AAA公司工作策划书---副本

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1、XXX集团人力资源中心工作策划书二一一年二月二十一日拟订总 体 计 划目的:通过总体方向的策划,方能统领全局,有的放矢。总计划时间表序号项目内容目 的所需时间（天）备注1迅速熟悉公司核心领导层、中层管理、爱好、个性、特长、背景等。先做人,后做事;关注大局,注重个体0.512学习公司现有文件、重点是现行公司规章制度及工作流程，掌握公司在制度层次、流程上的运行状况。同时，对现行文件与实操存在的不足予以记录。工作是靠团队合作才能完成总体任务,团队合作要高效,就必要有一套大家都 认同、且能支持高效管理的流程体系、规则体系才行。所以，要长期高效工作，就必须规范工作流程，而要规范，就得先调研。23对公司的

2、人力资源管理相关工作进行调研（人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬与福利管理绩效管理劳资关系管理），并对其管理的科学、合理性、适用性进行评估，找出存在的问题及原因所在。HR部门要发挥好其功效，就必须先对HR部门在专业HR管理上进行调研、评估、分析，然后，再对症下“药”，使HR管理科学化、规范化、合理化，方能达到高效。134对公司企业文化宣传工作现状的调研。依据公司战略及公司现状对所需的宣传战略的定位0.55对公司后勤管理工作(食堂、宿舍、车辆、环境卫生、保安、生产安全与消防安全)的调研。掌握现状，评估运行状况，制定完善方案与执行策略。0.516对公司管理体系的调研（ISO9000、ISO140

3、01、ISO/TS16949、OHSAS18000、SA8000、CE、5S等）。了解现状的运行状况及公司经营市场所需的配套管理体系信息的掌握,可在短时间满足公司对内外业务所需.17当地劳动法规及人事相关政策的研究，以及对应策略的构思。只有读透当地劳动法规政策,才会方便劳资关系管理.18公司资料图章管理现状的调研、评估。公司文件控制部门,是公司信息管理中心,必须抓好文件,才能确保公司的商业信息的安全性.0.59公司行政监察及对外公关现状的评估。调研是行政职能发挥的路灯110验厂（欧美客户社会责任、CTPAT）方面现状的评估及应对策略的制订。只有充分掌握公司现状的验厂的应变能力适应性,才对验厂通

4、关作正确指导.111与公司核心领导层一道确定公司的核心文化（公司愿景、中长短期经营目标、核心价值观、企业精神、企业使命）。与公司主要领导，商讨企业核心文化的定位1712参与公司发展战略制定，依据公司的宏观战略制订与之匹配的人力资源战略。明白公司方向,把握HR内部政策方向102013对以上调研结果进行书面汇总，对其结果进行客观分析，重点对存在的异常现象进行分析，找出问题的结症，并拟出有效的纠正措施及预防措施。同时，拟出具体的工作计划与执行方案。诊断-找出问题-找出问题根源-制订改进方法-进行整改,预期效果、效益的实现。3714与公司高层探讨工作计划与执行方案的可行性，并对不足之处进行方案修正。通

5、过不同视觉,检讨自己思维的局限性115工作推进阶段计划1、本部门人力整合、配置练兵与调整，求变革，不革命。172、管理软件系统的建立与完善制度、流程、规范等。流程规范制度是一个企业有紊高效营运的杠杆15603、管理软件投入使用的培训阶段。统一思维的形成,统一方法,规范流程10304、管理软件投入试行使用及计划目标试行推进阶段。流程模式只有通过试行,才能有效检阅305、管理软件投入试行使用及计划目标试行检阅、完善推进阶段。不断检阅,方成正统,方能完善30606、管理软件投入使用及计划目标提升阶段。全面化推进全面流程化规范化30607、持续改进阶段。实现P-D-C-A长期合计时间102274第一章

6、 战略性策划第一部分 集团可持续发展的方针、政策和管理制度的制订策略一、 对工作内容的认识：总公司综合管理部门对集团的发展方向、宏观战略应有预见性及深刻地认识，且为了集团公司的战略目标能顺利的实现，为发展的需要而及时获得必须内外部资源，必须通过战略管理制订一套为实现战略起保障性的管理方针、政策与制度。二、 内外资源获得的内容与途径。内部资源，人力资源、物资资源（含资金）、软件资源（管理体系等）。外部（大环境）资源：市场信息资源、政府公益资源、政府个性化支持性资源。内部资源的获得：内部资源能否支持、满足集团的可持续发展，必须获得人力资源、物资资源（含资金），其次靠软件（管理体系）资源再支撑、推动

7、人力资源、物资资源（含资金）合理、良性循环，实现P-D-C-A。1、人力资源的获得，首先应制订符合公司宏观战略意义的人力资源政策、制度，制订人力资源战略规划（如制度规划、人员配置规划、人员补充规划、员工培训规划、员工职业规划等），并制订实施方案与计划，进行督导落实。2、物资资源（重点是资金）。A、制订集团的发展规划，且预算每年实现发展规划的不同时期必须获得的资金。B、公司必须制订可实现，且具有挑战性的年度经营计划，对经营指标必须量化，人力、物力投入的指标、产出的指标、利润指标、产值与利润增长率、资产速动率指标与资产流动比率的指标都必须作出明确的规定，并分发各子公司、分公司进行目标分解制订实施计

8、划执行；同时，严格要求各事业体定期上报经营数据，并对报表经营结果反映数据进行稽核、分析，并对异常数据采取相应对策；将各项经营指标列入各事业体负责人及项目经理KPI硬性指标进行考核。C、公司内部资源的整合、利用，充分发挥内部优势资源。外部资源的获得：1、市场资源。信息，可以通过媒体资源及公关活动获得；公司必须有专门搜集市场信息的部门，并有及时处理不同等级重要的信息资源的部门。2、政府公益资源。政府通过公开方式发布的信息资源，要把握好时机，进行快速反应，通过外交的“有效方法”迅速获得、掌握或控制其欲得部分资源优势；3、政府个性化支持性资源。对于一些政府没有公布，但“可为”民用的资源，要在平时与政府

9、处理相应的关系时，扮演好企业在不同时期应配合当地政府应当、且有能力扮演的角色，让政府真正感觉到，政府培养出来的企业仍然最终回报政府、社会，在政府与企业建立在这样一个互信的纽带下，政府肯定愿意将那些“可为”民用的个性化资源给企业使用。（朝鲜古代的林尚沃与朴宗庆的关系及晚清商人的胡雪岩与左宗棠的关系就是两个经典案例。）三、 应制订集团发展的支持性方针、政策、制度内容：方针。定位公司的品质管理方针、环境管理方针、经营思想及公司核心文化（公司愿景、核心价值观、公司使命、企业精神等）。制订流程：组织人员进行现状调研召集公司核心领导层集会讨论，明确集团经营战略定位进行确定方针内容及方针涵义确定方针实施方案

10、及步骤确定实施人员及资源配置实施时间表的制订其他相关工作的处理。政策与制度。企业的战略与计划必须要依靠组织的内部规则（政策与制度）方能得以顺利推动。1、政策。A、用人政策.在集团内行成统一宏观调控，民主选拔，德才兼备，任人唯贤，能上能下，用人不疑、疑人不用，用其所长、避其所短的原则；并对上述原则形成制度性政策，在集团内督导执行。B、留人政策。政策留人、事业留人、感情留人、效益留人（物质留人）；C、工资政策与福利政策。（详见第二章第一部分第五节）2、制度。公司各项行政人事制度。（具体内容可详见：第二章中第二部分）集团化人力资源管理策略1、 在整个集团内采用统一的HR管理软件，规范职务说明书，统一

11、组织机构设置（总公司及各分子公司、分支机构、事业部），统一人员定编（方向统一，总部给予指导性意见，分支机构允许特殊情况个性化），统一职务名称，统一行政级别评定方法，统一工资宏观管理策略（分配原则、体制统一，允许不同地域分支机构工资差别等）。2、 统一员工信息管理。从员工入职第一天开始，包括其人事档案、培训学习经历、工作经历、单位调动状况、工资异动状况、政治面目、合同期、奖惩记录等进行统一电子化记录管理，集团统一管理，实施总部统筹、各子公司、分公司分权管理的模式。对严重违纪的被辞退的员工应当通报整个集团，并记录电子离职档案内，要求集团内所有机构、子公司在规定的时限内不得另行录用。3、 统一人事决

12、策，实行行政级别分级分权录用、解聘、管理，统一监察。如总公司的公司董事、监理、总裁办人员岗位、财务中心总监、管理部总监、市场部总监、研发中心监及各子公司、分公司负责人，必须由总公司统一选拔、统一任免、统一考核、统一监察、统一调动等；对子公司、分公司责任人直接下属的部分重要岗位（如：人事负责人、财务责任人等）应由总公司把关，由各分支机构负责人决策是否任用，并决定其他相关事项；基层干部由各子公司、分支机构自主招募、任用、解聘与集团公司宏观调控相结合；基层员工由各子公司、分支机构自主招聘、任用、解聘。4、 人事制度的统一制订与执行。公司员工招聘、绩效管理（考核）、培训、调动（升降）、薪酬、福利、劳资

13、管理、正负激励（奖罚）、技术职务评定等制度由总公司统一制订，分发各子公司及分支机构实施。5、 统一格式汇报各事业体人事信息(人事月报),就月报反映信息进行分析，并对异常现象采取相应措施。6、 统一员工职业培训及绩效考核。由总公司统筹督导，各事业体具体落实。培训为了节约综合成本,对于一些集团内部相关业务人员都可能涉及到的课程,由总公司牵头,进行网络培训,讲师可在集团内部任何一个地方通过网络进行讲授,也可以由外部人员在培训机构进行授课。对于总公司牵头开展的员工培训及考核，由总公司对各事业体及分支机构执行状况进行监察。7、 定期进行公司高层网络视频会议，进行工作部署及工作交流、汇报。并对相关工作进度

14、及时跟进。第二部分 各子公司及分公司的行政稽查及监管方案一、 工作项目的认识：为了实现集团的经营目标，总公司向各子公司分发的各项制度、政策及经营目标、计划的执行状况及向总部汇报经营状况的真实性进行稽查、监管，并与决策商议采取必要的措施，方能确保公司的战略目标得以顺利实现。二、 行政稽查、监管内容与方法：内容。总公司向各子公司分发的各项制度、政策及经营目标、计划的执行状况及向总部汇报经营状况的真实性、职业道德、工作纪律等进行稽查、监管。方法。1、 建立一套科学、合理、适用的行政稽查与监管制度。制度建立流程：各子公司及分支机构的经营特色、状况进行调研依据调查结果起草制度（经营过程中各子公司、分支机

15、构负责人的职责权力的定义及经营过程的相关责任，以及失职及违纪应承担的后果的规定）分发子公司、分支机构征询意见召集各子公司、分支机构负责人及相关人员进行远程视频会议或网络会议、电话会议进行讨论草案修正草案修正案确认，并进行电子汇签形成正式文件，制度报批发布试行检讨与修正培训正式执行。（这样通过民主参与制订的行政稽查制度，在执行大家容易接受与配合；也或者，成立专门的行政监察委会，进行集中决策，形成文件统一下发。）2、执行稽查与监管的渠道。A、以制度的形式要求各子公司及分支机构对公司分发的年度经营计划、指标完成任务状况定期书面向总部的业务负责人汇报及总公司下发的各项政策、制度的执行状况的书面汇报。B

16、、对各子公司及分支机构上报的人事报表及经营报表，组织有相关人员进行定期与不定期的稽查，并对稽查发现的问题采取必要性措施，以确保各子公司及分支机构认真落实好总公司的各项政策、制度、任务；对监察过程中发现的重大问题，一定要严肃处理（坚决采取正负激励，必要时，可以对当事人处以免职、降职、停职等处罚方式），并对典型的事件在集团内进行通报批评。C、各子公司及分支机构安全生产与职业健康管理的监查。）D、对各子公司、分支机构负责人或经理的工作行为、职业操守等的监察。定期进行员工满意度调查，进行员工访谈，建立员工多渠道投诉途径通道（指定电子信箱或固定信箱及投诉电话，如总裁、副总裁、总裁助理、管理部总监等不同监

17、察级别人员的投诉联络方式。）定期对相关业务合作方进行调查，也向业务合作方发布公司监察人员的联系方式。行政监察人员就对收集信息进行核实，找寻证据，去伪存真；并作核实的投诉信息按公司的制度作出相应的行政处罚，且对投诉人给予适当的秘密奖励；对那些引起恶意捏造事实，诽谤他人的投诉人也应当依律作出相应的行政处罚；对于，在监察过程中被处罚的人员，应当依其违纪或失职行为决定是否在集团内进行通报。第三部分 绩效管理（考核）一、 工作项目的认识：绩效管理其就是实现P-D-C-A中C的环节，只有通过考核，把做的结通过数据反映出来，能发现问题，才进行有针对性的完善工作，从而提高绩效。二、 绩效管理实施的内容与方法。

18、由集团公司制订统一的绩效管理办法，由总部统筹，分发子公司、分支机构分级执行。总部重点负责各子公司、分支机构负责人、经理级以上及总部员工的绩效考核。关于绩效管理制度制订方法及实步骤，请详见：第二章节的第四部分，在这里，我重点谈谈各子公司、分支机构负责人、经理的绩效考核指标设定步骤、技巧及实施要项：对于公司的中高层管理人员，我还是主张采用KPI结合平衡计分卡进行考核比较合理、有效。而做KPI，我还是从其定义开始谈起。什么是KPI ？（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种

19、目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业（集团）绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使单位负责人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。也就是人们常说的以成败论英雄。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI绩效管理法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，符合20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关

20、键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 所以，在设置KPI时，应注意以下要点：、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、单位（部门）目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 、确立KPI指标应把握的要点 1

21、、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行者接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。 、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。部门主管负责人回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的K

22、PI是什么。同时，主管负责人也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循P-D-C-A循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往可以不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管负责人对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现单位主管负责人的管理艺术。因为主管负责人的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是单位主管负责人的成绩，这样，单位主管负责人和员工的关系就比较融洽。领导在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助

23、下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求单位主管负责人的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确

24、定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标上面我们已作描述。 而确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，

25、可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各子公司、分支机构主管负责人需要依据企业（集团）级KPI建立事业体及部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各子公司、分支机构主

26、管负责人和单位的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总

27、和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为单位主管负责人或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的

28、KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。至于考核周期，我上面提到采用平衡计分卡，平衡的目的是为了业绩考评的持续性与合理性，可以季度，也可以月度，具体周期的设置，要根据实际情况而决定：如为了及时检讨每月公司的经营状况及各负责人的执行力等，则可采取月度为周期进行考核；如是在稳定成熟期，则采用以季度为周期进行考核；在进行制度性调薪或人事决策时，也可进行及时考评；在年度评比时，也可应进行考核。但是，不

29、管是采取何种周期，都必须每月进行数据统计汇总。当KPI设定好之后，就应依据实际情况进决定其各项指标的权重及分值，再制订考评计算方法，统计方法，打分规则、周期等。 由于篇幅原因，不列举实际操作性例子。第二章 实操性战术说明：该方案是按常规生产型企业的一般情况，结合人力资源行政管理相关专业知识进行草拟的方案。第一部分 人力资源管理方面目的：通过建立科学、规范、合理、灵活、适用人力资源管理体制，通过人力资源的有效管理策略实施确保实现公司的宏观战略。目标：通过有效人力资源管理，确保公司在任何时候都获得发展与之适应的优秀人才。目标：确保公司在发展的不同时期能获得与之发展相匹配的人才，能实现人尽其才，才尽

30、其用，通过有效的人才资源管理实现公司各不同时期的目标。方向内容：一、 人力资源规划1、 工作研究。通过科学的工作研究，通过对不同工种的研究，获息其工作内容、工作条件、工作强度、工作技巧、工作目标、任职资格等，最后形成正式的职务说明书或工作规范，为后面的招聘、培训、绩效管理、薪酬与福利管理及劳资关系等奠定良好的基础。2、 对公司所有的岗位进行分类，按行政系列与技术系列、作业系列进行分类，并将有岗位进行科学、合理的评价，最后按评价结果（分点值大小）进行排序（形成职务对照表，把所有的岗位进行级别进行排序）。3、 公司人事行政制度、工作流程的建立或完善。4、 组织机构的诊断及人员配置的合理整合。对公司

31、现状的组织机构及人员配置的诊断、评估，并提出合理的解决方案。（如组织机构的设置、人员定编、工作定额）5、 公司人力资源战略的制订。依据公司的宏观发展战略，制订公司的人力资源战略，并制订具体执行方案。比如，企业成立初期的战略、发展中期的战略、成熟期、转型变革期等不同时期的战略。6、 员工职业生涯的规划。7、 其他规划。如补充、薪酬规划等。二、 招聘与配置1、 完善公司的招聘流程，并形成体制。2、 招聘需求的预测及需求原因的分析，最终招聘目标。A、公司未来业务发展趋势的预测（如扩大、新业务、新业务）；B、人员配置的合理的评估；C、人员使用状况（绩效）的评估。3、 依据的制度经营目标制订公司的年度、

32、月度招聘计划。4、 招聘策略的制订。确定招聘途径、招聘方法的确定、广告方式的决定、招聘团队的组建、招聘流程的决定、招聘费用的预算。详见下图：表一、 招聘途经的比较：内部与外部招聘比较表：形式优点缺点适用范围内部1、 内部提拔；2、 工作调换；3、 工作轮换；4、 重新聘用；5、 公开招聘了解全面，准确性高；鼓舞士气，激励员工进取；可更快地适应工作；使组织培训投资得到回报；选择费用低。来源少、难以保证质量容易造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公等造成内部矛盾。单位经理、主管、办公室文员外部学校；竞争对手与其他单位；下岗失业者；退伍军人；退休人员；人员来源广，有利于招到高质量人才；能带来新思想、新方

33、法；外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资。不了解企业情况，进入角色慢；了解少，决策风险大；招聘成本大内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。表二、不同招聘对象适应的招聘方法优点缺点适用范围不适用范围发布广告报纸杂志信息传播范围广,速度快,应聘人员多,层次丰富,选择余地大阅读对象复杂，应聘者非所选，预约期长，分散特定地区、专业领域中下级人员广播电视冲击力强，印象深时间短，不便保留，费用高招聘大量人员网上招聘范围广、速度快、成本低、联系方便、不受时间地域限制专业技术人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员

34、上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员5、 招聘实施阶段流程管理：初试（接收简历、基本资格审查，如学历、经历证件等）（简单面试，方法：目测仪容仪表，非结构化或结构化面试寒宣对白测试其表达能力、沟通能力、反应能）；笔试，相关知识或职业兴趣、行为模式、价值观、EQ、IQ的测试；复试，填表、安排相关人员（用人单位负责人相关人员等）（方法：结构化面试、非结构化面试、案例分析、BD法、工作示范等）；背景调查。（以往工作单位的表现评价、岗位、工资，社会背景、政治审核等）；录用决策；体检；报到，办理入职手续（签订劳动合同，建立人事相关档案）；培训;安排上岗；招聘效果总结（收获与改进方法）。

35、6、 员工内部流动管理。一个企业，无论是再优秀，其内部的人员都必须要合理流动才行，如不合理流动，就难培养、发现、使用优秀人才。企业要有活力，应该注重团队年轻化。A、员工晋升。员工入职时，就应该着手为其作职业规划，在适应的时机给予晋升，如不能得到合理的晋升，人才就有可能就会因晋升受阻而流失；B、平调（企业内部或集团内部）。一般来说，重点是对于企业的中高层管理干部而言；为了，促使企业形成一个学习的团队，公司应该实行干部年限制（特别是行政系列人员），如部门主管/经理，设为3-4年；总监/副总定为2-3年。一般来说，一名中管理人员，在一个组织中，在1-3个月左右为适应、磨合期，3-6个月为成长期，7-

36、24个月为成熟期（对企业贡献最大的时期），2-3年为更年期（在原岗位上能基本保持原来的业绩，但一般创造性会越来越小，思维很容易固化、疆化），3-4年通常为衰退期（元老派、资格老、架子大，上进心基本泯灭）；而高层呢，通常来讲，在一同岗位上，6个月内往往是适应、磨合期，7-12个月内为成长期，1-2年内为成熟期（创造性最大的时期），2-3年内一般为平缓、衰退期。所以，作为一企业用人肯定是要用人才最有用的与必要的时间段。而一个优秀企业，不仅要反应出其善待功臣，又要功臣不失活力，反应内部公平竞争的文化氛围。那么就要用岗位年限轮流制来激励员工形成一个学习、永远向的氛围，也只有如此，企业才会有活力、有竞争

37、力。所以，用岗位年限轮流制来树立员工不进则淘汰的概念；同时，运用此方法也可以进行全能人才性培养。C、降级。对于表现很差的干部应当淘汰或降级留用，以作负激励；对于自然灾害性过失较大的干部，如果为了树立典范，可给其留任将功折罪的机会，以此来激励员工，也反映公司的人性管理。1、 外部流动及离职管理。A、吸引、选拔优秀人才加盟公司，通过引进外部人才，一方面可以给公司带来新观念、新活力，掌握外部信息，一方面又可以给员工树立危机意识；B、合理淘汰劣质员工，对于部分表现较差的员工，应进行定期或不定期淘汰。C、员工离职管理。首先,在企业推行正确的留人策略。政策留人。（员工户口迁入、各项福利政策的完善等.如:到

38、当地人事局申请企业人事立户,为优秀人才的户口调入本市，这样既方便员工办事，也从客观上困了员工，户口迁入不易，迁出不便，客观地控制员工外流。）事业留人（如：员工职业规划、外送深造、员工持股、协助员工办合伙企业等）。感情留人。在公司推行以人为本的主流文化，把员工从真正意义当主人，给员工发泄怨气的机会（如：员工座谈、员工投诉、建议、满意度调查，为员工解决关键困难，在员工中树立典范等）。效益（物质）留人。如：支付有竞争力的工资、提高福利（免费食宿、社会保险、补充保险、员工旅游、培训深造、免费员工家属接送、开办子弟学校方便员工子女上学、购房贷款等）。其次,是作好员工离职面谈,培训管理干部离职面谈的技巧，

39、真心挽留，但不强留；如果员工去意已决，应当为其开启合理的绿色通道，给员工在离职留下美好回忆，让其体味离职时的温馨。离职分析（分析方向：地域、年龄、性别、学历、部门、工龄、管理、工资等问题，并将分析结果形成图表）。员工离职后，我们应掌握的员工离职信息原因分析，如果，发现公司的主观原因造成员工带怨而去的，公司总结经验，预防再次发生。建立离职人员分类信息档案，作好离职回访。对离职员工，在离职前，争取让其留下联系电话及邮箱等；在员工离职后，3个月至2年内，定期对离职作回访，同时，将公司近期发展的状况告诉他（她）。让离职员工感觉到，我离开公司后，公司仍然没有忘记我。这样，员工对公司感情仍然健在，同时，也

40、会在自己的圈子中为公司作免费广告；重点关注优秀人才，对基层员工也应抽样回访,这样很大可能地使优秀人才回流公司。三、 培训与开发1、 培养相关制度与流程的建立。如培训流程、培训风险管理制度等。2、 确定公司人力资源战略目标，员工入职开始为其建立职业锚，进行职业规划。3、 依据人力资源战略及经营目标、员工职业规划，结合公司实情，制订培训计划，员工培养目标。建立公司人才战略发展的人才梯队。4、 培训计划的实施。费用预算（教材、授课费、讲师聘金、器材、场地等）；培训方式的确定（外培、内培）；培训教材的选购或编写，按培养目标及成本综合考虑；培训机构及培训讲师的选择，按培养目标及成本综合考虑；培训方法的决

41、定，如是用实践法、讲授法、案例研究法、头脑风暴法、T训练法、拓展训练等。培训计划的推进实施，对培训计划的项目如期举行；培训信息的搜集，在培训过程，注意与学员互动探讨、交流，征询学员意见，以备培训改进之用；培训结果评估，通过学员考试、学习后学员的工作绩效（成果）的变化、形为方式的变化等方面进行评估，对培训结果进行评估；培训改进计划的实施。5、 培训风险管理。建立风险管理制度。在一个企业，员工流失是一件很常的事情，但在员工流失前，公司对其培养投入也是一笔成本，如果，对学员没有一个合理的培训风险控制机制，肯定是不行。所以，对培训风险的控制，特别对一些特别培训项目（学员人均费用较高的项目），在选送学员

42、时，一定要倍加小心，对其行为模式、个人品质、职业兴趣与方向、心态等方面一定要认真审视；一旦确定下来，在学员学习或深造前，必须就培训费用的摊算、培训期的工资及相关费用的摊算、学习目标、学习结业或毕业后的工资待遇与工作年限、双方义务与责任、违约责任及解决方法等问题劳资双方进行商定，并形成书面的培训协议双方签订。学员学习成果的分享与贡献，员工回来，可将其学习成果在内部进行培训，分享给相关业务人员；同样，要求学员，将学习成果运用工作中，实现真正的培训目的。对于重点培训项目的学员，学成归来，适当提高工资、福利待遇，对其学成归来工作成果进行表彰，提前晋升，帮助学员及早实现其既定职业理想（职业计划）。四、

43、绩效管理1、 建立绩效考核体制。（明确考核目的，全过程的策划）2、 绩效考核方法流程的确定与实施。员工职务说明书的完善及确定考核对象，完善职务说明书是最基础的工作，它是应绩效考核策划阶段最重要一个环节，因为它决定后面的所有环节；确定其工作目标，只有确定了目标才将公司的目标分解达成，才能确定考核的方向；确定考核维度。在维度上，一定要依据员工的工作岗位、性质、其岗位对公司业务影响大小进行确定，同时确定其不同维度的权重；确定关键绩效指标。按考核维度的权重，进一步确定其考核指标与各子标分值；确定考核方法。依据不同的岗位、考核的目的采取不同考核方法。如对公司的中高层管理进行奖金分配、晋升或去留决定时，可

44、采用的KPI、平衡计分卡结合述职报告等考核方式；不过我个认为，平衡计分卡太复杂，操作性难度大，对中高层管理人员实施KPI（通常为四个维度：财务、客户满意、内部沟通、学习）是有效的(如果是年终考核则可以要求被考核人打提报述职报告)，实施简单、操作方便、成效好，企业对中高管应该以成败论英雄，用数据说话，平时表现再好，工作成绩是鸭蛋也不行，考核的目的，就是要借考核手段使员工向着公司目标努力，与公司达成一致。而对基层员工、技术人员在一定时间很难量化的，通常用以工作为为导向的方法进行考核，如行为锚定等级评价法等。考核考官的确定。要依据不同考核对象确定考核官；对参与考核人员的考核考核流程、方法的培训，以确

45、保，用正确的方法保证考核的质量；考核信息的搜集。组织相关人员，对被考核的相关信息进行收集，汇总，形成有用的考核资料、数据。考核结果的形成。将考核数据统计汇总，形成评价结果。绩效考评结果反馈与分析。将形成的绩效考核数据、结果，应及时反馈给直接单位主管领导及相关负责人，对员工考核结果的优劣及成因进行分析，将作为部门绩效改进与调整培训计划的参考依据。绩效考核激励的实施与员工进行绩效面谈。通过面谈，可以了解员工对考核体系的认知度，这样不仅可以赢得员工对绩效考核体系的支持，还可以参考检讨考核体系的科学性。绩效改进。考核完毕后，接下来的工作就是对结果分析成果进行运用，对员工进行有针对地培训及人事决策：A、

46、对于考核成绩（综合能力）最优秀的，个人品质也好的员工，要进行重点培养。B、对于那些工作绩效好，平时表现差的员工，要尽力帮助他向工作绩效好，工作行为也好的员工学习；C、对那类平时表现好，但工作绩效不好的员工要进行能力上的培训。对能力好的，表现也好的，在人事决策（晋升、高薪等），要优先对待，对绩效差、表现也差员工，要采取相应负激励措施。3、 员工绩效档案的管理。员工每次考评的成绩及评分资料，都应归入档案中。五、 薪酬福利管理2、 建立一套科学、合理、适用的薪酬福利管理制度（等级评价合理、科学，工资结构合理、科学，等级差幅合理、科学，分配原则科学合理、调薪规则、有薪假期等）。3、 确定公司工资分配的

47、额度及根本总原则（一般工资管理的通则为：股东回报原则（第一原则，先是公司必须获得可持续发展的回报资金）；企业成本（能力支付）原则（不同时期，采取不同的定额）；岗位价值体现的原则（同工同酬、功高禄厚）；内部竞争原则；公平公正原则；外部竞争原则（支付工资水平在市场工资75%薪点酬以上，才具备在市场上、行业中的人才竞争力）；员工激励原则；员工安全感思维原则（工资支付以工资指导线为参考，进行每年工资调幅，太高对企业的经济压力太大，同时，对于工资中的浮动工资部分不宜所比太大，否则，将使员工有不安全的感觉。）。4、 对所有岗位在工作研究的基础上进行工作评价，找出中心、核心工作岗位，以此作为参照进行评价，求

48、出岗位薪点值，进行岗位价值等级排序。依据岗位薪点的价值评价，求出所列岗位的工资。再确定分配结构、方式。5、 确定的工资的计发形式、周期。6、 确定奖金分配制度，可以年度计发，也可以月度、季度计发。7、 福利管理。如为员工提供人性化管理的公共宿舍、夫妻房、管理人员公寓楼，免费热水供应，为员工安装空调，免费娱乐（电影、电视、康乐、健身场所等），如企业有财力可为员工免费洗衣，如公司集体食堂。员工带薪休年假及给出其他福利假期、开办福利学校、福利超市、定期旅游、节日礼物、免费日用品、大型文体活动、员工生日聚会、公费进修、单位公车等。对上列福利用制度进行规范，形成分配方式及稽查方式。8、 其实目前很多公司

49、的工资、福利多数都是在公司董事会的允许分配额的前提下，由人力资源部门制定分配形式执行的。9、公司在时机成熟时，推动员工持股与依据员工的不同身份给定股票期权，以作长期的留人策略。符合卡威集团的“共创、共赢、共享”的文化。六、 劳资关系管理1、 培训管理人员与员工的沟通、管理的技巧，避免不必要的纠纷发生。2、 员工入职，在法定时间内与其签订劳动合同，在合同中裁明法定条款，通过合法方式技术性地制订统一的范本合同，明确劳资双方的权利与义务。避免劳资关系确立后因劳动合同不完善而发生纠纷。3、 认真履行合同内容资方义务，同时人性化的监督劳方履行其义务。4、 妥善处理管理中的矛盾员工、偏激员工。允许员工发泄

50、牢骚，采取冷热处理方式，对其进行正确疏导，必要时，可恩威并用；违纪处罚。为了避免员工被处罚后，以不知厂规为由拒绝接受公司的合理处罚，在员工签订合同或在入职登记表上载明“已详阅、熟知公司规章制度，并愿意接受公司规章制度的约束”等文字；在入职培训时，公司的规章制度应作为必修课，同时，发放员工手册时，也要有发放记录。处罚员工前，认真核实违纪事实，掌握违纪证据，使无法抵赖；妥善处理员工投诉，对员工的投诉、申诉要正确、客观对待，是在受理前要认真过虑，权衡应不应当受理；如果受理，既不是只听投诉人的，也不是只听被投诉人的，而是要认真调查、取证；对关键、重要事件上加强处理，取证核实，该奖则奖，该罚则罚，树立典

51、范，树立公司、领导的威性；对于严重违纪劝退员工，在办理辞退手续时，应当与对违纪员工进行交流，让其从心理认同公司的辞退处罚的正确性，在办理手续时，应当技术性的合法化，且快速办理，防止劳资官司发生；与员工进行定期座谈。定期召集新老员工座谈，与员工进行感情培养，让员工在座谈会上说出心声，为其解答疑难问题，在会前计划好整个会议进程，控制主动权。进行员工暗访，在很多员工，在工作许多积怨，由于对公司、领导信任的程度问题，一直不敢说，但仍然渴望被知道，所以对这类员工应当抽样性或目标性进行暗访。在公司内部，开展诚信管理，建立诚信管理机制。无论员工，还领导、公司。都要信守承诺，如特殊情况对他人的承诺不能兑现，应

52、当给他人一个合理的解释。特别是公司与领导，不要轻意对员工许诺，一旦许诺，应当全力兑现，不能兑现，要给出合理解释，以消除员工怀疑。发扬员工参与民主管理。规范员工的人事档案管理。5、 妥善处理劳资纠纷。一旦与员工发生劳资纠纷，涉及赔偿时要求时，要迅速作出判断，一是员工请求合法性、合理性的判断，如果评估认为：员工要求合法、合理，在尽力保全公司利益的前提下，谈判双盈，尽力把不可能在法庭上胜诉的官司在私底下妥善处理；如果员工要求不合法、合理，就可以明确告知对方，公司的立场，对要求是无任何法律依据的。及时应诉不可避免的劳务官司，一旦法院或仲裁机构将传票递至公司，必须在法定时间，作出合法性、且有利于公司的回

53、应。且就公司掌握的证据、事实作全面的评估，并作好相关应诉准备，并合力以赴，争取胜诉。第二部分 行政管理1、 建立、完善公司的行政人事管理制度及宣导执行。（具体详见配套制度清单）（公司章程（这是公司股东应当处理的工作）；员工手册（企业历史、核心文化、员工礼仪守则、规章制度汇总，包括员工奖惩实施细则等）；人员招聘、任免、离职、调动管理办法；员工工资管理办法；食堂管理办法；宿舍管理办法；门禁管理管理办法（车辆出入、内部人员出入、外来人员/车辆出入、物品出入放行管理等）；公章、图章管理办法；公司证照管理办法；安全生产管理办法；消防安全管理办法；5S管理办法；员工差旅管理办法；公司财务管理制度；员工考勤

54、管理办法；员工绩效管理办法；员工培训管理办法；公司车辆派遣管理办法；客人来访招待管理办法；公司福利管理办法、公关管理办法等）2、 政府机关相关工作的处理。如：劳动、人事、公安、法院、税务、海关、管理会等相关单位的业务处理。3、 行政特殊对外公关。妥善处理好政府相关单位、业务单位的公共关系。极力配合相关工作，做好私交，建立相关人员工信息档（密档），选择特殊时机（其家人红白喜事、逢年过节等）、选择适当的处理方式表达友谊，建立朋友信任感。4、 日常公关。按公司规定（确定接待流程、规格）及商务礼仪要求，作好日常接待。（如：不同身份的客人，采取不同接待方式）（妥善安排好接送机（车）、酒店住宿或公司招待室

55、、宴会或公司餐厅、欢迎仪式、会晤人员的安排等）5、 公司形象策划。参与公司形象策划，作好相应的广告战略。必要时，可导入CIS企业形象识别系统。6、 公司文件资料（含机要文件）、公章、图章、证照管制作、保管登记、变更、注销、借用等管理手续都必须制度化、流程化。7、 行政监察及保安执法。制订行政监察体制，对公司全体成员对公司的制度执行状况进行监察，采取应对措施，确保公司各项制度得到落实，必要时，采取相应行政管理手段。充分发挥保安执法稽查的功效。8、 员工违纪进行行政处罚裁决。9、 商业信息的管理及对外信息的收集。通过管理体制对公司内部的商业信息进行保密处理，组织对外部（相关机构、行业单位）变化信息

56、的收集，并提报决策层拟应对策略。10、 党团组织、工会组织的成立及科学化、技术性管理。第三部分 后勤管理1、 宿舍。完善宿舍管理制度，实行级别公寓差别制，对基层员工的公寓楼，实行男女独立楼层制，入住定编登记。2、 卫生。实行卫生区域责任制，进行定期评比，适当实施奖罚。3、 食堂。完善食堂管理制度（包括食堂人员编制，经营方式、物品采购、物品验收、经营监管、卫生管理、激励机制等）。确定经营方式：外包管理、自营管理；确定固定资产投资总额，确定每月食堂营运投资总额；确定每月结算方式。4、 水电。制定员工水电管理政策：生活区公寓楼，可设定额消费（超出部分员工自行负担）；对于公共活动区、办公区，实施责任管

57、理，进行消费习惯稽查，对不良习惯进行通报、实施负激励。5、 装璜。对公司内外部进行统一风格装璜、统一字画布局。6、 绿化。统一室内外绿化培植，定期修剪、保养。第四部分 保安系统及工业安全管理1、 保安系统。建立完善的保安管理体制。（保安岗位职责、门禁及各项规章制度的执行及违纪监察、保安礼仪、视频监控、治安巡逻、民事纠纷处理、消防安全管理等。）2、 工业安全。建立生产安全制度，成立专门的管理小组，实施生产安全责任制，将责任落实到人，同时，不定时进行安全管理稽查，并对存在的安全隐患进行通报或实施负激励。3、 消防安全管理。建立消防安全管理制度，成立专门的管理小组，定期进行消防安检。并对严重安全进行

58、通报。4、 公司及职工财产安全。建议完善的安保体系与岗位责任制。定期与不定期进行稽查，并采取有效的对应措施。5、 人身安全。建议完善的员工人身安全保障体系。并进行有效监控。第五部分 体系(管理软件)管理1、 各项管理项目的确定。（如：ISO9000、ISO14001、OHSAS18000、SA8000、CE、5S）2、 各项项目推行小组的成立。3、 制订体系推行计划书及责任分配。4、 动员大会的召开。5、 文件编审。6、 文件发行。7、 文件体系运行。8、 体系运行监控、检讨、完善。9、 定期内审。第六部分 企业文化建设1、 建立企业文化推行手册。确定企业的核心文化：公司理念、核心价值观、企业

59、愿景、公司目标、公司使命、企业精神。2、 确定各种企业文化宣传载体。企业网络文化；内部刊物；版报；广播文化；集体早会、升旗仪式及部门晨会；大型文体活动；员工康乐文化（健身场所、设施的提供及体育项目的实施、台球、棋艺、旅游、卡拉OK、图书等）；电影、电视文化；员工满意度调查、员工座谈、员工生日晚会；服装文化等。3、 从物质层、精神层、精神层面三个方面建设公司文化。第七部分 欧美客户验厂应对一、社会责任。（WALL-MART、迪士尼、MEAD、ACCO、SA8000、ICTI验厂等）第一阶段：现场诊断对工厂进行验厂方面的现场诊断，主要内容有：1、 前三次审核报告；2、 验厂相关资料的调查：1） 人

60、事档案；（前12个月的人事档案）2） 考勤；（前12个月的考勤）3） 最近一年的工资/生产纪录（前12个月工资）；4） 劳动合同；5） 员工手册；6） 厂规厂纪；7） 当地政府关于最低工资的文件；延长加班时间的政府批文。8） 保险由当地政府部门提供的有关批文和保险购买的收据；9） 宿舍纪律规则；10） 未成年工16-18岁要有体检报告及上岗证登记；11） 工会代表选举程序，工会职责，工会组织会议纪录；12） 厨房/餐厅卫生许可证，及厨房人员的健康证；13） 废气/废物/废水等的排污许可证；环保批文。14） 工厂培训纪录；15） 防恐要求；16） 消防演习记录等，政府消防验收报告。17） 特种设

61、备检测报告（叉车、电梯、储气罐、压力容器等）18） 特种工操作证。（电工、焊工、叉车司机）19） 员工劳保用品的发放、常用药品的发放、急救应急文件、急救人员资格。3、 厂房/车间/宿舍现场的调查：1） 消防安全调查；2） 工业安全调查；3） 环保调查；4） 防恐调查；5） 健康卫生安全调查；4、 员工访谈： 随机抽查25个员工进行员工访谈，了解员工对验厂经验的实际情况，以便为员工培训掌握真实资料；第二阶段：提交改进计划根据诊断的结果，立即组成小组，拟出全面而详细的改进计划，并跟相关人员商讨改善计划的可行性；第三阶段：实施改进计划1、 成立项目小组；2、 项目小组职责分工；3、 项目小组成员在组长的指导下落实改进计划的内容；4、 项目负责人负责跟进改进计划的执行情况；第四阶段：培训教育对工厂相关人员进行培训教育，培训教育的主要内容包括：1、 消防演习；2、 员工访谈；3、 卫生安全；4、 工业安全；5、 职业健康；6、 环保；7、 供应商标准；8、 迎审的技巧等；第五阶段：模拟审核公司组成审核小组严格按照验厂的要求对工厂进行模拟审核，审核结束后提交审核报告；第六阶段：审核前的准备根据模拟审核结果，由小组负责人进行跟进，并对工厂的相关资料进行最后的检查和核对，动员员工配合验厂