常州旅游业发展战略研究

《常州旅游业发展战略研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《常州旅游业发展战略研究（64页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、扬州大学硕士学位论文常州旅游业发展战略研究姓名：陈曦申请学位级别：硕士专业：产业经济学（旅游经济）导教师：王新驰20070401中文摘要改革开放以来，常州旅游实现了从无到有、从小到大的转变，特别是近挂年来， 取得了飞速的进步，如今的常州已经是华东旅游线上的一颗親丽的明珠，但不论 是接待人数、旅游收入还是城市知名度等各方面，常州都远远落后于华东旅游线 上的上海、南京、杭州、无锡和苏州等旅游城市。通过常州旅游发展的SWOT分析，常州有自己的比较优势，也有不足之处要 想和苏州、南京、无锡等周边优秀旅游城市竞争，并获得长期的竞争优势，应选 择差异化发展战略。只有走差异化发展之路，形成自身的特色，以特色

2、旅游产品 来吸引游客*根据差异化发展战略，将常州旅游总体形象定位为“千年龙城龙文化，长三角 后花园，华东休闲度假胜地”，旅游发展模式从景点旅游为主转变为以城市商务旅 游和景点观光度假旅游并重的模式；产品开发从注重自然资源和人造景观的开发 转向重视具有髙文化含量资源的发掘，从注重单体旅游资源幵发转向重视旅游资 源整合开发，从注重物质性旅游资源开发转向物质与非物质性资源（如龙文化） 并重的开发模式，尤其要重视生态型、参与型和高文化含量的旅游产品的开发， 并积极开发有利于延长旅游者停留时间的度假型旅游产品和有利于增加综合收益 的商务（会议）旅游产品；市场开发要坚持市场导向营销观念，主要面向江浙沪 旅

3、游市场，重点针对以上海为龙头的长江三角洲市场。常州市旅游发展应以将常州建成全国文化旅游名城为目标，以长江三角洲医域 旅游一体化为契机，以城市旅游为核心，加大旅游资源整合的力度，打造旅游精 品，营造旅游特色，完善旅游功能，提升旅游形象，促进常州区域旅游的全面升 级和快速发展。根据差异化的原则，要重点建设三大旅游景区：天目湖旅游度假区、以中华 恐龙园为核心的科普教育休闲旅游区、前后北岸一天宁寺东坡公园文化休 闲旅游区。要把这三个重点景区作为常州旅游的精品项目来开发，注重产品、品 牌、服务的差异性，使之成为常州旅游的名片和标志性吸引物。另外还要开发建 设三个特色鲜明的旅游景点（太湖湾湖滨休闲度假区、

4、掩城春秋文化主题景区、 涌湖生态旅游和动漫文化景区）作为补充。关键字常州旅游；发展战略；差异化；竞争优势AbstractSince the reform and openness, the Chang Zhou City tour has taken place greatly, especially in recent year developed rapidly. Nowadays Chang Zhou is a bright pearl of East China tour line; however, on term of reception number, tour revenue,

5、 and city fame, she is far behind such tour cities as Shanghai, Nanjing, Hangzhou, Wuxi and Suzhou and so on.Through SWOT analysis on Changzhou Tour Development we can see Changzhou has comparative advantage, but we can not ignore internal shortage. In order to compete with neighboring cities, and t

6、o win long-term advantages, we have to adopt differentiation concept to form specialty, so that we can attract a large number of travelers for special products.According to differentiation strategy, Changzhou general image is positioned dragon culture with lOOO-year-history, backyard of Cbangjiang d

7、elta, holiday resort in East China, and developing mode is changed from mainly scenic spot to combination of commercial travel and spending holiday; Product development has converted from focusing natural resources and imitation landscape to digging resource with high culture value, and from singula

8、r tour resource development to comprehensive development, from material resource development to new integration development of material and culture. We devoted more energy to developing ecological, participatoiy tour product with high culture value, and actively develop those products, which attract

9、 travelers to stay longer and heighten comprehensive turnout We hold the opinion of market-oriented distributing opinion, and aim at Cbangjiang Delta market恥th fte purpose of being a femous culture tour city, with the opportunity of tour integration in Cbangjiang Delta, we set city tour as the core,

10、 enhance the intensity of tour resource integration, heighten tour image to accelerate its development comprehensively.According to differentiation principle, three scenic spots is our priority: Tianmu LakeTourist Holiday Resort, China Dinosaur Garden in the Popularization of Science and Education T

11、our Zone，Front-rear-north Shore, Tian Ning Temple,and Dong Po Park Culture Tour Zone. Pay more attention to differentiation of product, brand, and service, which will be card and eye-catching object Furthermore, we still save some energy to build three typical tourist spot, including Taihu Lake Reso

12、rt, Yan City Spring and Fall Topic Scenic Zone, and Ge Lake ecological tourism, and Cartoon culture Zone.Key wordsChang Zhou City tours,Strategy theory differentiation,Competition advantage1引言当今世界，旅游业被认为是“无污染工业”和“朝阳产业”，华东旅游线一直 是国内外的黄金旅游线，长江三角洲更是旅游的热点地区，但不论是接待人数、 旅游收入还是城市知名度等各方面，常州都远远落后于华东旅游线上的上海、南 京

13、、杭州、无锡和苏州等旅游城市。与周边旅游城市相比，常州的旅游资源先天 不足，近年来虽大力开发，但力度不够，而且也没有形成自己的特色，另外常州 旅游的宣传促销也不到位，所以在外地人心目中，常州还是个工业城市，谈到旅 游，则知之甚少总体上讲，常州的旅游业无论是与周边城市相比还是与常州的 整个经济发展水平相比，都没有达到应有的地位，存在着很大的发展空间。近几年来，常州市政府和各级领导越来越重视常州旅游业的发展，把旅游业作 为城市的支柱产业来发展和培育。为了科学合理地幵发利用常州的旅游资源，促 进旅游业的快速增长和持续发展，尽快把常州建成旅游整体形象鲜明、产业结构 优化、服务设施齐全、综合效益较髙的旅

14、游强市，2003年常州市旅游局编制了常 州市旅游发展规划（20032020)，该规划文件全面系统的对未来十几年常州旅 游业的发展提出了设计方案。但从战略管理理论角度来看，该规划对自身的优势 和劣势分析不够，也缺少对竞争对手的分析研究，许多地方的整体性、系统性和 可持续发展性等方面还存在着一些不尽合理和值得完善的地方。其实常州旅游业 有自己的比较优势，常州旅游业的发展关键是选择正确的发展战略。我们的基本 看法是，常州旅游业要以差异化发展战略为核心，构建具有地域特色的发展战略 和模式。本论文的研究方法和内容包括文献资料调查和实地考察两种形式。一方面通过 网络、期刊、各种专业书籍等多种渠道查阅各种资

15、料和信息；另一方面深入到常 州市旅游局及各个旅游企业生产第一线调查最新的数据和资料，并与有关专家学 者共同研究、探讨发展常州旅游业的具体对策。把常州放到长三角的区域内进行研究。和周边旅游城市进行比较分析，特别是 与无锡、苏州这两个邻近城市的旅游业进行数据的详细比较，找出常州旅游业的 优势与不足，最终提出常州旅游业的特色发展之路 1.2.多实证分析法除了提出常州旅游业总体的发展战略,还在常州市众多的旅游景点中选择六个 重点开发的旅游景区：天目湖旅游度假区、城北科普教育休闲旅游区、前后北岸 一天宁寺一东坡公园文化休闲旅游E、太湖湾湖滨休闲度假区、掩城春秋文化主 题景区和涌湖生态旅游和动漫文化景K作

16、为实例，分析它们的发展战咯本论文将企业战略理论由单个企业扩展到城市和旅游业的范畴，努力开拓战 略理论的研究和实践领域。本文将常州旅游业看作是一个综合性的大企业，并运 用迈克尔波特的企业竞争理论来解决常州旅游发展中面临的问题，为旅游产业 的发展提供新的理论基础；本论文把旅游学和经济学、管理学的知识相结合，进 行交叉学科研究，形成新的观点；把景区、景点的开发建设提升到战略角度和全 局髙度，把常州放到长三角地区的框架中来分析研究，注重旅游的可持续发展。 研究常州旅游业的发展战略，为常州旅游的发展出谋划策，并提出新的发展方向 和思路。在常州市旅游发展规划（20032020)中提出要开发建设六大重点旅

17、游景区（天宁风景名胜区、城北现代旅游休闲区、春秋淹城遗址文化旅游区、天 目湖旅游度假区、太湖湾旅游度假区、茅山旅游度假区）和六大次重点旅游景区 (市区游憩商务区、小黄山髙尔夫旅游度假区、横山风景区、深阳历史文化旅游 区、金坛城南旅游区、长荡湖旅游E)，本文对此提出了不同的看法和设想，不太 同意常州市采取的这种全面推进各个景区的开发建设、大而全的发展模式我们 认为应采用差异化发展战略。根据差异化的原则，在分析了常州的优势、劣势、 机遇和威胁的基础上，我们提出了重点开发建设三大旅游景区（天目湖旅游度假 区、城北科普教育休闲旅游区、前后北岸一天宁寺一东坡公园文化休闲旅游区） 和三个有幵发价值的新景点

18、（太湖湾湖滨休闲度假区、掩城春秋文化主题景区、 滿湖生态旅游和动漫文化景医)，为常州旅游决策机构提出新的发展思路2一般战略理论与旅游业发展战略随着国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，旅游业曰益成为一个 城市的支柱产业。和周边城市相比，常州旅游业明显落后，并且差距日益加大。 如何与周边发达旅游城市竞争，加速发展常州旅游业，成为迫在眉睫的课题。常 州市政府及相关部门都为常州旅游的发展出谋划策，提出了许多关于景点开发和 设计的思路，但都属于战术的层面。一个城市旅游业的发展应从战略的角度来考 虑，应注重旅游业的可持续发展战略的概念主要来源于军事战略。从军事角度看，战略是指对战争全局的策划 和指

19、挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，进从战争规律，照 顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。战略是军事 指挥官在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。2 0世纪6 0年代，美国管理学者安索夫（H. I. Ansoff)最先在企业战略 论一书中论述了企业战略和经营战略问题，从而使战略开始成为管理学中经常 使用的一种具有科学性的概念。”战略这个概念就进入了企业领域。这些军事战 略概念运用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、 分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。它寻求企业的长期生存和稳 定发展。亨利明茨伯格(HeniyMin

20、tzberg)在总结分析了一些战略概念后，提出了“战 略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、 模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略本文认为战略是指组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威 胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的 一种企图达成组织目标的行动方案。一般而言，战略是达成目标的手段。然而，达成目标的手段很多。因此，手段 必须讲究。好的手段不但要能达成目标，而且要能反映外部环境和内部资源的情况。因此，战略是综合考虑目标、环境与资源三项因素的结果。旅游业作为“朝阳产业”，日益受到各地政府的重视，许多地方把旅

21、游业作为 支柱产业来发展，但目前旅游业的发展存在急功近利的现象。旅游业需要长期的 稳定发展，需要追求可持续发展。因此可以用一般战略理论加以指导。企业战略管理首先兴起于美国，它在企业管理中的普遍应用也首先发生在美 国，创造出这些管理理论的战略管理专家也大多是美国学者。竞争战略学派的基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。因 此，企业为确定其竞争优势一般采用三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差 异化战略和集中一点战略。该学派的主要代表人物是美国哈佛大学商学院教授迈 克尔波特，其主要代表作有竞争战略和竞争优势h他认为：产业行业中 现有企业之间的对抗行动所产生的竞争力量是主要的竞争力量，

22、它与潜在的入侵 者和替代品生产者的威胁，以及购买者和供应者讨价还价的能力一起构成了五种 竞争力量。正是这些力量的状况及其综合强度影响和决定了企业在行业中的竞争 地位。资源配置战略学派的基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。企业通过 筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决其经营发 展中的一切重要问题。该学派的主要代表人物是美国教授、著名管理专家安索夫， 其主要代表作有企业经营战略、战略经营论和树立战略经营他认为- 经营战略是现有资源和计划资源的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一 模式表明了企业组织是如何实现目标的。他特别强调“组织战略一环境” 这三者的协调一致和

23、相互适应。他还认为：战略行动就是组织通过改变内部的资 源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，并认为这一点由于环境变化变目标战略学派的基本观点是：经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和 目标，该学派的主要代表人物有美国的安德鲁斯，其主要代表作为经营战略论。 他指出：战略是由目标、意志和目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所 构成的一种模式。人们可以以某种方式用战略界定一个公司所从事的或者应该从 事的经营活动，以及该公司所属的或应该属于的类型。该学派的代表人物还有美 国的钱德勒，其主要代表作为战略与结构。他认为：经营战略所研究的问题是 决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资

24、源来实现目的。目标战略 学派是从广义上来理解经营战略目标的，它既包括确定企业的长期目的和目标， 又包括目的和目标的实施过程。2.3迈克尔波特的竞争战略理论形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系尽管相关环境的范围 广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司 投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的 可供公司选择的战略.产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作 用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于这些公司对外部影响的应 变能力。.个产业内部竞争激烈，这既不是偶然的巧合，也不能归咎于“环运气”。相 反，产业内部

25、的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为 范围。迈克尔波特（M. E. Porter, Competitive Strategy, New York： Free Press, 1980)将构成产业环境的主要因素划分为五类：由产业内企业间的竞争形成的产 业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方，以及 在功能上与产业产品具有某种替代性的替代品。这些因素的共同作用决定了产业 的基本活动方式、产业内企业的基本关系、产业竞争强度、产业的基本获利能力 和获利潜力个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。 五种竞争作用力（competitive force) i

26、入威胁、替代威胁、客户价格谈判 能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争反映出的事实是：一个产 业的竟争大大超越了现有参与者的范围。客户、供应商、替代品和潜在的进入者 均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。这种 广义的竞争可称为“拓展竞争”（extended rivalry)。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种作 用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。当然，各产业 在形成竞争时，会有不同的作用力占据显要地位。首先是进入威胁。加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场 份额的欲望，同时也常常带来可观的资

27、源。结果价格可能被压低或导致守成者的 成本上升，利润率下降有一些公司从其他市场通过兼并扩张进入某产业，他们 通常用自己的资源对该产业造成冲击。因而这种旨在建立市场地位而进入一个产 业的兼并或许也应当作为新的进入考虑，尽管并没有全新的经营实体被创立。对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于呈现的进入壁全加上准备进入者可 能遇到的现存守成者的反击。如果壁鱼高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会 坚决地报复，则这种威胁就会较小。第二是现有竞争对手间竞争的激烈程度现有竞争对手以人们熟悉的方式争 夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业 务。发生这种争夺或者因为一个或几个竞争者

28、感到有压力，或者因为它们看到了 改善自身处境的机会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产 生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明， 各个公司是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先 釆取行动者及产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所 有公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。陈嘆：常州旅游业发展战略研究某些竞争形式价格竞争颇为典型是极不稳定的，并且从利润率的角度 看，很可能导致整个产业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，这种情况 一旦发生，所有公司的收入都减少，除非该产业的需求对价格的弹性足够大。

29、另 一方面，广告战却可能很好地扩大需求或提高产品差异化水平从而使产业中所有 公司受益。某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、 “残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文而雅的”等词汇描绘*激烈的 竞争是大量结构上的因素相互作用的结果第三是替代产品压力。广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的 产业竞争。替代品设置了产亚中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产 业的潜在收益。替代品所提供的价ISft能选择机会越有吸引力，产业利润的 “上盖”压得就越紧。第四是下游企业和用户讨价还价的谈判实力.客户的产业竞争手段是压低价 格、要求较高的产品质量或索取更多的

30、服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态 中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的产业的主要客户集团每一成员的 上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于客户整个 业务的相对重要性。三种基本战略在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公 司成为同行中的佼佼者，即成本领先战略（overal丨costleadershii)、差异化战略, (differentiation)和集中差异化战略。（focus)有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，但这种情况实现的 可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织 安排。如果公司

31、的基本目标不只一个，则这些力量将被分散。这些基本战略使公 司得以在产业竞争中取胜对手；在某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司 获取勉强可接受的收益。 (1)总成本领先战略第一种战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应 用，那就是通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得成本领先成本 领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成 本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、 广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予

32、髙度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主 题是使成本低于竞争对手。尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得髙于产业 平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为 它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获 取利润。低成本地位有利于公司在强大的客户威胁中保卫自己，因为客户公司的 压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大 供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致 低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，

33、低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。这 样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司原因是讨价还价使利 润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且 在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。羸得总成本最低的地位通常要求具备较髙的相对市场份额或其他优势，诸如良 好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽 的相关产品链以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务由 此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和 承受初始亏损，以擭取市场份额高市场份额又可进而引起采购经济

34、性而使成本 进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低杨本地 位的先决条件。 (2)差异化战略第二种战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有 独特性的东西实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（Fiddcrest在 毛巾被和床单产业的名声最响，Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点 (Flyster在起重卡车业中；Macintosh在立体声元器件业中；Coleman在野营设备 业中)、外观特点（Jenn-Air在电器领域中)、客户服务（Crown Cork及

35、Seal在金 属罐产业中)、经销网络（Caterpillar Tractor在建筑设备业中）及其他方面的独特 性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标歧立异.例如，卡特皮勒推土机 公司（CaterpillarTractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且 以其极为优质耐用的产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大 型设备使用时发生故障的代价是昂贵的差异化战略会要求企业致力于销售非标 准化产品，以迎合顾客独特的需求。应当强调，差异化哉略并不意味着公司可以 忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因

36、为 它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。 差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以 避幵竞争，它也可使利润增加却不必追求低成本客户的忠诚以及某一竞争对手 要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁金。产品差异化带来较高的 收益，可以用来对付供应商压力，同时可以缓解客户压力，当客户缺乏选择余地 时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面 对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾它往往要求公司对 于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高

37、市场份额两者不可兼顾。较 为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品 设计、髙质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本 地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是 所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格（当然在诸如挖土机械设备 行业中，这种愿出髙价的客户占了多数，因而Caterpillar的产品尽管标价很高，仍 有着占统治地位的市场份额)在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与 其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。追求差异化战略的企业，乃是针对一个宽广范围的市场，试图借助提供独特的 产品或服务来取得

38、竞争优势。此意味着差异化战略适合一个存在着产品或服务差 异化空间的市场。由于几乎所有的产品与服务都可能存在着差异化的空间，因此 差异化战略在任何产业和市场中都有可能成功对于执行差异化战略的企业，应该注意以下几项事项（Bomgeois，Duhaime, andStimpert, 1999).首先，差异化战略成功的关键是在于顾客对差异性的知觉， 而不是在产品本身的材料或实体特性上的真正差异，其次，由于差异性是顾客知 觉的结果，因此差异化战略会出现两极化。有时差异化战略很脆弱，往往一次的 产品失误，便会将经年累月所苦心积累的良好声誉毁于一旦。但另一方面，差异 化战略有时也很坚靭，顾客一旦在心目中形成

39、对某产品的良好形象知觉，可能便 会牢牢不可破，虽然竞争者不断地努力，但要改变消费者的知觉却很困难。因此 知名品牌的价值，一般我们称为品牌权益（brandequity),往往相当髙昂。例如， 尽管百事可乐不断地努力，却很难转变可口可乐在世人心目中高居可乐第一品牌 的形象。差异化战略借助塑造产品的独特性，可以满足顾客的独特需求，所以差异化战 略成功的企业，通常可以为产品制定髙价位。不过，差异化战略若要成功，必须 让顾客持续真正地觉得产品是有差异或是独特的。为了有效发挥差异化战略，企 业必须在能够塑造顾客价值的独特性上持续投资例如产品的设计或研究开发的 费用，抑或对产品持续不断地改善。对于采取差异化

40、战略的企业而言，应该尽可 能地在各种层面上寻找差异化的空间。企业相对于竞争者的有利差异愈大，则其 领先的差距也愈大事实上一个产品可以差异化的层面相当多，只要此种差异化 能够为顾客产生价值，便是可行的差异化战略。问题的关键在于如何界定顾客所mm：常州旅游业发展战略研究15_真正认为有价值的差异属性。对于差异化战略，我们也可以从价值链的角度，来寻找有助于形成差异化的主 要活动与支持活动。不过差异化战略也一样有其风险存在,第一个明显的风险便是差异化的价值和 其价格差距不成比例，也就是有时企业对于差异化的要价过高，而在顾客心目中， 并不认为有那样的价值。通常，此种差异化是很脆弱的，也就是说，差异化战略

41、 偏离了顾客的需求。第二个差异化战略的风险，是虽然存在差异化，但此差异的特性己不再被顾客 认为有价值。例如由于竞争对手的模仿，使得差异化失去了意义，或者顾客的偏 好转变，使差异性失去吸引力。第三个风险是学习减缩了顾客对于差异化价值的认知例如顾客对于产品的了 解与知识性的增进，往往使一些没有得到本质上支持的差异化失去价值顾客的 知识告诉他某壁差异化并不是真正存在的第四个风险来自仿冒品和平行输入的产品例如很多名牌商品便面临以假乱真 的仿冒品干扰，而很多平行输入的真品，也在没有原厂同意下，以较为低廉的价 格和与真品相同的品质销售，也使得原本存在的差异化空间缩小很多。 (3)集中差异化战略最后一类基本

42、战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某个 地区市场。正如差异化战略那样，集中差异化战略可以具有许多形式虽然低成 本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，集中差异化战略的整体却是 围绕着很好地为某一特定目标服务这中心建立的，它所制定的每一项职能性方 针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果 为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广鋪范围内竞争对手结果是，公司 或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现 了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中差异化战略未能取 得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场

43、目标中获得了一种或两种优势 地位。采用集中差异化战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目 标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异化 优势，或者兼有二者。正如我们己在成本领先战略与产品差异化战略中己经讨论 过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。集中差异化战略也可 以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。集中差异化战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。集中差异化战略必 然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如差异化战略那样，集中差 异化战略可能会也可能不会以成本优势作为代价 SWOT战略选择模型常州旅游

44、业要制定正确的发展战略，首先要分析自身的优势、劣势、机会和威 胁，即进行SWOT分析。SWOT战略选择模型的基本目的，是根据企业各项业务经营面临的优势、劣势、 机会和威胁等四个要素来选择业务战略。其理论基础是有效的战略能够最大限度 地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁的作用降至最低。 利用SWOT模型进行战略分析所需要的基本分析要素包括以下四类(1) 机会机会是企业业务环境中重大的有利形势，使企业有进一步发展，或是改变目前 业务结构，或是扭转目前经营状况的余地。诸如环境发展的趋势、竞争局面或政 府控制的变化、技术变化、供需关系的改善等因素都可以被视为机会。企业所处 的环境中随时都

45、存在着机会，但对不同的人和企业来说，上述环境因素的作用是 不同的。例如，政府对环境保护以及居民对健康的重视，为生产环保产品的企业 或污染替代品的企业提供了机会；战争为武器生产商提供了机会：东道国政府的 对外开放政策为外国资本提供了机会；居民消费水平的提高为髙档消费品生产商 提供了机会；较高的社会教育水平为髙技术企业提供了机会等。(2) 威胁威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的约束和障碍，甚至迫使企 业转变业务结构或是停止经营。例如，新竞争对手的进入、市场发展速度放缓、 产业中买方或供应方地位加强、关键技术改变、政府法规变化等因素都可以成为 对企业未来成功的威胁。同样，环境中永远存在着

46、对企业生存和发展具有威胁作 用的因素，只是它们对不同企业的作用大小不同而已。对某一个企业是机会的因素，可能会成为对另一个企业的威胁。例如，中国政 府对国有企业投资的战路性改组和对竞争性投资领域的退出是非国有企业发展的 有利机会，但对国有企业来说就是一种威胁同样，一个要素既可以是某个企业 的潜在机会，也可以对其形成威胁。例如，中国居民，特别是大城市年轻一代消 费意识的改变，产生了对高附加值消费品的大量需求，这对于那些生产高档消费 品的企业来说是一个机会，但同时却要求这些企业根本改变其经营意识和管理方 式，这一要求无疑是对这些企业传统工作的威胁。理解企业面临的机会和威胁将 有助于企业主管选择合适的

47、战略。(3) 优势优势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术或其他优势，反映了企业 能在市场上具有竞争力的特殊实力雄厚的財力和广泛的財源、企业的市场和社 会形象、企业在市场上的领导地位、与买方或供应方的长期稳定关系、产品的髙 质量和低成本、独特的分销渠道、良好的雇员关系等都可以形成企业优势。正因 为强势是相对于对手而言的一个概念，所以一旦对手在经营某些方面的创新成功 地形成其强势*本企业原有的强势就会因此而消失，甚至成为劣势，如果企业不 能及时认识到自己与对手关系的变化，仍坚持过去的“优势”不变，则会加速企 业劣势的强化。(4) 劣势劣势是严重影响企业经营效率的资源、技术能力限制。企业的设

48、施、財源、管 理能力、营销技术等都可以成为造成企处劣势的原因造成劣势的最经常性的原 因是企业不能认识环境的变化并随着环境的变化进行自我变革。迈克尔波特提出的三种竞争战略，对常州旅游业来说，较为适合的是差异化 发展战略，差异化战略是指通过塑造产品或服务的独特性，以造成相对于竞争者 的有利差异，来获得竞争优势。此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品 特性、分销渠道或顾客服务等来实现。差异化战略会要求企业致力于销售非标准 化产品，以迎合厥客独特的需求。追求差异化战略的企业，乃是针对一个宽广范 围的市场，试图借助提供独特的产品或服务来取得竞争优势。常州地处长三角，又是华东旅游线上的一个节点，要想和

49、苏州、南京、无锡等 周边优秀旅游城市竞争，占领一定的市场份额，并实现旅游的可持续发展，应该 选择二差异化战略”作为常州旅游的基本发展战略，通过打造差异化的产品、服 务和品牌来吸引游客。这是因为：首先，旅游市场也是一个存在着产品或服务差 异化空间的市场，差异化战略借助塑造旅游产品的独特性，可以满足游客的独特 需求。因此差异化战略适用于旅游业。其次，常州旅游不能孤立地谈开发，要把 常州放在整个长三角医域的大框架中，从全局的角度来研究发展战略。再次，常 州和周边城市不仅仅是竞争的关系，而应该是竞争与互补相结合，要把常州和周 边城市组成一个系统，每个城市以各具特色的旅游产品共同打造精品旅游线路。 最后

50、，常州目前已拥有一批差异化明显的旅游景点，例如恐龙园的恐龙主题、天 目湖的水资源和生态旅游、天宁寺的天宁佛塔和宗教文化，更拥有独具特色的常 州地域文化。这些都为差异化战略的选择提供了可能3常州旅游业现状分析江苏常州，别称“龙城”，传说中有六条天龙曾降于此地.自春秋吴王寿梦之 子季札因让国受封于此，建邑立邦，距今已有2500多年的历史。自西晋起，迄今 的1700余年间，常州始终是郡治或府治的所在地，为苏南地区政治、经济、文化 中心之一，向有“三吴重镇、八邑名都”之誉。是吴文化的主要发源地之一“舟车会百越，襟带控三吴” 常州，地处长江三角洲中心，北枕长江，东 瀬太湖，沪宁铁路、沪宁高速公路、京杭大

51、运河均穿城而过。与上海、南京等距 相望，与苏州、无锡联块成片，是中国东南沿海最早实行开放政策和全国经济最 发达的地区之一。“天下名士有部落，东南无与常匹俦”，清代大诗人龚自珍的这一句吟咏， 是对常州这座历史文化名城的绝佳赞叹。几千年的文明史不仅为常州留下了众多 的名胜古迹，常州更以人文芸萃，名家辈出而著称。从隋唐开科举至清末，常武 地区共出过进士 1546人，其中状元9名，榜跟8名，探花12名。南朝齐、梁时 代出过萧道成、萧衍等15个皇帝。文字训诂和音韵学家段玉裁、诗人赵翼、黄仲 则、史学家吕思勉、“中国实业之父”盛宣怀等等，都是常州诞生的巨擘。近现 代以来，革命家“常州三杰”瞿秋白、张太雷、

52、恽代英，爱国七君子李公朴、史 良，语言学家赵元任，科学家华罗庚、吴阶平，书画大师刘海粟、艺术家谢稚柳、 根艺宗师屠一道等等，均在常州史册上，留下了恢弘的篇章*3. 2常州旅游业发展现状几千年的文化史为常州留下了众多的名胜古迹和深厚的文化积淀。也吸引着 帝王将相和文人墨客前来观光旅游。如今的常州已经是华东旅游线上的一颗靓丽 的明珠。改革开放以来，常州旅游实现了从无到有、从小到大的转变，特别是近 些年来，取得了飞速的进步。1986年就被列为全国重点旅游发展城市，2001年9 月常州挤身“中国优秀旅游城市”行列，2004年深阳市被命名为“中国优秀旅游 城市”。20032005年，常州分别实施了 “旅

53、游规划年”、“旅游项目开发年”、“傲 游宣传促销年”计划，旅游发展的步伐进一步加快，提前一年完成了 “千百计划” (接待游客超1000万人次，旅游总收入100亿元)，全面完成了 “十五”旅游倍 增计划，顺利进入旅游大市行列。 常州旅游经济总量增长迅速2005年，全市接待入境旅游者人数万人次，同比增长27.07%;旅游创 汇1,43亿美元，同比增长%；接待国内游客万人次，同比增长23.27 %;国内旅游收入亿元，同比增长24.15%;旅游总收入亿元，同比 增长24.32%;旅游增加值亿元，同比增长建成了一批有影响力的景区景点原来外地人普遍认为常州没有什么旅游景点*经过这些年来的开发与建设， 全市

54、现有景区（点）30家，拥有绿色仙境天目湖、唐代名刹天宁寺、主题公园中 华恐龙园、道教圣地茅山、五星级影院亚细亚影视城等5个国家AMA级旅游区(点)；华罗庚公园被评为国家AAA级旅游区（点)；东坡公园等12家景点被评为 国家AA级旅游区（点)；武进横山桥镇等7家单位成为全国工农业旅游示范点： 天目湖、恐龙园成为省级文明风景旅游区示范点；年接待100万人次以上的旅游 景区(点)达6个；另外还有南朝古塔一文笔塔、乾隆皇帝泊船处一般舟亭、仿 古一条街一莲箕巷等名胜古迹，这些景点组成了 “好山好水好风光、龙城龙园龙 文化、古寺古塔古运河、名人名馆名建筑”等四条精品旅游线。成为华东地区新 兴旅游目的地。加

55、大旅游促销力度，不断拓展客源市场2005年底，全市拥有旅行社63家，比2000年增加41家，其中国际社2家 导游人员由2000年的200多人增加到1200多人。常州青旅、常州国旅、天目湖 旅行社先后挤身于全国国内旅游百强社行列，其中常州国旅在全国国内旅游百强 社中名列第七、全省第全市拥有旅游星级饭店58家，比2对于传统的工艺品，如宫梳名篮、乱针绣、留青竹刻等加大了保护和传承力 度,近几年来连续举办旅游商品创新设计大赛，推进新的旅游商品开发，在首届 中国旅游纪念品设计大赛上，获得2项金奖、7项银奖和2项优秀奖；京剧脸谱工 艺梳、留青竹刻计织、能鸟蛋工艺品被2005年国内旅交会组委会评为“最受欢迎

56、 的旅游纪念品工艺品”，获奖数量在全省名列前茅旅游购物场所建设步伐加快，中华恐龙园、天目湖等重点景区建立了大型购物商场，旅游商品同时进入旅游咨 询中心、旅游集散中心和星级宾馆。3.3常州与无锡、苏州旅游业比较分析苏州和无锡一直以来都是华东旅游线上最重要的旅游城市，旅游业非常发达。 作为这两个城市的近邻，苏、锡、常三地既有合作，又存在竞争，通过一组数据 对三城市进行比较(见表3-1至表3-3和图3-1至图3-3)：表31-1: 20012005年地区旅掘总收入情况-(单位：亿元）2001 年2002 年2003 年2D04 年2005 年常州4746U无锡150苏州198400(资料来源：200

57、12005年常州,苏州统计年鉴)m 1 - 年地丨 位：亿元） a)CD一art一Att(BH玩.一（ifl(j),HI 200丨年 2 002 年 20(J:4 年 2 00 4 年 2005年 年份固3-1: 20012005年地区旅游总收入情况比较图 (资料来源：20012005年常州、无锡、苏州统计年鉴）3-2： 20012005年地区接待国内旅游者人次：（单位：万）2001 年2002 年2003 年2004 年2005 年m5041041无锡11672637S苏州1672201031573600(资料来源：2001 2005年常州,苏州统计年鉴）2001-2005年接待ra内旅游者

58、人次： :i001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 年份国内旅游者人次钱性 图3-2: 20012005年地区接待国内旅游者人次比较图 (资料来源- 20012005年常州、无锡、苏州统计年鉴）1一2005年地区接待境外旅游者人次：（单位：万）2001 年202 年2003 年2004 年200S 年常州143无锡657苏州150(资料来源：20012005年常州.无锡、苏J计年鉴）20011005年接待境外旅游菩人次：（中-位：万)2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 年份图3-3 : 2001-2005年地区接待境外旅游者人次比较

59、图 (资料来源：20012005年常州、无锡、苏州统计年鉴）常州和苏州、无锡在空间上只相距几十公里，但在旅游发展上却差距明显。从 纵向来看，常州的旅游总收入、接待境外旅游者人次、接待国内旅游者人次等指标都是逐年上升的，说明常州这几年来旅游业是不断发展的，成绩也是显著的。从横向来看，和周边的两个近邻苏州和无锡相比，旅游发展的三项指标则是 全面落后，以2005年为例，旅游总收入无锡是常州的2.4倍、苏州是常州的3. 2 倍；接待国内旅游者人次无锡是常州的2.1倍、苏州是常州的2.8倍；差距最大 的是接待境外旅游者人次，无锡是常州的3.6倍、苏州更是常州的8.2倍。一系 列的数据表明，差距是非常大的

60、。再从趋势线来看，常州旅游的三项指标虽然都是每年增长的，但增长速度明 显低于苏州和无锡，按照这样的发展趋势，常州与周边城市旅游业的差距将越拉 越大，常州将被无锡、苏州等优秀旅游城市远远甩在后面。通过和周边城市的对比，可以看出常州旅游业面临的形势是严峻的，如何缩小 差距，甚至迎头赶上，成为迫切需要解决的课题。我们应该在分析常州旅游业的 优势、劣势、机遇和挑战的基础上，寻找适合自己的发展战略。常州旅游业发展的SWOT分析从宏观角度分析，常州旅游发展既受到旅游业自身素质的限制，也受到旅游业 外部环境因素的制约。SWOT矩阵分析就是一种战略规划分析方法，其要点是从组 织内部和外面的面向，找出内部环境所

61、具有的优势（Strengths)及劣势 (Weaknesses)以及外部环境所面临的机遇（Opportunities)与危机（Threats), 通过内外环境的交叉分析建构SWOT分析，藉以分析和提出适当的目标与相应的策 略。 优势（Strengths)(1)旅游资源比较丰富，历史文化积淀深厚，独具特色常州市的旅游资源类型丰富，共涉及7个主类，占国标中所列全国旅游资源8 个主类的87. 5%,其中24个亚类占全国34个亚类的70.6%, 77个基本类型占全国 181个基本类型的42.5%,旅游资源质量较高，主要旅游资源属于的优良级旅游资 源。其中中华恐龙园、天目湖、天宁寺、掩城、太湖湾、古运河

62、和茅山已达到国 家四级旅游资源标准；红梅公园、前后北岸与青果巷、南山竹海、华罗庚公园、 横山、滿湖、长荡湖、小黄山已达到了国家三级旅游资源标准，自然旅游资源生态环境质量较高，文化旅游资源所占比重较大，在江南独具特色的龙文化、掩城 文化、宗教文化、名人文化具有一定的区域比较优势(2) 地理位置优越，具有一定的区位优势。常州地处长江三角洲腹地，环太湖旅游带与沿江旅游带的交汇区，与沪宁杭等 大中城市空间距离接近，交通便捷，可进入性强，从历史上来说有亲和的文化关 系。更为有利的是常州地处南京和上海这两大经济发达的大都市的中间位置，又 与苏北的泰州隔江相望，这是周边其他旅游城市所无法比拟的优势条件。(3

63、) 常州经济发达2005年全市实现地E生产总值（GDP) 1302. 2亿元，全市按户籍人口计算的人 均GDP达37174元，按现行汇率折算达4606美元，城镇居民人均可支配收入达 到14589元，城市综合实力不断增强，常州市被评为“全国综合实力50强城市”、“全国投资环境40优城市”。常州区域经济发达，有发达的产业支持，产业现代 化水平较高，旅游投资和建设能力较强(4) 政府重视投入大社会环境非常优越常州市委、市政府高度重视旅游业，旅游优惠政策不断出台，市政府专门出台 了关于进一步加快旅游业发展的实施意见，在旅游项目用地、貼息、旅游整体 形象宣传、产品开发建设等方面制定了一系列优惠政策。同时

64、通过加大城建、交 通等基础设施建设，努力消除瓶颈制约，旅游管理部门则从转变职能入手，切实 树立大旅游观念，通过规划、引导、管理和服务，努力为旅游业发展营造良好的 环境，积极培育壮大旅游产业。社会参与旅游的积极性日益高涨，各种市场主体 看好投资旅游。旅游企业的市场主体日益多元化(5) 拥有苏南地区最优质的水资源一天目湖 劣势(Weaknesses)(1) 旅游资源特色不明显，同质性强常州旅游资源虽较为丰富，但和周边城市相比，特色不明显，具有很强的同质 性，旅游整体形象不够鲜明，因此对外地游客来说，常州旅游景点的竞争力不强。(2) 景点分散，拳头旅游景点少，难以组合常州只有5个国家AAAA级旅游区（点)，其他的景点档次过低，特别是天目湖 和茅山与城市相距太远，(3) 旅游促销重视不够，景点知名度小，市场占有率低长期以来对旅游重视不够，忽视了旅游促销与对外宣传，市场开发投入较少， 使得外地来常人员对常州旅游认可度较低(4)