薪酬管理考试

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1、薪酬管理名词解释及选择：1、报酬（ Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。2、薪酬 （ Compensation ）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。3、基本薪酬 ：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济报酬。4、可变薪酬 ：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。5、战略性薪酬管理：6、职位分析（ job analysis ）就是指了解一个职位并以一种格式把这

2、种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。7、工作分析：是通过对工作信息的收集与开发，来确定完成组织任务所需承担的职责和所应具备的技能，继而对工作进行描述和规范的系统工程。8、工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。9、任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。- 要素集合10、职责：特定岗位上需要完成的一系列任务。- 任务集合11、职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。12、职务：主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担，即可能不止一个职位。如：“副厂长”的设置。 （即工作是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事

3、的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。）13、职业：不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。14、职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。15、职系（职种） ：由两个或两个以上有相似特点的工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。16、职组（职群、职族、职位族）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政

4、职组。17、职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等。18、职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。19、职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。20、职位评价 ：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。21、职位 / 岗位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责

5、集合。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。22、技能薪资体系（ skill-based pay system）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。23、能力 （ Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次

6、、特定职位以及整个组织有一种预测作用。24、薪酬调查 （Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。25、薪酬水平 ：指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。26、工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成，表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资标准的关系。27、各工资等级之间的差别，简称级差 ，是指相邻两个等级的

7、工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。级差有两种表示方法：用绝对金额表示，用工资等级系数表示。28、工资等级系数，就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍，某一等级的工作就比最低等级的工作复杂多少倍。工种等级线是用来规定各工种（岗位）的起点等级和最高等级的界限。229、工资等级结构的构成要素包括：工资等级数目；目标工资，即每个或每级职位的目标工资（通常称为中点、基准点等）；工资级差，工资等级中相邻两个等级的目标工资之间的差额；工资幅度，每级职位工资的浮动幅度（即以目标工资为中点，工资最低点与最高点之间的差额）重叠情况（即相邻两级别

8、间工资带的重叠程度）：；30、工资等级数目（Pay Grades Number）是指企业的工资等级结构由多少层级构成。等级数目的确定与下列因素有关：企业的规模、性质及组织架构、工作的复杂程度、工资级差。31、工资幅度（ Pay Rate Ranges ）也被称为工资区间，是指在某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一个薪资级别内最低薪资和最高薪资之间的差距。32、工资幅度的中点（中值），即目标工资或中位工资（Midpoint Pay Value），常根据前面确定的具有竞争力的工资水平设定，反映了公司对于某职位所确定的工资水平，其具体数据取决于公司的薪酬思想及其信息来源。工资浮动的

9、中点通常也称为控制点。33、工资变动比率通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。工资变动比率（最高值最低值）/最低值34、比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/ 相应薪酬等级的中值；薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/ 市场平均薪酬水平。35、工资等级重叠度（Pay Grade Overlap ）是指在两个相邻的工资等级之间，工资等级之间的交叉或重叠程度。36、在变动比率一定的情况下，级差越大，重叠越小；在级差一定的情况下，变动比

10、率越大，重叠越大。37、绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。38、现股 计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。39、期股 计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的

11、期限作出规定。40、期权 计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。41、总报酬或全面薪酬包括：基本薪酬、可变薪酬、福利和服务及一次性奖金、股票期权等多种经济报酬。42、薪酬发展简史：工资、薪酬、总薪酬、全面薪酬。43、职位评价的基本方法：量化的（考虑整体职位）排序法和分类法；非量化的（考虑到职位要素）要素计点法和比较法。44、排序法的类型：直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配对比较法（矩阵对比循环赛）45、报酬要素：

12、知识、技能、监督责任、决策、预算影响、沟通、工作条件等。46、权重的确定方法：倍数加权法、权值因子判断表法47、报酬要素等级点数确定公式：几何方法和算术方法48、能力模型的类型：核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等 建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。49、个人绩效取

13、决于：知识、技能、动机、机会50、员工福利分类：根据福利的范围：国家性、地方性福利。根据福利的内容：法定、企业福利。企业福利根据享受的范围：全员福利、特种福利、特困补助。51、员工福利的种类：企业补充保险、法定福利、员工服务福利、经济性福利、带薪休息时间、员工保险、员工服务福利。52、中位数：指统计总体当中的各个变量值按大小顺序排列起来，形成一个数列，处于变量数列中间位置的变量值就是中位数。53、分位：54、百分位：55、员工福利 ：是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。简答、论述1、要素记点法的优缺点及操作步骤？（ 1）、要素计点法：对职位的每一构成要素赋予

14、量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20 世纪 40 年代开始被运用） 。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素；数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。（ 2）、要素记点法的步骤（考试重点）步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不

15、同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。（ 3）、要素计点法的优缺点优点评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较评价尺度容易使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护。缺点方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析；有时可能

16、会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。2、要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。要素比较法是一种更为复杂的排序法。其 操作步骤 是：获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去；根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资；3、职

17、位薪酬的特点（优点和缺点）和实施的前提条件？特点：员工担任什么样的职位就得到什么样报酬；在确定基本薪酬时重点考虑职位本身价值，很少考虑人为因素；在员工能力大于其担任的职位所要求的技术和资格水平，但是职位没有变化，也只能得到与当前工作内容对等的薪酬水平；不鼓励员工拥有跨职位的其他技能；优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；缺点：由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。由

18、于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。；4、技能薪酬体系相关问题（ 1）、技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案成立技能薪资计划设计小组：指导委员会，战略一致、审核批准、监督、指导、沟通；设计小组及提供各种咨询的专家。技能分析：是确认在一个组织中

19、完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。工作任务分析，工作任务，工作要素。评价工作任务，创建新的工作任务清单：评价各项任务的难度及重要性，重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能模块的界定和定价打下基础。任务，说明员工需要做什么、为什么要做、如何做及在哪做的书面任务描述；知识，人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，能力，员工完成工作的实际能力；技能：能力的延伸，包括了一种绩效标准；逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成工作的技能所进行的一种转移。技能等级的确定与定价：技能：对所做工作的具体说明；技能模块，技能、活动、行为的集合；技能类型，一个工作群内水平相似的有关

20、技能模块的集合；不同的技能类型反映组织内所有工作的不同技能水平；技能等级模块的界定，按生产环节和技能的等级水平，学徒（初级） 、熟练工（中级） 、 专家级（高级） ；按从事不同类型工作人员的技能要求和水平，基础技能、核心技能、可选择技能；技能模块定价，确定标准，失误的后果、工作重要性、基本能力水平、工作或操作的水平、监督责任，组织必须确保某职位的任职者在全部具备完成该职位所需要的各项技能后才能获得本职位的市场薪酬水平。技能的分析、培训与认证：评价各方对评价标准达成共识，通过分析确定现实与需要技能之间的差距，确定需要培训的技能、拟定培训计划；开展培训；技能等级或技能资格的认证与再认证；（ 2）技

21、能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成（ 3）技能薪资体系的不足：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争

22、议（ 4）设计技能薪资体系的几个关键决策：技能的范围技能的广度和深度单一职位族 / 跨职位族培训体系与资格认证问题学习的自主性管理方面的问题5、（ 1）能力薪资计划设计的前提：是否有必要实行能力薪资，企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说， 整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之

23、上了事。（ 2）能力与能力薪资挂钩的几种方案：职位评价法，将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法，这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法，在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法，这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法，这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化

24、情况所做的评价挂钩。6、薪酬水平相关问题？（ 1）薪酬水平及外部竞争性的作用吸引、保留和激励员工，薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。控制劳动力成本，薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。塑造企业形象，酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。（ 2）薪酬水平的四种策略及如何实施？（论述）竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用

25、；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。竞争性薪酬政策选择之二：追随政策力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手

26、相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水；。平。竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。薪资水平确

27、定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。竞争性薪酬政策选择之四：混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：薪酬总额高于市场水平；基本薪酬低于市场水平；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。7、薪酬调查 （ Compensation Survey ）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候

28、所需要的资料。薪酬调查的实施步骤（即薪酬调查如何进行？）（ 1）准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备调查的职位及层次；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量；选择所要搜集薪酬信息内容（基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付等）（ 2）设计调查问卷并实施调查：（ 3）调查结果分析，结果分析报告核查数据；分析数据 ：薪酬调查数据的分析注意事项不存在最好的分析方法。需要检查所获数据的准确性。每一种基准工作需要得到两组数据：调查所得数据货币价值企业数据：职位评价点数用散点图来显示两者之间的关系。分析方法频度分布。趋中趋势衡量：平均数或非加权平均数加权平

29、均数中值离散分析：标准差百分位或四分位回归分析8、资结构设计的步骤步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。9、（ 1）绩效奖励计划的优点与缺点：优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低绩效奖

30、励计划有利于组织总体绩效水平的改善缺点：在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式可能导致员工间或使员工群体之间竞争可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解（ 2）绩效奖励计划的实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计

31、划必须获得有效沟通战略的支持。10、员工福利对企业的影响：政府的法律规定，劳动力市场竞争的压力，集体谈判，有目的的吸收和保留员工，培养员工的忠诚度，享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性，员工福利对员工的影响：税收的优惠，集体购买的优惠或规模经济效应，员工的偏好，平等和归属的需要，11、薪酬管理中的若干重要决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策。 薪酬水平是指企业中各职位、 各部门以及整个企业的平均薪酬水平 , 薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞

32、争性。薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。12、薪酬管理的四个方面要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性；13、薪酬的功能 ：员工方面：经济保障功能；激励功能；社会信号功能；企业方面：促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本；社会方面：影响国民经济的运作；总体社会和经济发展水平的指标；合理的满足人们的需要，提高生活质量；不合理的社会动荡等