工程进度款付款审批工作依据5.1工程施工合同，补充协议，会议纪要，备忘录，往来文函。5.2工程招标文件及工程量清单5.3施工图纸及已有设计变更工程洽商5.4施工组织设计，施工技术方案，设计交底记录，业主工程师及监理工程师指令5.5工程施工技术规程，施工工艺，质量标准及验收规范，标准化设计图集，施工单位二次深化设计。5.6工程量清单规范，北京市有关工程造价管理文件。工程进度款付款审批单报送部门：工程部 报送日期： 审批单编号：工程名称合同编号承包方合同金额已付款次数

14、累计已付金额本次申报金额监理审核金额暂扣款罚款追加付款本期应付款工程部意见：计划合约部意见：财务部意见：主管副总经理意见：总经理意见：本表由工程部填写 房地产发展有限公司零星工程管理办法（试行）1目的1.1为了更好地对公司建设项目进行管理，认真贯彻公司“先洽后干”的原则精神，有效控制成本，特制定本管理办法。2范围2.1零星工程是指现场施工或管理需要，配合拆迁或其他项目开发工作需要，但因工程量小，是否发生及何时发生的不确定性而未作为单独项目列入建设计划的临时工程，和正式建设工程中因各种原因未包括在各项招投标范围之内的零星施工作业。3原则3.1零星工程尽管不适合通过招投标确定施工单位，但原则上也要

15、通过货比三家，通过竞争机制控制造价。 3.2零星工程应先报价，确定价格后再施工，紧急项目至少要先商定计价原则，费率标准，经主管副总经理批示后方可安排施工。3.3严格零星工程的立项制度，每项零星工程的必要性需经申请部门认真论证，确属必须或对项目建设意义明显，申请部门填写“零星工程审批单”，经主管副总经理批准后，计划合约部受理预算审核，财务部安排资金计划。3.4零星工程的实施方案需经经办部门充分比选，得出最优方案，经办部门事先要充分调查基本情况，摸清解决问题的关键所在，找出最佳解决办法，并对工程实施后的效果进行评估。3.5工程实施后，工程管理部门和申请部门共同组织验收，检验实施效果，验收合格，经主

16、管副总经理批准后，计划合约部办理结算，财务部安排工程款支付。4零星工程实施程序4.1申请部门提出建设事项，与工程部一起探讨实施方案及施工内容，填写“零星工程审批单”并办理审批手续。4.2零星工程批准后，申请部门将审批单，描述工程内容的图纸或资料，计价所需的其他基础资料交计划合约部编制预算，并于预计付款月的资金计划中上报资金计划。4.3计划合约部根据申请部门建议及主管副总经理意见安排符合条件的施工单位报价，或结合工程情况于长期合作单位名录中筛选单位报价。比选报价后协商确定工程造价及施工单位，并报主管领导批示。4.4计划合约部根据主管领导批示确定零星工程价款，起草合同。4.5申请部门组织合同流转签

17、订。与工程部一起组织工程实施，验收。4.6计划合约部根据工程验收情况办理结算。4.7财务部办理工程结算款支付。5.各部门职责5.1工程部5.1.1负责零星工程方案审核，优化路由及技术方案，协助非专业部门完成设计文件及设计文件审核。5.1.2负责工程施工管理、现场配合、质量监督、完工验收。5.1.3提供与零星工程有关的现场条件，基础资料，配合现场工程计量。5.2零星工程申请部门5.2.1提出建设要求，寻找最优的解决方案。5.2.2对零星工程建设的必要性、零星工程实施后的效果负责。5.2.3上报资金计划。办理工程审批，合同审批、付款审批。5.3计划合约部5.3.1编制工程预算，审核工程报价5.3.

18、2组织施工竞标，商洽合同价款，起草合同条款。5.3.4审核完工结算。5.4财务部5.4.1安排资金计划，落实工程款。5.4.2核准支付凭证，拨付工程款。房地产发展有限公司零星工程预算审批单首创朝阳房地产发展有限公司 年 月 日 零星工程名称零星工程审批单号报价单位名称预算（计划）金额（元）报价金额（元）审核金额（元）主要造价指标报送日期主要工程量：合同价报批金额（元） 造价工程师计划合约部经理总经理（预算造价50000元）本表由计划合约部填写零星工程结算审批单房地产发展有限公司 年 月 日 零星工程名称施工单位名称合同价（元）结算报审金额（元）审核金额（元）造价增减额（元）主要造价指标报送日期

19、工程量增减：结算价报批金额（元） 造价工程师计划合约部经理总经理（结算金额50000元）本表由计划合约部填写零星工程审批单房地产发展有限公司 200 年 月 日 零星工程名称施工单位名称事由：主要工程量：估算造价 元经办人：部门经理：主管副总经理：总经理：估算造价50000元本表由申请部门填写零星工程验收记录表房地产发展有限公司 200 年 月 日 零星工程名称施工单位名称验收内容及完成情况：工程量增减：工程实施效果 专业工程师（验收）工程部经理（核实）副总经理（批准）本表由工程部填写26 / 26文档可自由编辑打印房地产发展有限公司设计变更管理办法（试行）1、目的1.1为严格控制工程建设成本

20、，提高项目经济效益，并进一步明确公司业务办理流程，各部门工作职责，顺利完成项目建设任务，依据公司有关规定，结合工程实际，特制定本办法。2、定义 2.1设计变更是指设计人应业主要求，或设计人自行完善原设计，纠正原设计文件疏漏、错误而发出的变更、补充、纠正已签发设计文件的书面通知文件。分为业主要求的设计变更和设计人提出的设计变更。3、设计变更办理原则3.1单一信息和设计文件传输渠道，杜绝设计指令多路径传输，设计文件满天飞现象。设计变更是工程建设工程中的重要文件，对工程管理、工期、工程造价都影响很大，必须始终坚持严格管理的原则，所有设计图纸，补充图纸，修改图纸，设计变更，技术参数，技术说明由规划设计

21、部统一发放，设计院提出的变更事项，需事先征求我公司意见，合作单位提出的设计变更要求需经我公司规划设计部门统一向设计院传达。3.2分级管理，不涉及工程造价调整和工程造价增减额在5000元以内的设计变更，规划设计部经理在综合本部门专业工程师和相关部门意见后可以直接办理。工程造价调整金额在5000（含）元及以上，50000元以内的设计变更须主管副总经理批准后方可办理，工程造价调整金额在50000元以上的设计变更须公司总经理批准后方可办理。重大设计修改，专业方案及设计标准调整须设计院、专业顾问公司给出专题意见，由公司专题会议讨论决定。3.3规划设计部作为公司设计变更管理工作的责任部门，在每一份设计变更

22、发出之前，应全面考虑可能产生的影响和后果，尤其是营销工作，项目合作，合同违约，工程成本控制，还要密切联系现场工程施工进度情况。3.4科学性，专业化管理，设计变更中所最终形成的内容，一定是为解决问题或达到预期效果所有可选方法中最科学，最经济的方法。同时设计变更要始终体现高度的专业性和科学性。3.5原因明确，表述准确。在每份设计变更中，要说明发生的原因，变更部位，范围，变更前后的设计内容要表达准确。以便相关部门据此开展其他工作。体现工程数量的要经过认真核实，计量准确。3.6严格执行洽商办理程序，凭证及手续齐全。合作单位提出的变更要求，要有经对方有权人员确认的书面依据。3.7及时办理工程费用调整，设

23、计变更送达后，施工单位须于15日内提出工程总价变更要求，15日内未提出要求的，视为该变更没有费用增加。业主在收到工程价款变更申请后15日内未作回复，视为该变更价款已经被接受。3.8先洽后干。 设计变更确定后，原则上要施工单位先报预算后施工，若属合作单位提出的设计变更，变更费用要及时通知合作单位。3.9设计变更作为设计文件的一部分，要及时发放各有关部门，合作单位，咨询服务协作单位。3.10设计变更的数量和修改总量作为一个考核设计单位工作质量的指标，并通过控制设计变更发生时限促进设计单位对提交的设计成果自查自改。4、公司有关各部门职责4.1规划设计部4.1.1负责设计变更技术性总体把握，审核设计变

24、更内容合理性，准确性，并优化出最佳实施方案。掌握变更内容是否涉及建筑功能，建造标准的改变及公司对有关客户的违约问题。4.1.2负责将设计变更内容及时会知营销策划部门，专业顾问公司，及重要客户，并负责信息的双向沟通。4.1.3负责组织重大技术问题的论证，技术经济方案比选。4.1.4负责设计变更要求的传达，设计变更审批手续办理，设计变更的下发。4.1.5负责设计变更整理、归档及有关资料的收集保存。4.2工程部4.2.1结合现场工程情况落实变更内容的可实施性。4.2.2协助审查设计变更内容的专业合理性，结合施工情况提出合理化建议，寻找最佳解决方案。4.2.3随时掌握现场情况，详细记录变更发生时的施工

25、进度，材料设备到场情况。准备反索赔证据。4.2.4落实设计变更内容，组织监理及时进行检查验收，并做好现场签证、信息反馈。4.2.5配合顾问公司及有关部门的工程计量工作。4.3、计划合约部4.3.1负责设计变更价款的确定。4.3.2审核变更工程量是否准确，单价选用是否合适。费用是否合理。4.3.3办理工程造价增减调整确认。4.4监理公司4.4.1认真审阅图纸，实时跟踪现场施工，调查设计变更发生原因，提出处理意见。4.4.2审核施工单位变更工程量申请数量，申请变更费用。4.4.3现场跟踪变更内容的实施情况。5、设计变更审查依据5.1.1前期批准文件，设计委托书，设计任务书，设计合同，补充协议，会议

26、纪要，备忘录，往来文函。5.1.2工程施工合同，工程招标文件及工程量清单5.1.3施工图纸及已有设计变更工程洽商5.1.4施工组织设计，施工技术方案，设计交底记录，业主工程师及监理工程师指令5.1.5工程施工技术规程，施工工艺，质量标准及验收规范，标准化设计图集，施工单位二次深化设计。5.1.6工程量清单规范，北京市有关工程造价管理文件。5.1.7营销策划方案，房屋销售合同，转让及合作协议。6、设计变更办理流程6.1设计院提出的设计变更。6.1.1设计院向规划设计部提出需要发出的设计变更的主要内容。6.1.2规划设计部根据变更内容判断此设计变更在哪一个分级管理范围内。6.1.3若设计变更费用增

27、减在5000元以内，规划设计部审查设计变更的必要性，内容的合理性，专业的协调一致性。向工程部咨询现场可实施性、并评估对营销、项目合作是否存在不良影响，必要时与相关部门和单位沟通。规划设计部在综合各部门信息后，部门经理通知设计院同意发出、修改意见、驳回设计变更及替代解决方案。6.1.4若设计变更费用增减超过5000元，需规划设计部在完成6.1.5款所述审查工作后，填写“设计变更指令审批单”。完成审批手续后，通知设计院签发设计变更。6.2公司各部门或项目合作单位提出的设计变更。6.2.1业主要求的设计变更由业务部门向规划设计部提出需要，规划设计部门根据业务部门意图用专业语言填写“设计变更指令审批单

28、”（见附件1），业务需要部门确认。6.2.3规划设计部咨询工程管理部涉及变更工程项目或部位的目前现场进度及变更内容的可实施性，常规项目变更大致费用增减额度。对于需要进行经济比较或需要准确计算费用以辅助决策的变更项目由规划设计部协调计划合约部给出咨询意见。6.2.4规划设计部给出综合意见并报主管副总经理批示。主管副总经理批准后由规划设计部向设计人发出设计变更指令。并负责审核设计人成文的设计变更的准确性。单次变更涉及费用在5万元以上的设计变更指令须经总经理批示。6.3设计人发出的设计变更通知单（见附件2）由规划设计部签收、内部编号、发放工程部、计划合约部、各有关单位，并组织归档。6.4工程部将设计变更发放给监理、施工单位，并组织监理、施工单位进行工程量增减、工程价款调整计算书上报，审核，签认。组织工程实施。6.5计划合约部审核工程价款变更申请计算资料，对照合同确定调整额，报公司主管领导批准后，签认工程价款变更申请表。设计变更指令审批单房地产发展有限公司工 程 名 称专业部位编号附件名称附件数量变更原因提出单位/部门联系人是否涉及费用否 增加 减少主要工作量主要内容：规划设计部意见：工程部意见：计划合约部意见：主管副总经理批示：变更金额5000元总经理批示：变更金额50000元本指令由公司规划设计部填写 200 年 月 日