腾讯组织架构与管理职级管理办法

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1、1目的为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。2范围本管理办法的适用范围：2.1 201年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。2.2 201年8月1日以后公司各级管理干部的任命。2.3 201年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。3相关名词释义3.1组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。3.2管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。3.3常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组

2、织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。3.4虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。3.5管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。4组织架构设置原则组织架构设置须遵循以下基本原则：4.1目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免

3、因人设岗。4.2扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。4.3精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。4.4分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。5组织架构设置指引5.1组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。原则上，事业群/系统内人数小于20人的部门，部门组织架构设置为3层（即部门冲心/组二级组），人数大于20（人的部门以3层为导向，不超过4层。参考如下：

4、组织机构/层级机构名称集团一级业务单元事业群/系统定义公司中的一个独立运营的业务群体或职能单元，它是以独立的行业或市场为基础，涵盖该领域多个相关细分市场/行业/产品/专业，由若干部门组成的战略组织，是集团的一级战略业务单元和经营管理主体。备注1.依据公司整体战略和业务规戈9、组织规模、发展阶段和业务单元成熟度综合考虑。2通常须具备三个要素，即相对独立的市场/行业；相对独立的利益；相对独立的经营及管理自主权。线（选设）事业群/系统内某一相对独立的业务子集，通常为一系列相关部门的有机组合。仅适用于以下情况：1.在事业群/系统内存在相对独立的某个业务，且业务规模、组织规模均达到一疋体量。2公司级重大

5、战略性业务。事业群/系统下常设组织部门通常为事业群/系统下的一级机构，是为实现特定的目标/任务而设置的管辖一个或多个相关工作领域的组织。部门下一级组织中心/组部门内依据一定的逻辑（如产品项目、用户类型、区域、专业等）划分的负责某个领域的组织。1部门下组织通常命名为中心”主要为负责一个独立的产品、功能或职能的组织，建议中心人数超过7）人可考虑拆分。2如部门下存在人数较少，但有重要战略意义，或承担部门内跨组织的项目/支撑性职能的组织，可以命名为组”建议人数为8-2人（含外聘），不建议组下再有部门下二级组织二级组中心内依据特定的逻辑（如工作任务、流程、专业细分等）划分的工作团队。其他组织。二级组为中

6、心下设组织，建议人数为8-2人（含外聘）。组织机构/层级机构名称定义备注三级组（选设）对组内工作任务/流程等进一步细分的基层组织单元。1仅适用于以下情况：1人数大于20人的部门可设立三级组。2）因部门业务复杂度咼、或业务是按标准化流程操作而需要设置多层机构进行细致分工和管理的组织。2三级组人数建议为8-20（含外聘）。5.2各层组织机构人员规模超越管理限度而需要进行组织细分时，以横向分拆为平行组织为导向，尽量避免增设下级组织。5.3各层级的汇报关系应与组织架构设置保持一致，原则上一个组织层级/机构应只设置一个管理干部，避免设置副职及多层汇报关系（如在一个二级组中，基层员工向副组长，副组长再向组

7、长汇报的情况，以此类推）。5.4除了对职能的专业化分工要求较高的组织（如职能财务/HR管理系统，平台型支持组织等），业务部门的组织设置尽应量避免职能制架构，倡导以产品特性/项目/用户为导向进行组织分工，形成业务闭环，确保敏捷、高效。5.5属于标准化流程作业，类传统行业的部门，需要按照金字塔结构层层往下细分组织的，如客户服务部、财务共享服务部等，可根据业务特性设置架构，不超过4层架构即可。5.6特殊情况，如由于事业群系统下某个职能或业务的重要性或业务发展的需要等因素，而规模未达到设立部门的条件，需要在事业群/系统下设立组”或中心作为一级机构，经批准允许特殊处理。5.7虚拟组织的设立定义以项目为中

8、心、由跨地域或跨组织的成员组成的非实体组织，负责协调各组织之间的关系，统一行动、快速反应。设置标准满足以下条件时可设立非实体组织：以项目为中心，且项目通常会持续1年以上；成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任，且共同决策、对团队结果负责；成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的，更多地是分散工作而不是同处一地或同一部门；团队成员通常少于20人，由其他实体组织的人员兼职而成。6管理干部任命原则管理干部任命及晋升须遵循以下基本原则:6.1S织发展原则：干部的任命和晋升应以组织或业务发展为需要，避免因激励和保留而任命。6.2唯一责任制原则：部门下每层组织只有一名责任干部。6.3逐级晋升原则：干部的管理

9、职级应逐级晋升，避免跨级晋升。外部引入的管理干部初次任命时，根据其聘用合约及资历确定管理职级。6.4能力匹配原则：干部的管理职级根据其所承担的角色和职责对组织的影响范围和影响程度、以及考虑任职资格和能力综合评估确定。管理干部的任命及晋升应考虑任职资格、能力和成熟度匹配的情况下予以任命。7管理职级及任职要求7.1资历要求管理层级人员管理职级L6L5L4资历培训及培养管理经验上一管理职级经验咼级执行副总裁（SEVP）/业务系统总裁（BGPresident)咼级副总裁至少有管理过跨事业群/系统或总两个部的经验，或主导公司级攵跨BG的战略项目担任总经理5年以上15年以上相关专业经验，其中含13年以上管

10、理经验；并具有部第一负责人经验副总裁(CVP)12年以上相关专业经验，其中含10:以上管理经验,_理担任实际主管部”面工作的副总经L3-3总经理（GM）原则或担任副总经理少上具年以上实际主管部全面工作的副总经理担任助理总经理年以上至有部的工经作心理管副验理总层L3-2作两有”部”管理乍经验（不包括织匚构10年副总经理：担任人理包员（vgm|业经验苴年以上副总经理：担任助中含8年以上管理经验，原则上具有“部”管理经验。助理总经理(AGM)通过飞龙培训，取得相应资格(内部培养晋升为必选项，外部8年以上相关专业担任总监3年及以经验，其中含6年上。以上管理经验；原则上具有“中心”引进为可选项）。第一负

11、责人经验基层高级总监晋升总监级需完7年以上相关专业担任总监2年以管理L2-3（Senior人员Director）成“总监应知应经验，含5年以上上会”课程（内部晋管理经验，原则上管理层级管理职级资历培训及培养管理经验上一管理职级经验升为必选项，外部引进为可选项）。管理经!具有组第一负责人管理经验。L2-2总1监(Director)5年以上相关专业经验，含3年以上验原则上具有组第一负责人管理经验。担任副总监1年以上。L2-1副总监(DeputyDirector)5|1*-*3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有组第一负责人经验担任组长1年以上。L1-2组长(TeamManager)通过

12、潜龙培训，取得相应资格（内部晋升为必选项，外部引进为可选项）。2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。担任副组长1年以上。L1-1副组长(DeputyTeamManager)1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。硕士1年以上专业经验，本科2年以卜专业经验。7.2胜任力要求管理层级管理职级胜任力企业文化认同度绩效与潜力专业能力L6高层管理人员高级执行副总裁（SEVP）/业务系统总裁（BGPresident）L5高级副总裁（SVP）L4公司副总裁（CVP）L3-3总经理（GM）中层管理人员L3-2副H总经理（VGM）L3-1助理总经理（AGM）领导力36（度评估中价值观相关项和公司倡的核心要

13、求结果，九宫格在专业聚焦均分高于4.8单项高于4.5（中高层管理干部素质能力要求项：正直、激情、好学、开放；基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放）最近一次盘点根据领导力360度评估中用户顶的5/6/8/9行为无盘点九宫格信息，需最近两次绩效情况（至少一次超出预期或4以上，不能有低于预期或1、2）项得分及在专业通道中的贡献进行评估内部晋升：专业职级3级普通等及以上；外部引入：精前沿专业知管理层级管理职级基层管理人员L2-3L2-2总监(Director)L2-1副总监(DeputyDirector)L1-2组长(TeamManager)副组长(DeputyTeamL1-1Manager)

14、高级总监(SeniorDirector)绩效与潜力专业能力识，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域.内部晋升：专业3级基础等及以上；外部引入：精通相关领域的专业知识，负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。内部晋升：专业3级基础等及以上；外部引入：熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题。胜任力企业文化认同度7.3管理幅度要求公司各级管理干部的管理幅度建议值在8-2人。7./不带团队的管理干部适用标准不带团队的管理干部属于特殊情况，适用于：(1挂靠在公司内部的投资公司管理人员。(2公司内部由于工作内容的特殊性，工作重点是通过精深的专业能力、或推动联合团队/

15、项目等方式来驱动及达成绩效，或从事大量对内对外沟通、协调工作，而1特殊裁审批通适用非承担团队和人员管理群体需由BG审核其群K职责,，具备定经验和资历的群体。1人工中皿七口隹匚FI厶口厶口4曰出、卡匕匚i丿群体需由BG屮核其群过。笛丁田日口如2迓弔匕叭叶、口n1丄?J1人刁J旦|4匸-h诵我血卞.管理层管理职级级l=J|八乍八少少777心丄1亠/7二?、J、|资历与胜任力专业能工作经验企业文化认同度绩效专业能培养力/总监2心、jin五年以上相关领域工作经验组长级职位担任两年以上或副总监级职务担任一年以上公司倡导的核心要求均分高于48,单项高于4.5（基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放）

16、最近两次绩效为超出预期或4星及以上三级职业等总监应知应会*副总监2四年以上相关领域工作经验组长级职位担任一年以上最近两次绩效至少一次超出预期或4星三级普通等总监应知应会组长三年以上相关领域工作经验最近两次绩效为超出预期或4星及以上三级基础等潜龙基层管理人员8管理干部任命及晋升管理干部的任命及晋升需要参考拟任员工的资历、胜任力及重大突出贡献三方面。具体参考公司腾讯管理干部晋升/任命管理规范。9组织设置及管理干部任命流程9.1部门以上级（含部门）组织架构及管理干部调整程序部门以上级（含部门）组织架构调整：指事业群/系统、线、部门等组织层级的设立、合并、拆分、更名、撤销。部门以上级（含部门）管理干部

17、调整：指中层及以上管理干部的晋升、调动、职责调整等任命。专业申玻红头发文具体程序如下：（1由需求产生的组织提出具体的调整需求，在事业群/系统内达成一致意见后，由本事业群/系统人力资源负责人提交人力资源部组织发展中心；（2人力资源部组织发展中心根据盘点决议、组织设置及干部任命规范等相关信息进行审核并出具专业意见，连同事业群/系统的调整需求一并提交给HF与管理线第一负责人；（3由HF与管理线第一负责人将调整需求及专业意见等相关材料一并提请总办审议；（4总办通过形成相关决议后，进入公司红头发文流程。9.2部门以下级（不含部门）组织架构及管理干部调整程序部门以下级（不含部门）组织架构调整：指中心、组、

18、二级组等组织层级的设立、合并、拆分、更名或撤销。部门以下级（不含部门）管理干部调整：指基层管理干部的晋升、调动、职责调整等任命。（开Ml联合发文具体程序如下：（1由需求产生的组织提出具体的调整需求，在部门达成一致意见后，由部门第一负责人提交本事业群/系统/线人力资源负责人及事业群/系统/线第一负责人；（2本事业群系统/线人力资源负责人及事业群/系统/线第一负责人对架构及干部调整的合理性及合规性进行审核；审核后如发现不合理或不合规，则须返回需求部门，建议取消或推迟架构调整；（3如确有特殊原因需进行调整，以及部门下的组织机构设置和干部任命不符合以上标准的，需由部门负责人说明原因、由本事业群/系统/线人力资源负责人专业审核，并提报集团组织发展中心审核，最后提请事业群/系统/线第一负责人审批；（4如事业群系统/线第一负责人审批通过，则进入事业群係统线内联合发文流程。10附则10.体管理办法最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本办法冲突之内容，以本办法为准。10.本管理办法自发布之日起正式生效，适用于201年8月1日后发生的组织调整及干部任命，原组织及管理干部根据业务情况按照本管理办法作相应梳理与优化。