技术型管理者的自我突破之路

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1、技术型管理者的自我突破之路一、技术型管理者转变的三个维度技术型管理者要想真正成为一名合格的管理者，需要带领团队达成任务目标，完成三个维度的转变，如表1所示:表1技术型管理者转变的三个维度三个维度技术专才技术型管理者时间配置合理配置自己的时间管理团队的时间工作技能亲力亲为的动手能力通过团队成员完成工作的能力工作价值独立工作的个人价值管理工作的团队价值1. 从个人效能到团队效能技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，同时还要帮助他人高绩效地完成工作。效率与效能技术型管理者要清楚效率与效能的含义与区别：效率。通常所说的效率，可以从两个方面来理解：一是用同样的投入获得

2、更多的产出，二是在同样产出的情况下用最少的投入，即效率追求的是用最少的投入获得最大的产出。效能。效能指的是效率加上达成目标的能力。企业如果仅仅关注效率，单纯追求最大化地利用设备和原料生产最多的产品，却不关注有没有订单和客户需求，就会造成积压和浪费。所以相比效率，企业和团队要更加注重效能。时间管理的“四象限”工作法所有工作可以分为四个象限，分别是重要而紧急的工作、重要而不紧急的工作、不重要而紧急的工作以及不重要又不紧急的工作。如表2所示：表2工作的“四象限”划分表重要而紧急重要而不紧急不重要而紧急不重要又不紧急重要而紧急的工作。重要而紧急的工作，很多是因为工作效率不高而造成的，对此，要通过工作流

3、程的改善和科学的时间分配，将这些紧急的工作变成不紧急的工作。重要而不紧急的工作。重要而不紧急的工作是企业员工最愿意做的工作，时间充分同时意义重要，所以应当扩大这个象限。不重要而紧急的工作。实际工作中，每天都会遇到许多此类工作，例如不重要的会议、垃圾邮件、推销电话等。对此，管理者要学会授权，将这些重复的日常事务性工作交给部属去做。不重要又不紧急的工作。不重要又不紧急的工作可以暂时搁置不做。高效时间管理方法办公室5S管理。办公室的日常工作可以采用5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养），例如，可以将各月的档案卷宗排列整齐，在书脊上用油笔画一条曲线，这样就能快速发现缺失了哪一册；所有电脑中的文件都要

4、备份，以防数据丢失等。【案例】站着开的会议佳能公司的会议室很有特色，里面只有桌子，没有椅子，而且桌子的高度比普通桌子高了不少。每次开会时，公司从上到下所有人都只能扶着桌子发言，时间稍长就感觉很累，所以会议总是很快就结束了，有效避免垃圾信息传递。与此类似，世界产销量第一的丰田汽车公司的会议室也是如此，即使是最高级别的会议，高级主管们也只能站着听总裁讲话。此外还有快餐巨头麦当劳，为了加快顾客流动速度，麦当劳把椅子做得很不舒服，甚至靠背有点前倾，就是为了防止人们坐下就不愿起来。对比这些站着的会议室，国内某些机关和企业的会议室可谓豪华舒适，与会者往往在老板椅里一坐就是半天，会议开得又长又慢，效率极低。

5、提高会议效率，不妨先从撤掉椅子开始。明确的量化目标。团队在做任何事情之前，必须有一个明确的目标，然后再朝着这个目标前进，所有工作都是为了达成这个目标，这样就能做到高效利用时间。方向大于效率。企业不能只追求机器开得足、原料用得多，还要有明确的方向，否则就像一个盲目前行的人一样，如果方向错了，就会南辕北辙，跑得越快就离目标越远。做事情设定期限。如果做事情不设定最后完成期限，就很容易产生前松后紧的心理，造成时间的浪费。遵循40/30/30法则。每天的工作时间可以按照40:30:30的比例分配，40%勺时间是被动的，要按照计划和要求完成工作；30%勺时间是主动的，目的是把工作做得更好和个人的未来规划；

6、30%勺时间用于做一些突破性和革新性的工作。这样一来，工作效能就能比其他人提高许多。帕金森定律。所谓帕金森定律，是指在一个团队中，如果领导者无能，总是完不成目标，此时有三种选择：一是辞职走人，二是找一个能力强的人来帮忙，三是找一个比自己更差的人来帮忙。在这种情况下，人们总是选择第三种做法。而新来的人又面临同样的情况，然后做出同样的选择”最终结果是所有人的能力都越来越差。可见，当人对自己过于姑息，给自己过于宽松的条件后，能力就会被逐步稀释。【案例】写信的老太太有一位老太太希望给100个人写信，她估计了一下，自己平时写一封信要10分钟，因此这100封信共需要1000分钟，但是为了时间宽松一点，她给

7、自己设定的时间是1500分钟，觉得时间肯定够用了。于是，老太太就开始写信，由于觉得时间很宽松，她就慢慢悠悠地写，写完了再不慌不忙地叠好、放进信封、贴好邮票。最后的结果是，1500分钟过去了，老太太依然没有写完。帕金森指出，如果工作时间充裕，人们就会放慢工作节奏或找其他不重要的工作把时间用完。反之，如果将时间安排得紧缩一些、吝啬一些，人们反而能够高效地利用时间，更好地完成工作。对此，某企业一位经理的做法是：每当有部门反映工作难以完成时，就减去名员工以提高工作效率，同样，当发现某个部门人员充足时，他也会设法减去几个人以促使员工更加高效地利用时间。要点提示七种高效的时间管理方法: 办公室的5S管理；

8、明确的量化目标；方向大于效率；做事情设定最后期限；遵循40/30/30法则；应用帕金森定律；克服完美主义。克服完美主义。完美主义是技术专才和知识型员工的通病，他们总是想把准备工作做充分，把细节做到完美，取得最好的成绩。然而，当他们追求完美的时候，其实正是失掉目标的时候。企业应当提倡必要的精细化管理，但要避免陷入完美主义当中。2. 从亲力亲为到指导他人在工作技能方面，技术型管理者要从过去的亲力亲为的动手能力，转变为通过他人完成工作的能力，即通过团队成员达成工作绩效。管理者分派工作的三要素技术型管理者要想有能力去指导他人，应当具备为团队成员科学合理分派工作的能力。管理者在分派工作时主要考虑部属的三

9、方面因素一一知识、技能、意愿，在此基础上将部属的自身情况与其要承担的工作对应起来，使二者相匹配。【案例】康师傅的“勤、廉、能”近年来，康师傅集团非常重视人才队伍的管理，要求所有员工要达到“勤、廉、能”的要求。首先是“勤”，要求员工要勤快，要有一种工作的自觉性，就像海尔公司所说的要日事日毕、日清日高。其次是“廉”，要求员工要廉洁，有一颗廉洁之心、奉献之心，杜绝贪污现象。最后是“能”，指的是要提高自身能力，更好地做好工作。之所以把“能”放在“勤”和“廉”后面，是因为能力是可以逐步培养和提高的，而道德品质的形成却不是一朝一夕的事情，是更高和更难达到的标准。可以说，康师傅对人才队伍的精心打造，正是其取

10、得辉煌成就的一个重要原因。分派工作中的沟通和承诺管理者在为员工分派工作时，要做好与员工的沟通与承诺。要想通过团队成员达成绩效,应当让员工内心产生工作意愿，否则员工就会有疑虑和压力，无法到新的岗位出色完成工作。管理者要通过明确目标、澄清责任、提升意愿的过程，了解员工的期望值并给予其合理的承诺，让部下真正接受工作安排。【案例】员工能拿多少钱某经理曾在一家集团公司工作，这家集团的总部在天津，后来集团派他带人到杭州建厂。当时，企业给这位经理和他的团队成员的待遇是基本工资按照地区差乘以相应的倍数，当时北京为基础系数是1，天津是0.8，而杭州则是1.3，经理和部下都没说什么，就到杭州去工作了。一段时间以后

11、，经理被调回了天津总部。队就向总部提出，不但基本工资要乘以系数,整体工资比例要提升。企业最终答应了该请求。被派到杭州负责建厂的经理知道此事后，的损失。此时，集团又派人去广州建厂，该团而且绩效工资也要乘以系数，就是说细细一算，这才发现自己蒙受了很大3. 从独立工作到管理效能在工作价值方面，技术型管理者要从独立工作的价值向管理工作的价值转变。F独立工作作为一名技术专才，工作方式大多是独立工作，完全通过个人能力执行某个任务并达成最终目标。管理效能作为技术型管理者，则要通过一个团队组织完成任务和达成目标。在这个过程中，管理者要重点关注“管理例外”，也就是团队中低效能、低效率的地方。管理例外是团队达成目

12、标的瓶颈，制约着整个任务的完成，管理者要想办法突破团队中的低效能瓶颈。技术型管理者应当追求团队的整体效能，而非个别效率。对于个别表现优异的成员可以给予一定的奖励，但这并非最终目的，团队真正的鼓励对象应当是整体的效能，这是团队的根本利益所在。在管理知识型团队时，要特别注意将团队中的各类专才捏合成拳，形成合力。要点提示技术型管理者如何追求团队的整体效能： 想办法突破团队中的低效能瓶颈；在团队达成任务目标中起到核心作用；明确团队的鼓励对象是整体效能而非个别效率;将团队成员捏合成一个整体并形成合力。二、管理者的自我管理当技术专才上升到管理层次，成为管理者时，就要进行自我的管理和突破。对于一个团队而言，

13、管理者的认知有多高，团队就能做到多好；管理者的认知很低，团队也就只能处于较低的水平上。所以，管理者要打破自己头上的“天花板”，突破自身的制约和限制，不断成长和提高。1. 管理者自我管理的五个维度管理者的自我管理共分为五个方面，分别是：自我目标管理、自我定位管理、自我心态管理、自我突破管理、自我学习管理。自我目标管理自我目标管理，指的是管理者要为自己设定一个目标，清楚自己的现状和未来的发展方向，然后向着目标前进。【案例】狐狸和刺猬从前，有一只狐狸和一只刺猬，狐狸非常聪明，它一会儿一个主意，老是想吃掉刺猬。刺猬不如狐狸聪明，但是它有两个绝招：第一，只要狐狸想吃它时，刺猬就把身体紧绷起来，浑身的刺立

14、起来就像铠甲一样，弄得狐狸无可奈何，只好一次次怏怏地走开；第二，等狐狸走远后，马上放下铠甲，继续朝前走，它认准了一条道，头也不回。这就是人们所说的“刺猬原理”一一做简单而直线的事情，虽然看上去有点笨，但最后的结果往往很有效。F自我定位管理自我定位管理，指的是管理者应该对自己有一个明确的定位，知道自己是谁、最喜欢什么、专长在哪里等，聚焦自己的目标。F自我心态管理自我心态管理，指的是管理者要调整好自己做事情的心态，保持一个好的心态。自我突破管理自我突破管理，指的是管理者要有能力正确认识自己，然后做到对自我能力的突破。自我学习管理自我学习管理，指的是管理者要不断学习，通过自我学习达到自我提高，并且将

15、团队打造成学习型团队。2. 自我意识完善的途径*正确地认识自我人对自我并非都能很清楚地了解，某些方面自己很了解，而别人不清楚，但也有一部分自己并不了解，而别人却很清楚。俗话说：“尺有所短，寸有所长。”每个人都有自己的优点和短板，我们应当尽量发挥自己的优点，正确面对自己的短板，有意识地规避它、调整它,而不是一味地克服。例如，性格内向的人不一定非要从事市场营销的工作等。人的性格大致可以分为五种：猫头鹰型、老虎型、孔雀型、考拉型和变色龙型。猫头鹰型的人对数字和知识非常认真，喜欢寻根究底，但往往比较自我，在人际关系方面比较缺失；老虎型的人愿意掌握发言权，很容易成为团队的领袖，敢于承担责任，但比较粗放、

16、性格强势，说话容易伤害别人；孔雀型的人习惯展现自身的优点，比较适合从事营销或企划之类的工作；考拉型的人团队意识很强，对团队非常忠诚，但缺乏激情和动力，创新意识较弱；变色龙型的人善于调整自身适应各种环境，但容易给人缺乏主见和原则的不良印象。客观地评价自我在对自我有一个正确认识之后，还要对自身做出客观的评价。人要有一种自我悦纳的心态，要善于欣赏自己的长处，这样才能够有积极的自我体验，进行有效的自我控制，进而建立起对自己的信心。r关注自我成长人应当有不断进行自我反思的能力，清楚地分析自己的现状以及怎样做到更好，然后朝着正确的方向发展，这就是自我的成长。F积极地自我提升在自我成长的过程中，要积极地自我

17、提升，提升自我效能感。在一定的情境下，个体对完成某项工作的期望和预期与成就动机呈正相关。所以说，人应当善于激发自身的潜能，从现有的能力水平提升到一个新的高度。俗话说：“铁打的营盘，流水的兵。”企业都是在不断成长的，在各个不同的发展阶段，企业所需的人才也各不相同，这就是企业原有的员工会不断离开，而有一些“空降部队”又不断到来的原因。企业在不同的发展阶段有不同的“兴奋点”，这些“兴奋点”会促使企业经历一段时间的快速成长，然后进入稳定发展状态，然后再出现新的“兴奋点”，再成长，再稳定，如此循环往复。作为企业的管理者，也要随着企业的成长而成长。具体来说，企业发展初期需要开拓型人才，特点是不怕艰苦、不计

18、报酬、积极进取；成熟阶段则需要专业型人才，要能够为企业制订规范的流程和制度。所以，管理者要努力成为复合型人才，不断历练自己、提升自己，不断地进步和更新，这样才能跟上企业的发展步伐。3. 自我目标管理的要点自我目标管理有三个要点，分别是做你想做、做你能做和自觉做。做你想做就是做自己真正拥有热情的事情；做你能做就是做自己擅长、能够做好的事情；自觉做就是找到驱动自己的经济引擎，找到心中的“锚点”，然后自觉地去做。这里所说的经济引擎，并非只是金钱的驱动，事实上人在不同的阶段会有不同的需求。【案例】海尔为什么能留住人在大型企业当中，海尔的员工离职率是非常低的。然而，有人发现即便不跟北上广的企业比，就算是在青岛当地，海尔的工资水平也不是同行业当中最高的。可海尔的员工普遍都不愿意离开海尔，对企业非常忠诚。那么，海尔是靠什么留住员工的呢？其实，说起来也不复杂，除了工资，海尔还能够给员工三样东西：第一，知识。海尔有海尔大学，员工在海尔能够学到许多技术、管理和做人的知识。第二，光环。老同学在一起一坐，互相一打听，你在哪儿，我在哪儿？他在路边杂货店卖香烟，他在一个没听说过的小工厂，我在海尔一一我感觉很有地位，受人尊重。第三，就业保障。一位员工在海尔工作几年以后，就能够到一个中小企业做经理，经过在海尔的工作锻炼，就能得到业界广泛的认可。