McKinsey_-_关键管理流程

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1、机密May, 2001此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。Chinese Speeches关键管理流程关键管理流程关键管理流程主要内容概述关键管理流程主要内容概述关键管理流程战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理资金管理1资金管理资金管理管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证1.生产管理3. 新产品的开发和商品化2. 祈祷战略管理4. 法规管理战略规划战略规划经营经营/ /预算计划预算计划及考核及考核人力资源管理人力资源管理管理流程管理流程核心运作流程2四个管理流程对企业的业绩至关重要四个管理流程对

2、企业的业绩至关重要管理流程管理流程目的目的1. 1. 战略规划战略规划 制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向2. 2. 经营计划经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作3. 3. 人

3、才资源人才资源管理管理( (包括考包括考核及激励机核及激励机制制) ) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4. 4. 资金管理资金管理 制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任3用严格的管理流程推动世界一流电信公司的业绩用严格的管理流程推动世界一流电信公司的业绩取向取向目的目的远大目标环境人力资源管理经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算集

4、团战略规划决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资源参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员 (例如100名)的考核方法及指标制订具体的薪酬、激励计划制订人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月-11月12月-1月4制订管理流程的年度日程制订管理流程的年度日程 - - 举例举例相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会预算质询会预算质询会年度年度/ /季度业绩考核会季度业绩考核会月度业绩报表月度业绩报表

5、一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行5业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容样板1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3. 本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争

6、优势及弱点4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁5. 本业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6. 业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8. 和前一年战略规划的差异及总结6且战略规划流程包括资本计划模块且战略规划流程包括资本计划模块目标目标资本计划流程资本计划流程成功的关键因

7、素成功的关键因素只把关键的战略议题变成资本项目找到正确的资本解决方案实现正确的成本和业绩目标用正确的标准对项目进行优先排序按时完成项目按预算完成项目始终完成项目或超额完成项目业绩指标评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理审核和批准确定范围执行后期完成能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项 包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来价值的大小对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法

8、来应用于每个项目严格的项目日常管理正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的负责制建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进12345678910111213147企业应设计严格的经营企业应设计严格的经营/ /预算计划及考核流程预算计划及考核流程质询会/考核会集团最高领集团最高领导层导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期总部下达初步的期望业绩指标望业绩指标业务群业务群/ /业务单元制定业务单元制定部门计划及财务目标部门计划及财务目标汇总汇总/ /质询质询/ /谈判谈判/ /修正修正业务群计划业务群计划批准各业务群批准各业务群/ /业业务单元计

9、划务单元计划季度季度/ /年度经营业绩考核及半年度经营业绩考核及半年度计划修订年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务计总部财务计划部门划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务群负责业务群负责人人陈述本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务业务群财务部门部

10、门在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修正本业务群计划为考核会准备材料修改修改/ /审批经营审批经营计划计划考核会了解预算执行情考核会了解预算执行情况和业绩差距况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算批准本业务群计划；呈报集团总部业务单元负业务单元负责人责人( (及财务及财务部门部门) )在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会

11、董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以得到预算结果，以供了解供了解8业务单元经营业务单元经营/ /预算计划预算计划 主要内容主要内容主要内容主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2. 主要经营业绩指标及计划年度及月度月度销售计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6. 详细的财务预算计划(1) 损益表

12、(2) 资产负债表(3) 现金流量表(4) 资产质量控制预算(5) 费用预算(6) 投资及投资收益预算(7) 固定资产预算(8) 贷款规模预算9综合的人力资源管理和激励机制中的主要环节综合的人力资源管理和激励机制中的主要环节责任部门责任部门财务财务人力资源人力资源业务群业务群/ /业务业务单元和职能单元和职能部门部门制定职务级别的标准等级等级职务职务30 20 10 XXXXXXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级等级 25-30 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名： XXX岗位： 销售经理 级别：20单位：原油部XXXXX

13、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXXXXXX XX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014Y=投资资本收益率工作：关键业绩指标：XXXX67431258910管理层成员业绩评估机制的建立管理层成员业绩评估机制的建立举例超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩基于业绩评估打分，A/B/C

14、或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量进入下一个发展机会表现尚可表现尚可考虑发展11公司总部公司总部资金管理流程的制定资金管理流程的制定资金的预算、分配、使用与调剂资金的预算、分配、使用与调剂集

15、团总部业务群公司总部公司总部业务单元公司总部公司总部总公司子公司资金的预算、分配、使用和调剂按照总 部、业务群、业务单元的经营体系进行业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，协助总公司财务部进行日常的资金管理工作业务单元是集团资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位资金的筹集是按照母总公司 子公司的法人体系进行管理的子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系中的单位，也可以不是必要时子公司在总公司财务部的领导下，具体落实各项融资工作资金的筹集资金的筹集12严格明确的资金管理流程严格明确的资金管理流程确定资金需求量确定资金需求量取得所需资

16、金取得所需资金跟踪信用线的使用跟踪信用线的使用根据年度资金预算，核定各业务群和业务单元资金需求量根据各业务部门的资金使用情况和资金需求预测，定期调整其资金需求量依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类并取得资金根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定“资金需求量”一步举例13关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)的定义和价值的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正是

17、能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面14制定关键业绩指标的方法和步骤制定关键业绩指标的方法和步骤主要工作主要工作最终产品最终产品开展初步诊断开展初步诊断制定关键业绩指制定关键业绩指

18、标和目标标和目标制定评估和奖制定评估和奖酬制度酬制度建立支持基础建立支持基础设施设施设施和推广设施和推广访谈管理人员理解目前业绩管理和奖酬制度的议题确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树”了解最佳做法业绩的高度诊断“业绩树”(比如投资资本回报树)获取国际关键业绩指标的最佳做法和参照制定关键业绩指标设计选择和远大目标制定关键业绩指标的框架和合同建立流程来设定较高的目标将关键业绩指标和目标同各经理挂钩建立关键业绩指标比重衡量的原则建立数据来源和计算公式关键业绩指标“设计选择图”关键业绩指标框架关键业绩指标合同初稿比重衡量原则较高目标关键业绩指标可衡量性分析制定评估和奖酬的“设计选择”和远大目

19、标确定业绩评估模型 关键业绩指标的完成 能力评估建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型评估和奖酬的“设计选择图”业绩评估模型奖酬模型设计关键业绩指标的报告结构和形式确定自动跟踪关键业绩指标的IT要求为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连)建立关键业绩指标指标的支持配合小组关键业绩指标的报告结构和形式IT自动化的选择年关键业绩指标流程角色与责任模型举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制向机构的其他部门全面推广关键业绩指标考察关键业绩指标的完成，必要时调整传达和沟通策略和文件推广计划和时间表15业绩评估模型业绩评估模型关键业绩指标，比如：财务、业务流程、策略、客户

20、和人才“硬“标准量化的目标的完成根据关键业绩指标和能力来评估业绩衡量保证奖酬、工资和流程持续地支持业绩的提高结果管理在新的组织里创造在新的组织里创造期望的行为期望的行为比如：能力、领导才能、组织和个人的效率、服务的能力“软”标准定性的体现能力和职业的责任16关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定找出潜在的驱动因素找出潜在的驱动因素影响的方向影响的方向确定关键业绩指标确定关键业绩指标投资资 本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本实例产品组合生产成本维护成本产能利用率参照比较参数参照比较参数例子外部成本参照毛利率趋势转化成各种参数，用以衡量推动公

21、司业绩的关键流程的结果17关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要驱动因素对管理层质量的评估经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股票价格股票价格 销售收入 单位成本 劳动生产率关键业绩指标 (KPIs)集团各级用来制订目标和衡量业绩投资者判断业业绩绩指指标标应应用用18关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的关键业绩指标体系应贯穿集团整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性横向和纵向保持指标一致性强调财务强调经营运作举例高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门负责人，监督人员

22、一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动成本)单元的利用率关键单元的产出支出改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库股票价格净现金流量集团和业务群的投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库19什么是业绩合同及业绩合同的目的什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是业绩合同是集团中高级干部与董事会/总裁之间的内部合同，它定义集团各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来策略重点量化每个关键

23、业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的目的保证集团总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对集团价值最关键的经营决策上在全集团创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性20业绩合同是高层管理的有力工具业绩合同是高层管理的有力工具集团总裁(副总裁)高级领导业绩合同业绩合同业务群业务群1总经理业务群2总经理业务群3总经理业务群4总经理业务单元业务单元1经理业务单元2经理业务单元3经理.业务单元N经理业绩合同的制定和签订按管理权限进行总部职能部门，业务群和业务单元副职与正职签署合同业绩合同职能部门(举例)人事部总经理财务部总经理研发部总经理等等董事会 业绩合同2

24、1业绩合同的设计原则业绩合同的设计原则 描述描述联结股东回报与集团经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司集团管理干部的利益与股东利益相一致22业绩合同有三个基本组成部分：业绩合同有三个基本

25、组成部分：KPIKPI类别，类别，KPIKPI指指标，权重与量化目标标，权重与量化目标KPI指标指标重要性2000年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(KPI(举例举例) )权重权重量化目标量化目标效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工总量50%20%10%举例KPI类别23业绩合同举例业绩合同举例 集团财务部总经理集团财务部总经理举例24业绩合同考核结果用量化指标与质化指标的分值业绩合同考核结果用量化指标与质化指标的分值加权平均计算加权平均计算组织类营运类效益类

26、KPI业绩分值业绩合同综合分值参考浮动薪酬评定公式目标目标.达成达成.达成率达成率.业绩奖金+非物质奖惩KPIKPI.权重权重.按完成率重赋分值25薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定薪酬总额薪酬总额* *50100150200固定工资业绩合同总分100固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金*不包括股票期权业绩合同分数业绩合同分数资料来源： 麦肯锡分析26CONFIDENTIALThis report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulat

27、ed, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.DocumentDateTitleCLIENT*Source:EXHIBIT TITLEEXHIBIT TITLE28*Source:Unit of measure29