薪酬设计与激励制度规范工作范文

《薪酬设计与激励制度规范工作范文》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬设计与激励制度规范工作范文（37页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1主讲：楚天主讲：楚天2一、薪酬哲学一、薪酬哲学薪酬战略，满意度，原则，市场定位，结构的研究二、岗位测评的工具及分配应用二、岗位测评的工具及分配应用四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具“三因素法”，评估结果的校验回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系评估小组的规则，岗位测评在实际应用方面的利弊分析三、薪酬调查的操作、误区及调整三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术四、薪酬设计实用技术设定工资级别的数量，编辑职级图，CR调整，领先与滞后，宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算五、奖金与调薪设计五、奖金与调薪设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，项目研发人员的

2、奖金设计34多层次、多样化的福利项目体现了全面报酬的理念，使得员工有包容性的保障，提供了更好的工作生活平衡工资奖金福利津贴福利津贴长期激励传统维度：传统维度：维度：维度：特色福利项目： 社会及补充医疗保险 全方位健康服务(IHS) 员工协助计划(EAP) 年度个人高端医疗保险（自费）特色福利项目： 员工储蓄计划（Saving Fund） 股票奖励及员工持股计划 津贴及差旅报销特色福利项目： 法定及补充公积金 假期 Club 志愿者活动 员工经理基金特色福利项目： 教育与培训 弹性工作制 国际公益项目567实用工具实用工具三要素岗位测评法三要素岗位测评法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上

3、的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。 （投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）89思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4

4、350-5766-7687-100单位：单位：10岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666

5、768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115

6、132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304

7、304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导30435040040046052852860870070080092040046052852860

8、870070080092092010561216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211211三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山型上山型平路型平路型下山型下山型12“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则： “上山型”P1：40%，P2：60% “下山型”P1：70%，P2：30% “平路型”P1：50%，P2：50%

9、三要素评估法岗位的形状构成岗位价值知能得分（岗位价值知能得分（1解决问题得分）解决问题得分）P1应负职责得分应负职责得分P213三要素评估法案例演练 用三要素评估法对用三要素评估法对“小车司机组小车司机组长长”、“产品开发工程师产品开发工程师”和和“分管分管营销的公司副总裁营销的公司副总裁”进行岗位价值评进行岗位价值评估估14 51 - 7541451 - 47557851 - 87573 76 - 10042476 - 50058876 - 90074101 - 12543501 - 52559901 - 92575126 - 15044526 - 55060926 - 95076151 -

10、 17545551 - 57561951 - 97577176 - 20046576 - 60062976 - 100078201 - 22547601 - 625631001 - 102579226 - 25048626 - 650641026 - 105080251 - 27549651 - 675651051 - 107581276 - 30050676 - 700661076 - 110082301 - 32551701 - 725671101 - 112583326 - 35052726 - 750681126 - 115084351 - 37553751 - 775691151 -

11、 117585376 - 40054776 - 800701176 - 120086401 - 42555801 - 82571426 - 45056826 - 85072 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度15Position ClassSino-USFinance / AdmNorth China SalesBiz Unit ABC Sino-Europe Biz. Unit XYZHuman ResourcesComm. & TrainingBusiness Devpt56Sales ManagerChi

12、ef AccountantSales Manager, OEM Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager (JV), Recruitment Manger, C&B Manager, HR Manager 53MIS Project Manager, Office Admin ManagerSenior Application Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMarketing Product Spec

13、ialistSenior Project EngineerApplication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin Asst (Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director, Junior AccountantMarketing Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretary16y = 1370e0.0026xR2 = 0.96310100

14、0200030004000500060007000800090000200400600800岗位测评分数市场工资水平系列1指数 (系列1)一、划点，一、划点，1 1、评价分数、评价分数 2 2、市场价值、市场价值二、趋势线（指数函数）二、趋势线（指数函数）17181920任职资格的提升任职资格的提升绩效提升绩效提升岗位体系岗位体系“三位一体”的薪酬体系设计21基于岗位价值和岗位任职能力工资工资奖金奖金对人的评价对人的评价评价体系评价体系分配体系分配体系对岗位的评价对岗位的评价岗位族岗位价值任职能力福利福利绩效考核以绩效考核成绩为主保障体系从“价值评价”到“价值分配”22l 等级最大值：该等级员

15、工可能获得的最高工资l 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低l 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大23BandsPositions100,00075,00050,0

16、0025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度放大幅度Multiple Grades多等級多等級 幅度较大，等级较少幅度较大，等级较少 宽度宽度: 150-300% 减少强调职位大小，多着重技减少强调职位大小，多着重技能发展和市场价格能发展和市场价格 适用岗位职责灵活多变适用岗位职责灵活多变 适用市场价格变动幅度较大适用市场价格变动幅度较大 适用新兴行业适用新兴行业 员工的价值导向在外部员工的价值导向在外部 幅度较窄，等级较多幅度较窄，等级较多 宽度宽度: 40-50% 职位评

17、估制度职位评估制度 透过晋升提高工资透过晋升提高工资 提提升升业业绩绩为为导导向，向，重重个个体，体，重重外外部部重重内内部，部，平平稳稳期期24功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强

18、化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度25上限上限= ￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限= ￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（ 单位：万元单位：万元）567891011薪酬曲薪酬曲线线工资级别工资级别：6级级定义：等于落在该级内的岗位的定义：等于落在该级内的岗位的实际工资实际工资的平均值。的平均值

19、。26级差级差经验：经验：低端岗位低端岗位 15 152525中端岗位中端岗位 25 253535高端岗位高端岗位 35 354040本本中中下下中中 下下中中各级工资中点之间的级差应该不相等。各级工资中点之间的级差应该不相等。薪资曲线具体要定位在市场的哪里，薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是要依照企业战略、人才战略而不是所谓所谓“支付能力支付能力”来确定来确定。276等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差28无

20、重叠无重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠确定调整后的重叠度确定调整后的重叠度l综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平7 7大大8 8小小8 8大大8 8小小8叠叠重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压死人的现象，于是出现死人的现象，于是出现“官导向官导向”而不是业绩导向。企业不可能通过而

21、不是业绩导向。企业不可能通过大量的设官来激励员工，重叠度可以一定程度解决人员激励问题。大量的设官来激励员工，重叠度可以一定程度解决人员激励问题。291,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNo overlap 没有重叠50% jump each promotion每晋升, 增加 50%Big overlap 大部分重叠12.5% jump each pr

22、omotion每晋升, 增加 12.5%Range overlap 重叠部分= 67%1,200 - 900 3001,350 - 900 450= = 67%Moderate overlap 适度重叠25% jump each promotion每晋升, 增加 25%Range overlap 重叠部分 = 40%1,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 500= = 40%RMBRMBRMB30工资等级工资等级工资额工资额最高工资Hmax=2.4最低工资Lmin=0.081 2 3 4 14 15Hn-1Mn-1Ln-1 Mn 中点级差a最高值（三等）中点值（二等）最低

23、值（一等）HnLn同级级别差幅W44重叠范围OM15M1演练：静态薪酬体系设计31条件：条件：最高工资系数Hmax2.4，最低工资系数Lmin0.08，工资级数N15级，中点级差等比增长（a），同级级别差幅（工资等级区间范围）W44，每个工资级别划分为三个薪等根据已知条件完成以下设计：根据已知条件完成以下设计：工资各级别中点值M；相邻各级别之间的重叠范围O。32演练：相关的计算公式H：最高值M：中值L：最低值相关公式：相关公式：n设第一级工资的中值为M1，第n级工资的中值为Mn，则： Mn=M1(1+a）n-1 （公式1）n根据已知级别的中点值M和工资等级区间范围W，则该级别的最高值H和最低值

24、L分别为： HM【100W/2】 （公式2） LM M W/2 （公式3）n第n级的重叠范围O On（Hn-1Ln）/（HnLn）100 （公式4）33演练：各级中值M和重叠度O的设计等级123456789101112131415MHL重叠度无3435特点优势劣势适用于全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标l设定业绩的最低标准l大多数员工将尽全力达到目标l易于计算l无限额递增的激励机制l易于计算l鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）l对支付额有上限l如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心

25、和士气会挫伤l存在不公平的可能性l不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施l没有明确的支付上限l难以计算l如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）l在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素l员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的l在企业文化中，奖惩都强调公平性l极少侧重于实现超额目标l企业文化强调持续业绩改善和超额目标l对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性36上限= 6,200元下限=4,700元5,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级 IIIIII原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元举例：根据绩效成绩进行工资调整37