2016绩效实施方案(2016拟)--1(1)

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1、兰州天正中广集团2016年度绩效考核实施方案（试行）二一六年目录：一、目的二、实施原则三、绩效考核对象范围及考核周期时间四、绩效考核内容及考核职责分工五、绩效考核方法六、绩效考核指标设计及权重分配七、绩效考核操作流程八、绩效激励方式九、绩效考核制度修订和存档十、绩效考核成果应用十一、绩效考核申诉附则一、绩效考核目的为实现集团公司年度经营目标，有效、客观评价年度经营指标完成情况，有效激励各级员工的积极性和能动性，明确奖惩与激励机制，优化薪酬调整，提高员工工作效率和职业素质，以期构建新时期人力资源管理体系，促进集团公司健康稳定、可持续发展，特制定本考核实施方案。二、绩效考核实施原则结合集团公司绩效

2、管理办法，制定本年度绩效考核实施方案。考核内容以集团公司年度经营目标为依据，了解员工绩效贡献，奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；坚持公平、公正、公开的原则，明确量化各单位、部门考核指标，落实责任人，以责任指标为考核标的，应用关键指标考核办法（KPI），阶段性考查完成情况。绩效考核实施原则说明：1）经营性单位以经营目标为主指标，以经营指标、运营体系建设及执行、管控指标为主要考核依据；2）业务类单位以重要节点工作任务完成、业务模块体系建设及执行、管控指标为主要依据；3）职能部门以当年度重要节点工作任务完成、职能模块体系建设及执行、管控指标为主要依据；4）绩效

3、考核将对集团年度经营目标进行逐级分解，上一级目标与下一级目标具统一性和连续性； 5）绩效考核分别对高、中、基三个层面实施分级考核，各个层面的考核指标具侧重性和关联性；6）以量化目标、完成质量、具体工作任务节点的完成进度为考核标准；7）责任关联性原则，绩效考核将目标任务落实到人，将个人绩效与关联部门绩效、关联公司绩效挂钩实施； 8）时效性原则，绩效考核反映考核期内被考核人的目标责任；9）激励性原则，绩效考核结果与员工激励方案关联实施，为薪酬变动、晋级降级、调动、解聘及培训计划制定提供依据； 10）适时进行绩效沟通，阶段性合理调整绩效指标与权重。三、绩效考核的对象范围及周期时间1、考核对象范围：集

4、团公司、各分公司、部门在职员工（不含试用期员工）；2、考核周期时间：1）高层：年度考核，2016年1月2016年12月为一个年度周期；2）中层：年度考核或半年度考核相结合；3）基层：月度考核与年度考核相结合。注：根据集团公司各单位运营情况，年度考核周期可作适时调整。四、绩效考核管理组织内容及职责1、集团董事会明确集团公司年度经营目标，对指标设定、修订、年度考核结果及员工激励方案提供决定性意见。2、集团高级管理层集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、集团总监对集团公司年度经营目标的制定与设定提供决策性意见，参与各公司绩效指标的审定工作，对指标完成情况提供指导及监督，督导责任单位绩效指标的进度落

5、实情况。3、各分公司高级管理层分公司总经理、副总经理、执行董事根据各公司年度经营目标，组织督导责任公司、部门进行任务分解，参与责任公司、部门绩效指标的审定工作，督导责任公司、部门绩效指标进度落实情况。4、中层管理团队各部室经理（主任）、副经理（主任）根据各公司经营目标和部门职能，分解工作任务，安排年度工作计划，对员工进行指标讲解、绩效沟通等绩效管理工作，督导部门成员完成绩效指标的提报审定工作，指导监督指标任务完成情况。5、基层员工 根据所属公司经营目标、部门目标及岗位职责，合理安排全年度本岗位工作任务；按照部门目标和岗位任务，完成本职工作。6、集团经营管理部 负责完成集团公司年度经营目标的编制

6、，根据年度经营目标提供相关指标的评定标准和计算方法，根据集团发展目标及时提供指标变更信息，提供绩效考核相关的经营数据支持，组织完成年终各项经营目标的鉴定工作。7、集团公司人力资源部 根据集团经营目标，组织落实并完成年度绩效考核实施方案，对绩效管理方案、指标设定方法及原则，进行相关培训和讲解，监督绩效管理工作，并根据经营目标，优化绩效考核方案；参与指标设定及监督、指标复核及汇总工作，处理考核投诉，绩效体系维护等。8、集团公司财务部 负责提供绩效考核相关的财务数据支持。五、绩效考核方法遵循逐级、分级考核原则，集团人力资源部组织实施。1、集团高级管理层员工（集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、董

7、事会秘书、审计总监）年终由集团董事会结合年度经营目标提交述职报告，进行述职考核；2、高级管理层员工（集团总监、各分公司总经理、常务副总经理、执行董事、副总经理、总经理助理）年终由集团考核领导小组依据年度经营目标提交总结报告，进行综合述职考核；3、中级管理层员工（各单位部门经理、副经理、主任、副主任）年终由各公司考核领导小组依据各级部门年度工作任务综合述职考核，集团领导小组负责考评工作；4、基层员工年终由所属部门领导依据各岗位工作任务完成情况及月平均考核分数评价表进行考核。六、绩效考核指标设计及权重分配 1、指标设计内容：1）各公司考核（公司责任人考核），主要进行经济指标、重点任务指标、管控指标

8、三维度考核。根据天投20167号文件精神，紧紧围绕2016年度集团公司及各单位的年度计划运营指标、关键节点指标、任务指标、管理指标分解而成，详见各公司年度绩效指标汇编。各公司的考核成绩与所属各级员工考核成绩按一定比例挂钩；2）各公司分管副总经理、各部门经理/副经理、主任/副主任的考核，按照分管工作、主责工作及任务，主要以重点工作业绩指标、管控指标进行考核，并与所属公司考核成绩按一定比例挂钩（计划单列的除外）；3）各公司基层员工的考核，按照主责工作任务，以重点工作业绩指标、管控指标进行考核，并与所属部门、所属公司考核成绩按一定比例挂钩。2、各级员工考核指标挂钩比例（权重）分配：见下表管理级层岗位

9、范畴考核权重集团高管集团总裁、常务副总裁集团综合经营目标100%集团副总裁分管公司（项目）综合经营目标100%（注：根据年度经营任务及所签目标责任书要求）集团总裁助理、董事会秘书、集团总监集团综合经营目标得分40%+分管工作主要指标考核得分60%集团中层集团各部室经理、副经理、主任、副主任集团综合经营目标得分40%+主管部门工作指标考核得分60%分公司高管各分公司总经理分管公司经营目标得分100%（总指标挂集团指标的单位，根据年终董事会决议计算比例）副总经理、总助公司经营目标得分40%+主管工作主要业绩考核得分60%分公司中层各分公司部门经理、副经理、主任、副主任所属公司经营目标得分40%+所

10、属部门主要工作指标考核得分60%基层员工职能序列、工程序列所属公司经营目标得分20%+所属部门年度综合考核得分20%+个人月度平均考核得分60%置业顾问所属公司全年营销任务得分40%+个人全年营销任务得分60%小贷公司业务员所属公司全年经营目标得分40%+个人全年信贷任务得分60%3、各类关键考核指标（KPI）的内容及权重比例设置1）经营指标：以当年度签订的经营目标责任书为依据，以完成各项生产、经营的经济量化数据为标准，指标权重比：60%至80%。2）管控指标：权重比20%至40%根据经营或业务性质，围绕年度整体工作计划而确定相应的工作任务完成量化指标或节点工作指标；任职专业技术素质和能力素质

11、的综合性考核指标；行为管控指标，工作心态、职业操守、客户满意指数、企业核心价值观认同度等方面。3）管理指标：权重比20%各公司（各单位）业务或职能模块体系化建设（包括流程管理和制度化建设）；领导班子建设和团队建设；员工培训与开发；企业文化与品牌建设，持续培育健康向上的企业文化精神。 注： 以上考核指标根据考核对象的不同指标权重略有侧重。七、绩效考核操作流程见下图（绩效考核操作流程）：考核顺序绩效考核实际操作流程1集团董事会及集团班子会议研究讨论年度经营目标2集团经营管理部编制年度经营目标，集团办公会议审批后下发文件3集团人力资源部根据年度经营目标拟定年度绩效考核实施方案及各级公司年度考核指标，

12、集团办公会审批下发执行4各级公司责任人根据所属公司年度考核指标，督导各部门完成部门考核指标分解，并进行审核确认5各级部门根据所属公司考核指标组织完成工作任务分解，经各所属公司审批后，提报集团公司复核6年终考核时，集团公司根据各级单位提报的考核指标，分级进行年终考核7通过述职报告（会）、考核、结果应用来完成绩效考核八、绩效激励方式1、奖金激励（分类分层说明）（1）年终奖金分配方式（结合年度经营目标和绩效考核成绩，按管理级层，发放绩效奖金）管理层级岗位范畴年终奖励标准高级管理层集团总裁、常务副总裁根据集团年度运营目标完成情况，给予相应奖金奖励（详见集团年度运营目标汇编）集团总裁助理、董事会秘书、集

13、团总监根据集团年度运营目标完成情况，给予相应奖金奖励副总裁、分公司总经理、副总经理、总经理助理、执行董事根据分管工作运营目标完成度给予对应奖金奖励（详见各公司年度运营目标汇编）集团中层集团及各分公司部室经理、副经理、主任、副主任年度绩效考核分值/100绩效奖励基数（年末月工资）绩效奖励系数基层员工工程序列、营销序列、职能序列、综合业务序列年度绩效考核分值/100绩效奖励基数（年末月工资）绩效奖励系数（2）年终奖金分配原则（分配对象针对高级管理层员工）1）：、集团高管：集团总裁、常务副总裁、集团总裁助理、董事会秘书、集团总监、各级主管领导：副总裁、分公司总经理、副总经理、总经理助理、执行董事以上

14、高级管理层员工在完成集团及相应主管公司年度经营目标后，经董事会决议，给予相应奖金包奖励。2）：各分公司奖金分配比例：、领导团队为3人（含）以上的分公司，主要责任领导分配50%-60%，其余领导团队成员分配40%-50%； 、领导团队为2人的分公司，主要责任领导分配60%-80%，其余领导团队成员分配20%-40%；、领导团队为1人的分公司分配比例为100%；3）：参与奖金分配的领导团队成员，入司工作未满1年者，按照工作业绩并结合实际出勤时段进行比例分配； 4）：各公司领导团队，计提一部分年终奖金，团队其他成员（如中基层员工）二次分配；5）：各公司奖金分配方式，须向集团提报具体分配方案备档。（3

15、）年终奖金奖励原则分配对象主要针对中、基层员工（如不按奖金包方式发放年终奖金，则此项适用于各级员工）1）：员工年终奖金 = 年度绩效考核分值/100绩效奖励基数（年末月工资）年度出勤率绩效奖励系数2）：员工以个人年度末月工资为奖金基数；3）：年度奖励系数由集团董事会根据年度综合经营目标完成情况确定；（如年初需确定奖励系数，则在此项后追加奖励系数说明以及调整，如仍需年终决定，则可无视此项备注说明）分值区间90100808970796069505950以下奖励系数3.02.5210.502、高级管理层员工激励方式（1）年终考核达标的高级管理层员工，由集团董事会根据年终绩效成绩，给予奖金奖励，给予岗

16、位及薪酬调整； （2）年终考核未达到公司经营目标要求的高级管理层员工，给予相应的处罚：年终根据未完成具体情况，由集团董事会决议，酌情给予相应处罚。处罚为以下四种方式； 免罚：即不降职、不降级、不降薪；降薪：下调10%-20%薪酬；降职：下调岗位职务级别，并下调10%-20%薪酬；免职：撤销现有岗位职务，并按下调后的职务级别执行相应工资标准。 处罚标准由集团董事会根据年终绩效成绩，结合当年度岗位工作任务要求，进行综合决议后执行。3、中基层员工激励方式 （1）岗位及薪酬调整依据 1）、年度考核结果用于中基层员工的岗位及薪酬调整；2）、作为岗位及薪酬调整的依据，各级单位在申报员工调岗调薪时，须附员工

17、相关年度综合绩效成绩及绩效说明情况。（2）年度评优依据年度考核结果，作为年度优秀员工候选人评定依据之一； 九、绩效考核制度修订和存档1、绩效考核制度修订形式绩效考核办法修订为定期修订，时间为每年年度考核结束后，若出现以下任一情况可以进行不定期修订：1）目前绩效考核制度不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；2）公司发生重大变更，必须改变绩效考核制度；3）绩效考核人员提议，总裁/董事长批准。2、绩效考核文件保存人力资源部负责建立员工绩效考核文件档案，负责将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理，统一编号，保存电子版和纸质签字版。十、 绩效考核成果应用1、半年度、年度考核完成15个工作日内，人力资源部将

18、被考核员工的绩效考核文件进行分析归纳，形成绩效考核报告，上报集团领导班子。2、年度绩效考核结果作为公司员工选聘、任用、培养、培训的重要依据，有利于制定合理有效的岗位选聘方式，有利于形成企业员工职业发展规划的指导思想。注：详见兰州天正中广集团人才选聘、任用及梯队建设办法（试行）十一、绩效考核申诉1、申诉条件1）在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；2)口头申诉等非正式申诉不予受理；3)人力资源部负责人为接受申诉的第一人选，其次为总裁助理。2、申诉形式员工向人力资源部申

19、诉时需要以书面或电子文档形式提交绩效考核申诉书，人力资源部负责将员工申诉表统一记录，备案存档。3、申诉处理1）人力资源部负责人在接到申诉后5日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总裁助理；2）总裁助理根据人力资源部提交的资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核人、人力资源部负责人、绩效考核小组成员组成的申诉评审会议；3）如果员工申诉内容属实，申诉评审会议需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，按此次考核结果存档；附则：本考核实施方案适用于常规性工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由公司决策层单独立案按公司制度处理。本考核实施方案的解释权归人力资源部，总裁、董事长批准后生效。本细则自发布之日起实施。附:年度绩效考核表兰州天正中广集团人才选聘、任用及梯队建设办法（试行）月度员工绩效考评表 部 季度 岗位考核表绩效考核申诉书二一六年三月二十一日