企业战略管理框架

《企业战略管理框架》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理框架（10页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业战略管理框架下面给大家介绍企业战略管理框架。“战略一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是 清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由谁做这样三个层面，并由此构成 “战略管理的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。许多现实战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子，战略“规 划有如看不懂、做不来、没人做的“鬼话，主要就是因为只抽象讨论战 略的“做什么，而忽视战略的“如何做、由谁做。从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不 能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精

2、力与财务资 源的陷阱。如果将“做什么、如何做、由谁做作为战略构思与运作的中心命题， 则显然其中的“做什么涉及经营方向抉择，“如何做涉及运作方式遴选， “由谁做涉及行为主体确定。战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体 表述，则如图 1 所示，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解 成逻辑上紧密联系的三部分“质疑、“探思、“求解(简为“疑、思、解)。正是“疑、思、

3、解的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。 战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问， 以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出 类似“是什么、“应该是什么、“为什么这样的事关人、事、物存在的根 本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。就战略管理而言，如果一般地使用“业务(business)词，来泛指企 业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将“三问题企业的“业务是 什么、“应该是什么、“为什么作为战略质疑的切入点。事实上， “三问题也是人际沟通中最常使用的提问方式。 如：人们经常相互询问， “最近

4、你在做什么?“你觉得怎么做更好?“为 什么要这样做?剖析战略三问题可以发现， “业务是什么涉及现状描述， “应该是什么事关目标定位， “为什么引出选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定 战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的 建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。三问题的核心是“为什么之问。持续巧问多个“为什么，可以引发对于现状及目标存在理由的真正 思考。例如：在现实中，许多人为“赚钱而办企业，而结果却有人赚有人 赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下“为什 么能赚钱这一问题，而不是仅仅停留在“为

5、什么办企业“赚钱这样的 问答上，也许就更容易导出正确的结论。回答企业“为什么能赚钱，或者说“为什么能生存，也就是要阐明企 业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股 东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的“权利要求者 一词来描述。因此，注意把握“权利要求者的目前与未来需要，实现与各方面主 体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知 只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外 显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信 息与主观判断作出的假设。所

6、以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么 ?应该是什么?可能获得的直接回答是“生产铅笔。再问“铅笔是什么?也许回答是“写字工具;再继续问“写字做什么? 回答是“记录信息显然，到底该如何定义其“业务，不同企业会有不 同的选择。但若接着问， “为什么?则此时要求回答的就将是作出判断与选择 的依据。就“为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔而言，可能得到的回答 是“能赚钱。但若接着问“为什么?也许回答“铅笔有市场（环境假设）。 再问“芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片?可能回答“我们做 不了芯片（实力假设）。再继续问“有市场也能做的也许还有很多，

7、为什么选择铅笔 ?或许 能得到回答“做铅笔已成为我们生活的一部分（使命假设）。以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、 内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知， 认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什 么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的 最根本原因。首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、 顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985 年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝 电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没

8、有市场。，公司决定暂缓考虑这一项目。但在 8 年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好 通过购并进入蜂窝电话业务领域。第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目 标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企 业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出，公司要在 30 年内进入世界500 强， 而其员工私下议论时却认为这是吹牛;这种缺乏上下共识的使命目标表 述，显然无助于企业战略的推进。第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识 相关。如：国内有企业在短短的 5 年时间内，从 3000 元发展到 30

9、00 万 元，因而提出，在未来的 5 年时间内，再从 3000 万元发展到 3000 亿 元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企 业自身实力能否简单无限同步增长的判断。应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需 要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企 业生态。例如：就国内企业提出进入世界 500 强目标而言，若能在企业内 部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500 强， 而只是进入国内 100 强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500 强也进不了。战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假

10、设，能为企业从“现状向“目标过 渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业 如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力 与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或 技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是 老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来 热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道!但却至少把企业界搞得 晕头转向、无所适从。走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假

11、设，导出 切实可行的战略三出路特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同 的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力 为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径 三方面展开。采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不 同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。加入 WTO 之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业， 而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽 量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客

12、需求。战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能 若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为 自身长期发展奠定基础。取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选 择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下与“此后影响的关 系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、 敢做与可选择的?什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与 别无选择的?对

13、于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关 键。战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构 成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建 优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战 略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与 相互之间的协同入手展开。现实中，企业综合优势的发挥，在很大程度上就涉及战略组合问 题。在谈到企业发展时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资 金。或者“我们资金与人才都不缺，就缺好项目。 实际上，这里缺的就是战略组合能力。当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合，才能充分发挥作用。