价值网络重构网络经济中企业商业模式创新的案例研究

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1、价值网络重构：网络经济中企业商业模式创新的案例研究摘 要网络经济背景下，企业的商业模式创新成为企业获得竞争优势的重要手段。如何进行商业模式创新？企业主动进行商业模式创新有哪些方法和角度？这是商业界和学术界的热点话题之一。然而，“商业模式”的概念本身在学术界还没有一个公认的明确的定义，因此有关商业模式创新的研究也缺乏统一明确的规范。本文从商业模式和商业模式创新的文献研究出发，综合采用利益相关者理论和价值链的理论，从企业价值网络和价值网络重构的视角，尝试对商业模式的概念和特征进行定义和区隔，提出以利益相关者图谱、价值网络拓扑和顾客价值、企业价值实现模型为核心的企业商业模式表述的方法，并结合网络经济

2、时代的特点和趋势，提出了网络经济下企业商业模式创新方法的五个假设。然后，本文选取了有代表性商业模式创新的中国企业案例，包括小米公司和某汽车电子企业等，通过资料分析、企业访谈等方法收集数据，证实了商业模式创新方法的五个假设。本文得出的结论是，在网络经济背景下，企业可以从以下五个角度主动进行企业商业模式的分析和创新：1. 转变利益相关者在价值网络中的角色；2）调整利益相关者的细分群体；3）改变“顾客价值实现”的主价值链；4）改变“企业价值实现”的主价值链；5）改变“顾客价值”和“企业价值”实现的相位。关键词：商业模式，商业模式创新，价值网络，价值网络重构Value Network Restruct

3、uring: Case Study of Business Model Innovation in Network EconomyABSTRACTEnglish AbstractKEY WORDS：Business Model, Business Model Innovation, Value Network, Value Network Restructuring3图目录图 21 Hamel的商业模式四构面模型16图 22 Osterwalder的商业模式九要素模型17图 23 Amit的商业模式交易组合模型18图 24 企业的利益相关者示意图26图 25 米切尔利益相关者评分法30图 31

4、 网络经济环境下的企业利益相关者关系42图 32 格力公司价值网络图46图 33 小米公司顾客价值的实现模型（新品研发阶段）47图 34 小米公司顾客价值和企业价值的实现模型（批量供应阶段）47图 35 小米公司顾客价值和企业价值的实现模型（生态系统阶段）48图 51 小米公司2014年业绩58图 52 小米公司2014年市场份额59图 53 一般汽车电子生产商的价值链拓扑图72图 54 Y公司的价值网络拓扑图73表目录表 21 商业模式研究文献列表10表 22 商业模式组成要素的观点汇总12表 23 利益相关者分类的研究观点27表 31 商业模式的概念区隔38表 32 利益相关者三项指标评分

5、标准42表 33 格力公司与小米公司的利益相关者分析的差异44表 51 互联网条件下企业边界的变化56表 54 小米手机的竞品对照表63表 55 半结构化访谈提纲68表 56 Y公司的利益相关方分析表71表 57 Y公司的访谈记录整理73目录价值网络重构：网络经济中企业商业模式创新的案例研究I摘 要IValue Network Restructuring: Case Study of Business Model Innovation in Network EconomyII前 言11.绪论21.1研究背景21.1.1商业模式研究的提出21.1.2商业模式研究的必要性31.2研究问题41.3研

6、究设计41.4研究意义62.企业商业模式创新以及相关理论研究进展72.1商业模式的概念72.1.1商业模式的研究意义82.1.2商业模式的研究现状及主要观点92.1.3商业模式转变的提出192.2商业模式创新的研究212.2.1组成要素视角的商业模式创新研究方法212.2.2系统视角的商业模式创新研究方法222.2.3价值链视角的商业模式创新研究方法222.2.4战略视角的商业模式创新研究方法222.3利益相关者理论的研究242.3.1利益相关者理论的核心思想242.3.2利益相关者理论的研究历史242.3.3利益相关者的界定方法252.3.4利益相关者的分类研究262.3.5利益相关者理论的

7、现实意义和不足312.4价值网络理论的研究332.4.1企业价值网络概念的提出与界定332.4.2企业价值网络的竞争优势问题研究343.企业商业模式的本质和要素373.1商业模式的概念区隔373.2商业模式的价值视角393.3企业的商业模式的表述413.3.1企业的利益相关者分析表413.3.2价值流动网络拓扑图453.3.3顾客价值和企业价值的实现模型454.商业模式创新的方法474.1转变利益相关者在价值网络中的角色（A类）474.2调整利益相关者的细分群体（B类）484.3改变“顾客价值实现”的主价值链（C类）484.4改变“企业价值实现”的主价值链（D类）484.5改变“顾客价值”和“

8、企业价值”实现的相位（E类）495.网络经济背景下企业商业模式创新的案例研究495.1网络经济时代的特点和趋势495.1.1网络经济的内涵495.1.2网络经济的特点505.1.3网络经济下利益相关者和企业价值网络的变化545.2小米的案例575.2.1小米公司的“群众路线”和“粉丝文化”585.2.2做最高性价比的智能手机625.2.3生态系统“羊毛出在猪身上”645.3一家汽车电子企业的案例665.3.1有关利益相关者的识别685.3.2有关价值网络的分析715.3.3Y公司商业模式创新的路径和方法726.结论767.本论文的贡献和不足777.1理论贡献777.2管理实践意义797.3不足

9、与展望80参考文献82附 录87致 谢88前 言前言/绪论1. 绪论1.1 研究背景1.1.1 商业模式研究的提出在2012年12月12日中央电视台第13届“中国年度经济人物”的颁奖典礼上，两位获奖大佬：代表传统零售业的万达集团董事长王健林和代表新兴电子商务的阿里巴巴集团董事会主席马云，因为对电子商务是否能“干掉”传统零售业这一论题争执不下，两人当众下了一场“1亿元”的赌注：王健林说，如果到2022年，中国零售市场上电子商务的市场份额如果超过50%，他就输给马云1亿元！这个前所未有的豪赌事件一时间成为坊间津津乐道的话题。 新浪科技. 马云王健林亿元对赌：10年后电商市占能否过半，新浪网，201

10、2-12-12，奇妙的是，1年以后，在2013年12月12日第14届“中国年度经济人物”的颁奖典礼上，代表电器制造业的格力集团董事长董明珠与代表新兴互联网手机业的小米公司董事长雷军，当场又将“大佬赌局”升级到“10亿元”：对赌内容是，如果5年内，小米公司的营业额能超过格力，她就输给雷军10亿元！（按照格力公司的发展计划，到2018年，格力的营业额在2000亿元左右，而小米公司2013年的营业额不到300亿元，2014年是700亿元）事后，雷军对赌局事件回应表示，5年内小米超过格力的可能性是99.99%，这是历史发展的必然。他所给出的理由是：格力是工业时代制造业的骄傲，小米却插上了互联网的翅膀。

11、而董明珠则隔空驳斥了雷军的论调，她表示，大家都认为空调是传统产业，但传统制造业也都有创新、先进的地方：格力手中握有1.4万项专利，靠多年的研发“死功夫”积累下来。“我一直不认为我们是传统产业。同样，小米是一家做手机的公司，不能代表互联网。”她还称，并不认为传统企业面临危机，当大家抓住营销和技术，格力却紧紧抓住利润较低的制造，在低利润的部分形成突破。 “今年国庆促销，大家又说为完成目标在打价格战。我认为，行业里面只要保持技术领先，永远没有天花板。对于没有竞争力的企业，才有天花板。”连续两年看企业家明星“互掐”，也许是中央电视台故意导演的噱头，也许是企业家们通过“对赌辩论”来宣传自己的公司和理念，

12、然而，在天价赌局事件喧闹的背后，研究者看到的是网络经济和移动互联网大发展的背景下，企业商业模式之间和商业模式创新之间的竞争！拿董明珠和雷军的“格力VS.小米”之争来说，一个是做“空调”的，一个是做“手机”的，本来似乎没有什么可比性，但是，在央视赌局事件一年之后，2014年12月14日晚，小米和“美的”（格力公司的主要竞争对手）同时发布公告达成战略合作，小米斥资12.66亿元参与美的集团的增发，联手进军智能家居行业。董明珠随后激烈回应，就知识产权问题抨击小米和美的，称“两个骗子在一起,是小偷集团！”。2015年3月18日下午，董明珠在广州中山大学现场演讲的互动交流中，突然宣布格力手机已经做出来了

13、，并且拿出一部带有格力商标的大屏幕手机展示给观众看。6月1日，格力集团董事长董明珠在召开的格力电器股东大会上正式宣布格力手机开卖，售价为1699元，挑战小米手机经典的1999元定价。格力手机开机时会出现来自董明珠的问候语：“感谢您选择格力手机，这是格力跨进全球500强后推出的首批手机之一，它不仅可用于人际沟通，还能开启格力智能环保家居的大门。”水落石出，小米和格力瞄准的都是中国超5000亿元规模的智能家居市场！那么，究竟是格力的“以制造能力、服务能力和自主研发为核心的重资产模式”靠谱呢，还是小米的“专注设计和营销的互联网思维轻资产模式”更胜一筹呢？结果现在还无从知道，也并不重要。1.1.2 商

14、业模式研究的必要性20 世纪 80 年代以来的信息技术革命，不仅改变了人们的工作方式，也改变了商业活动的方式，从而对世界包括中国企业的运作模式产生了深远的影响。现今，随着网络经济时代的到来，特别是以移动互联网为核心的创业浪潮的兴起，“商业模式”（Business Model）逐渐成为一个常用的术语和人们关注的重要问题之一，而人们对商业模式的关注又体现在商业模式创新的焦点上。 风险投资家面对希望获取资金的创业者，必然会问这样的问题：“您的商业模式是什么？”“您的商业模式有什么创新的地方？”一个在市场上获得成功的企业往往有一个新颖、优秀的商业模式，这已成为人们的共识。特别是当创业企业不能盈利而陷入

15、困境时，人们普遍将原因归结为没有清晰的商业模式或者商业模式存在缺陷。商业模式逐渐在各个领域中都占到主要地位，并覆盖国内外的理论界与企业界，但是对其认识仍处于系统性的阶段，还尚未进行深入了解，其中对包括商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴都了解较为模糊，其不具备完整的理论分析框架，涉及到相关模式的研究总体仍停留在萌芽期阶段。作者的研究目的就是以商业模式的结构体系为基础实现进一步研究，寻求企业进行商业模式创新的方法和路径，为进一步在企业经营实践中运用和完善这个理论体系打下基础。其研究的意义在于为企业经营实践中所涉及到的商业模式创新问题提供分析方法和工具。1.2 研究问题企业的商业模式应该怎样定义

16、？有没有普适性的商业模式讨论框架？什么是企业的商业模式？它与营销模式、战略模式、运营模式、定位、资源、核心竞争力等常见的概念有什么不同？网络经济时代，企业进行商业模式创新有哪些途径和方法？有什么样的模型可以指导企业进行有目的地商业模式创新？1.3 研究设计本文的总体研究思路是从商业模式的定义和理论模型出发，结合利益相关者理论和价值链理论，研究在网络经济时代企业商业模式创新的途径和方法问题。首先介绍商业模式概念的起因和背景，说明研究商业模式的必要性和意义。然后在文献研究的基础上系统评述已有的研究成果，并给出商业模式的新定义和基本框架。本文提出，商业模式应该是一个区别于营销、战略和运营的模型化的、

17、可复用的概念，文中给予了商业模式一个明确的定位，使商业模式与企业战略和业务流程等易混淆的概念区隔开来，进一步尝试对商业模式的理论体系进行完善。接着，本文在这个商业模式框架的基础上，结合网络经济时代的特征，研究企业商业模式创新的可能的途径和方法论。最后，本文利用上述的有关研究成果对多个案例进行了分析。根据上述研究思路和结构，本文各章内容安排如下： 第1章：绪论，从现实背景和理论背景导入本文的研究目的、研究问题和研究方法设计。概述本文的研究思路和结构，以及各章主要的研究内容。第2章：介绍商业模式概念的起因，分析商业模式研究的必要性和意义；然后从商业模式的定义、组成要素、商业模式转变、商业模式创新等

18、方面评述和总结商业模式相关的研究文献和主要论点。同时，还针对利益相关者理论和超级竞争等概念进行了文献研究，为构建商业模式创新的理论框架做铺垫。 第3章：在前一章文献研究和分析的基础上，从企业的本质和网络经济带来的企业内外部环境的特征的角度，运用利益相关方和价值网络的概念，对商业模式进行了定义，将商业模式的学术探讨与其他容易混淆的概念区隔开来，形成更清晰的研究边界。 第4章：从上一章商业模式的定义和理论框架入手，探讨商业模式创新的途径和方法，提出主要假设和五个主要的创新思路。 第5章：分析多个案例，验证以上提出的商业模式创新的途径和方法。第一个案例结合第1章中热点企业的现实问题进行深入的分析；第

19、二个案例基于价值网络的概念对一家企业的商业模式进行分析；接下来通过一系列的案例分析，根据第4章提出的思路和方法进行验证和比较。第6章：总结研究结论第7章：总结全文的创新和不足之处，并指出可以进一步研究的方向。本文采用案例研究方法进行。案例研究是组织管理研究的基本方法，也是管理理论创建的重要途径（Eisenhardt，1989）。案例研究比较适合研究 “如何”和“为何”之类的问题，尤其适用于对管理现象的理解，寻找新的概念和思路，乃至理论创建。（Yin，1994 ；周长辉，2005 ）。由于中西方在经济环境、政治制度、文化背景等方面存在较大差异，西方现有的理论体系不能完全照搬过来指导中国企业的管理

20、实践。因此，使用案例研究方法对中国本土企业研究的管理理论创建具有重要意义（吴春波等，2009 ）。1.4 研究意义以互联网和信息革命为标志的网络经济时代的到来，深刻地影响了全球经济格局，也深刻地影响着中国的经济发展，影响着几乎每一家企业、每一个经理人。中国企业的转型升级、中国地方经济的转型升级、中国经济的转型升级，都已经迫在眉睫，箭在弦上。路在何方？无疑，中国企业正在面临一个发展的关键时期，成则达济天下，败则满盘皆输。中国企业原先所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀，中国企业能否更上一层楼迎来更加辉煌的明天，关键之一就在于能否进行成功的商业模式创新。 为什么同样的技术水平进入同样的行业，各个企业

21、的效益却存在很大差距？为什么一个具有多年发展经验与根基的企业，极其容易被新兴企业所代替？为什么用无数的汗水，企业依然长期陷入瓶颈期？为什么企业利益与劳动比例不能呈正相关？为什么企业经营难以迎合公司各个阶层工作人员的需要？为什么从制造业、外贸出口转战国内市场无法站稳市场脚步？为什么难以顺利实现风险投资？企业家摆脱这些困境的最有效方法就是学习商业模式并进行商业模式的创新。在所有的学科中，对模式的认识和创新都是核心内容。商业模式是“企业战略的战略”，企业家们有必要通过对模式进行分析研究和学习来取代依靠零散经验的摸索，并通过对旧有模式的创新来取得颠覆性的成功。现代管理学之父彼得德鲁克说过：“当今企业之

22、间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争，不再只是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争其最高境界是一种商业模式的竞争。企业想要实现长期且稳定的发展必然要推进商业模式创新，企业行为务必要不断的对商业模式进行调整与优化，同时作为商业模式创新的基本目的。企业创新最终目的就是寻求企业利益最大化，以获得更好的发展机会与提升空间，利用模式创新优化企业中的不良因素，敲定一套稳妥的策略，争取企业能够实现长期且稳定的发展。 2. 企业商业模式创新以及相关理论研究进展122.1 商业模式的概念即使“商业模式”这一专业词汇仍然被企业界与学术界所使用，但是却未被正式

23、规范化。当人们谈到对“商业模式”的理解，常常所涉及的角度都具有差异性，在基本含义上都具有一致性：企业在经营过程中实现利益最大化的经营模式与策略。 上文中指出“商业模式”所重视的问题，这个问题自始至终都贯穿于整个企业的成长。企业经营方式在信息时代下，可实现进一步发展。通过信息技术、互联网以及电子商务等科学技术的催化，企业的经营模式逐渐变得较为复杂。传统企业运作模式的核心就是如何降低企业成本，拓宽销售渠道以实现最大的效益，所以，对比“商业模式”这一概念具有很大的差异。面对信息技术的不断成长，尤其是互联网与电子商务的发展，企业的经营模式逐渐朝向多元化的模式发展。一方面，网络的多元化与灵活度直接推动企

24、业向各种经营方式转变；另一个方面，企业想要跟上网络发展的脚步以及市场的变化务必要持续更新企业的运作方式以实现更好的发展。依据当前的环境，企业一定要了解各种复杂的运作模式，同时体会怎样在最有效的运作模式下实现选择，最好是研发新型运作模式。这一观点的诞生逐渐使得企业界与理论界对“商业模式”的重视。从企业相关专家（风险投资家、管理者、研究者等）的立场进行分析，“商业模式”这一专业术语直接带动了他们对整个企业的发展方向进行思考，同时决定了企业运作模式多元化的转变。由此能够体现出“商业模式”这一概念的重要性在快速发展的电子商务领域影响下愈演愈烈，“商业模式”的复杂、多样、多变将指引企业向新的方向发展，同

25、时体现出此概念的巨大商业价值。 2.1.1 商业模式的研究意义互联网的发展在2000年左右发生了一些波动，“商业模式”也随之淡出了大众与媒体的视野，然而企业界与学术界仍然将“商业模式”作为基本发展的理念。互联网经过三年的低潮期又遇到了新的发展时期，“商业模式”逐渐又回归到大众的视野中，这次大众更加深刻认识到内在的含义。TMT（Telecommunication Media Technology）技术、商业环境和企业运作的发展潮流和趋势决定了“商业模式”将能够引导企业界与学术界所发展和研究的方向，所以务必要深入体会到“商业模式”的基本含义。 “商业模式”虽然没有被专门所规范化，但是凭借其涉猎于较

26、广泛的领域被学术界所重视，经过相关的数据显示，“商业模式”的研究数据呈持续上升的趋势增长。研究“商业模式”的意义在于：（1）统一概念。相关专家指出由于“商业模式”的使用频率在持续增长，从而导致概念发生了混乱（Timmers，1998；Rappa，2002；Osterwalder&Pigneur，2002；Sthler，2002；Lambert，2003；荆林波，2001）。不同领域的学者都对“商业模式”这一概念进行不同的定义以迎合他们的需要，其中涉及到管理人员、研究人员、媒体记者、咨询顾问等等，但是对于“商业模式”的真正含义并没有很对多人能够进行准确指出。所以当前务必要在短时间内赋予“商业模式

27、”最准确的含义，当然要吻合“商业模式”的发展需要，进而能够满足各个领域的相关人员进行研究与讨论。（2）建立新的企业运作研究框架。面对企业的运行方式逐渐向复杂化发展，现代企业想要实现进一步发展务必要不断的更新企业的管理概念。可结合“商业模式”的概念融入到企业运作只能够，将新型分析框架建立在以“商业模式”为思想基础之上，进一步能够更加深入分析企业的运作机制，能够为以后的新型研发的管理工具提供便利。从另一个角度来看是对企业管理理论的更新与优化，并且能够保证“商业模式”在管理学理论中的重要地位。（3）发展新的工具。商业模式的研究深度能够推动相关“商业模式”分析、演示、仿真以及设计工具的研发，进而可以在

28、一定程度上协助工作人员尽快了解到企业的运作模式以及各个部门之间的联系；让从业着就企业运作这一话题可以进行深入的讨论；进而能够使用动态模拟企业的运作实现分析，也可以使用模拟手段试验新的企业运作方式。（4）创造新的商业模式。商业模式创新可以借鉴“商业模式”的理论框架与使用工具的研发，也可作为参考依据，帮助企业能够更加适应风云莫测的竞争环境。 （5）改善企业经营管理。分析企业的商业模式，能够挖掘出企业进行创造价值过程中不足之处，进一步强化自身综合实力，以提高个人的竞争优势。利用研究其他各种商业模式与商业模式创新，能够推动企业学习先进的商业模式，调整与更新商业模式。商业模式可根据企业的情况量身定做一套

29、合适的发展战略，此战略包括企业发展与电子商务。 （6）提供新的视角。“商业模式”概念为企业管理提供了新思维力量，在一定程度上可代替传统的方法。 2.1.2 商业模式的研究现状及主要观点对“商业模式”的研究最早可追溯至1998年，Timmers曾在其研究论文中提出“商业模式”这一术语，但并未对其有明确的定义。虽然有关商业模式的研究正处在一个方兴未艾、不断发展的阶段，然而，对已有文献的调研表明，管理学界对商业模式的研究时间仍相对较短，研究深度也有待进一步提高。然而，。根据已有报道，目前有关商业模式研究的文献所涉及的研究内容主要包括商业模式的定义、组成、要素、分类、表述工具、转变和评估等方面。表 2

30、-1 对一些主要的商业模式研究文献进行了总结，列出了它们所涉及的研究内容。表 21 商业模式研究文献列表从表2-1中可以看出，有关商业模式定义和组成要素的研究是各位学者比较集中关注的研究内容，而有关表述工具和评估等方面则显得比较薄弱。表2-2列出了有关商业模式组成要素的主要观点。表 22 商业模式组成要素的观点汇总来源组成要素数量范围Horowitz（1996）价格（price）、产品（product）、分销（distribution）、组织特征（organizational characteristics）、技术（technology）5普遍Viscio et al.（1996）全球核心（g

31、lobe core）、管制（governance）、业务单位（business units）、服务（services）、连接（linkages）5普遍Timmers（1998）产品/服务/信息流结构（product/service/information flow architecture）、参与者利益（actor benefits ）、收入来源（revenue source）3电子Markides（1999）产品创新（production innovation）、顾客关系（customer relationship）、基础设施管理（infrastructure management）、财务方

32、面（financial aspects）4普遍Donath（1999）顾客理解（customer understanding）、市场战术（marketing tactics）、公司管理（corporate governance）、企业内部网络能力（extranet capabilities）、企业外部网络能力（extranet capabilities）5电子Chesbrough et al.（2000）价值主张（value proposition）、目标市场（target markets）、内部价值链结构（internal value chain structure）、成本结构和利润模式（c

33、ost structure and profit model）、价值网络（value network）、竞争战略（competitive strategy）6普遍Gordijn et al.（2001）参与者（actors）、价值目标（value object）、价值端口（value ports）、价值提供（value offering）、价值界面（value interfaces）、价值交换（value exchanges）、目标顾客（ market segments）7电子Linder et al.（2001）定价模式（pricing model）、收入模式（revenue model）、

34、渠道模式（channel model）、商业流程模式（commerce process model）、以互联网为基础的商业关系（Internet-enabled commerce relationship）、组织形式（organizational form）、价值主张（value proposition）8普遍Hamel（2001）核心战略（core strategy）、战略资源（strategic resources）、价值网络（value network）、顾客界面（customer interface）4普遍Petrovic et al.（2001）价值模式（value model）、资

35、源模式（resource model）、生产模式（production model）、顾客关系模式（customer relations model）、收入模式（revenue model）、资产模式（capital model）、市场模式（market model）7电子Dubosson-Torbayet al.（2001）产品（products）、顾客关系（customer relationship）、伙伴基础与网络（infrastructure and network of partners）、财务方面（financial aspects）4电子Afuah et al.（2001）顾客价

36、值（customer value）、范围（scope）、价格（price）、收入（revenue）、相关行为（connected activities）、实施（implementation）、能力（capabilities）、持续力（sustainability）8电子Weill et al.（2001）战略目标（Strategic objectives）、价值主张（value proposition）、收入来源（revenue sources）、成功因素（success factors）、渠道（channels）、核心能力（core competencies）、目标顾客（customer s

37、egments）、IT技术设施（IT infrastructure）8电子Applegate（2001）概念（Concept）、能力（capabilities）、价值（value）3普遍Amit et al.（2001）交易内容（Transaction content）、交易结构（transaction structure）、交易管理（transaction governance）3电子Alt R et al.（2001）使命（mission）、结构（structure）、流程（processes）、收入（revenues）、法律义务（legalities）、技术（technology）6电子

38、Rayport et al.（2001）价值串流（value cluster）、市场空间提供物（market space offering）、资源系统（resource system）、财务模式（financial model）4电子Betz（2002）资源（resources）、销售（sales）、利润（profits）、资产（capital）4普遍Sthler（2002）价值主张（value proposition）、产品/服务（product/service）、价值体系（value architecture）、收入模式（revenue model）4普遍Forzi et al.（2002

39、）产品设计（production design）、收入模式（revenue model）、产出模式（output model）、市场模式（market model）、财务模式（financing model）、网络&信息模式（network & info model）6普遍Gartner（2003）市场提供物（market offering）、能力（competencies）、核心技术投资（core technology investments）、概要（bottom line）4电子Osterwalder et al.（2005）价值主张（value proposition）、目标顾客（tar

40、get customer）、分销渠道（distribution channel）、顾客关系（customer relationship）、价值结构（value configuration）、核心能力（core capability）、伙伴网络（partner network）、成本结构（cost structure）、收入模式（revenue model）9普遍资料来源：根据Morris et al.（2003）等资料整理得到从表2-1和表2-2我们可以看出，目前大部分学者只是围绕商业模式的某一个方面或若干方面进行研究，至今还未形成一个完整、成熟的研究成果。并且在商业模式研究的许多方面，学者们

41、的观点并不一致。许多学者都对商业模式进行过定义，但到目前为止，能够被学术界和企业间普遍接受的还很少。商业模式研究的主要观点已有的研究报道表明，目前对商业模式研究最主要的观点有Timmers的三元模式模型、Hamel的四构面模型、Osterwalder的九要素模型和Amit的交易组合模型等。(1) Timmers的三元模式模型Timmers（1998，1999）指出，商业模式作为一个概念具有复杂性与内涵性，同时内涵覆盖了三个方面：一是关于产品、服务和信息流的体系结构（Product/Service/Information Flow Architecture），主要是对不同商业活动参与者以及所扮演

42、的角色进行描述；二是各种商业活动参与者潜在利益的描述（Actor Benefits ）；三是收入来源的描述（Revenue Source）。商业活动的参与者涉及到各种各样公司和企业，为了理解他们在商业模式中如何完成商业任务，并要求了解公司的营销战略。因此 Timmers 又提出了营销模式（Marketing Model）的概念，其包括两个方面：一是商业模式；二是商业活动参与者的营销战略。通过深度认识营销模式能够评估商业模式的有效性，同时也能够确定相关的问题，比如：“竞争优势怎样建立、市场定位是什么、营销组合是什么、产品市场战略是什么。Timmers 指出，商业模式是供营销战略所使用，同一商业模

43、式可使用各种营销战略。与 Timmers 的定义大致相同，Weill&Vitale（2001）定义商业模式就是公司客户、同盟者以及供应商之间的关系叙述，同时还描述主要的产品流、信息流和资金流以及对各种类型参与者主要的利益。 Timmers是最早研究商业模式的学者之一，也是最早系统化定义和概括商业模式概念的开创者。虽然他的研究对象主要分布在电子制造行业，但他的商业模式的理论框架概括性很强，具有普适性。而且，更加可贵的是，Timmers将商业模式和营销模式的概念分离出来，明确了商业模式与定位、产品组合、竞争优势以及战略的区隔，又说明了它们之间的联系。笔者对商业模式“是什么”和“不是什么”的精确的定

44、义所做的尝试也是受到Timmers的研究的启发的。然而，笔者认为，Timmers的研究也尚有两点不足：1）“商业活动的参与者Actors”的涵盖性还不够：企业的本质追求是用最佳的成本效益来满足各利益相关者的期望，企业所处的内外部环境中存在着大量的利益相关者，它们的需求和利益都在影响着企业的商业模式的构建和发展，如果能将Actors升级为Stakeholders的概念，这一理论框架将更为完整；2）在Timmers的框架中，对产品、服务、信息在商业模式体系中的流动只是提出了概念性的描述，并没有形成可操作性的方法，而且对现今的网络经济下的网络式结构的商业模型的描述能力不足。如果能与价值网络的概念相结

45、合，用价值流来概括产品、服务、信息、资金的流动和效应，将具备更好的普适性和解释性。(2) Hamel的四构面模型Hamel（2000）提出商业模式具有四个构面：核心战略（core strategy）、战略资源（strategic resources）、价值网络（value network）、顾客界面（customer interface）。这四个构面是企业运营的重要考虑对象，每个构面下面又包含多个子要素。同时，构面和构面之间还有三座桥梁：资源配置、顾客价值和企业边界，这三座桥梁连接着四个构面并使之发挥出运营绩效。在构面和桥梁之外，还有四个支撑因素：效率、独特性、配适和利润推进器。这四个支撑因素

46、衡量商业模式的利润潜力和竞争优势（见图2-1）。图 21 Hamel的商业模式四构面模型Hamel对商业模式的研究出发点是关注企业变革，他认为，真正的商业创新不是传统意义上的新产品开发或新技术研发，而是创建新的系统、运用新的商业模式或者在现有的商业模式中建立新的规则，从商业概念创新的角度思考现有的经营。Hamel的四构面模型在商业模式研究中具有里程碑式的意义，产生了深远的影响。因为商业模式研究的现实意义在于指导创新，而商业创新的本质在于“元创新”，通过商业模式的创新改变产业竞争的根本基础和规则，这个比只专注于产品或者营销的创新更加有深层次的意义。Hamel的研究明确地将价值网络、企业边界的概念

47、引入商业模式，还定性地提出了衡量商业模式对企业绩效的影响效果的四个指标，这些都是对于网络经济环境下商业模式研究的重大贡献。然而，笔者认为其模型也存在这样一些不足：没有将商业模式与战略、战术、资源、定位等概念区隔开来，而是把跟企业运营和竞争的几乎各方面的要素都整合进来，看上去非常全面，但在实践层面上操作性不强，对后续的学术研究也容易造成混淆。(3) Osterwalder的九要素模型Osterwalder（2004）提出商业模式包括九个要素：价值主张（value proposition）、目标顾客（target customer）、分销渠道（distribution channel）、顾客关系（

48、customer relationship）、价值结构（value configuration）、核心能力（core capability）、伙伴网络（partner network）、成本结构（cost structure）、收入模式（revenue model）；并且分析了这九个要素之间的联系。Osterwalder认为，商业模式的问题就是回答以下四个方面的问题：1）企业如何确定目标顾客群，以及为这一特定群体提供何种产品和服务；2）为了提供这样的产品和服务，如何获取所需要的能力和资源；3）如何将产品或服务传递给目标顾客，以及如何收集顾客的意见与建议；4）如何确定提供产品或服务的成本及收益。

49、Osterwalder（2004）在 Osterwalder&Pigneur（2002）定义的基础上，将商业模式进行规范化定义：商业模式作为一个概念性工具，它能够描述各个元素之间的联系关系，同时能够体现企业效益的关系；商业模式描述公司提供给客户的价值，以及公司与其他伙伴网络所构成的体系结构，此结构的职能是创造、营销以及达送价值与关系资本，目的就是实现利益最大化以维持生产的收入流。图 22 Osterwalder的商业模式九要素模型Osterwalder的九要素模型将定位、运营和利润成本等企业主最关心的元素作为商业模式的核心，具备较强的操作性和指导意义。对商业模式的定义从客户价值的角度出发，也具

50、有较好的概括性和普适性。但是，除了与Hamel的模型一样混淆了商业模式和定位、资源以及战略等概念之间的区隔以外，Osterwalder的模型虽然产生较晚（2004年），但基本上基于传统的链式价值传递过程，也有对新的网络经济下的网络式结构的商业模型的描述能力不足的问题。(4) Amit的交易组合模型Amit&Zott（2001）将商业模式看做一种企业利用商业机会同顾客、合作伙伴和供应商等进行“交易”从而创造价值的组合体系，包含三个主要的元素：交易内容（Transaction Content）、交易结构（Transaction Structure）、交易管理（Transaction Governa

51、nce）。Amit&Zott认为，商业模式是一系列用以满足利益相关者需求的活动、完成这些活动的组织结构以及这些活动之间的联系和关系。这个体系超越了普通的企业的范围，既包括了企业的经营活动，也涉及到与其他外部利益相关者相关联的运营活动。图 23 Amit的商业模式交易组合模型Amit&Zott对商业模式的定义具有高度概括性、整体性的特点，清晰地反映了商业活动中企业与各利益相关者之间的网络关系。交易组合模型指出利益相关者不只是在获取价值，而是参与了价值创造的过程，突出地强调了企业的合作伙伴在商业模式基本活动中的作用。然而，概括性较高的理论模型往往就会导致对实践的操作性和指导价值的不足。(5) 其他

52、一些学者对商业模式思考是从系统的角度出发的。Tapscott、Lowi&Ticoll（2000）没有直接对商业模式进行定义，而是提出了“b-webs”（business webs）这一术语。一个b-web代表了一个由供应商、销售商、服务提供商、基础设施提供商和客户所组成的独特的系统，此系统的参与者可通过互联网实现商务交流与商品交易。 一些学者对商业模式的思考从商业模式的角度出发。Applegate（2001）认为，商业模式具有一定的复杂性，利用商业模式可以分析得出商业结构与各个结构元素之间的联系，也涉及到商业怎样融合现实世界。Sthler（2002）强调一个模式总是复杂现实的简化，它帮助理解商

53、业的基础或者规划未来的商业。Magretta（2002）指出商业模式确定了企业运作方向。Magretta 和 Sthler 都尝试对商业模式与战略概念进行区分。Magretta 解释道，商业模式对商业各部分的描述具有系统性，与战略具有一定的差距，商业模式并不涉及到实施与竞争。 一些学者从价值的角度考虑商业模式。KMLab 公司（2000）认为，商业模式主要的职能描述是有关于企业如何在市场中创造价值。它涉及到公司的产品、形象、服务以及营销等综合，还涉及到基础的人员组织与运营基础设施。Linder & Cantrell（2000）定义商业模式是组织创造价值的核心逻辑。同样的，Petrovic、Ki

54、ttl & Teksten（2001）强度商业模式是商业系统创造价值的逻辑。其他人针对这样方面的研究，Gordijn & Akkermans（2000a，2000b）对比商业模式与过程模式，其指出电子商务信息系统需求工程的首要任务就是商业模式，商业模式突出了商业运作的真实含义。商业模式既涉及到过程，同时包括商业活动参与者之间的价值关系。若是将商业模式与过程模式进行不当的模糊理解将难以迎合商业需求与低水平的商业决策。 有相当一部分的学者将财务因素融入到思考当中。Afuah&Tucci（2001）认为，企业若是频繁使用互联网最好需要建立一个互联网商业模式，互联网商业模式的职能是描述企业如何利用互联

55、网进行利益获取，更为注重长期利益。并且互联网商业模式覆盖的范围非常广泛也涉及到与互联网无关的活动Hawkins（2001）描述商业模式是商业企业和它在市场中提供的产品和/或服务之间的商务关系。他强调商业模式化是一种构造各种成本和收入流的方式，建立在产生收入可维持支出的基础上，让商业能够生存。Rappa（2002）认为，立足于实质，商业模式作为商业运作方法，利用此类运作方法，企业能够生存，即产生收入。商业模式通过明确说明企业在价值链中的位置，来阐述企业如何赚钱。 中国学者近年来也对商业模式进行了积极的研究。荆林波（2001）认为，所谓商业模式，是指个企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标，以及

56、为了满足目标顾客主体需要所采取的一系列的、整体的战略组合。马君（2007）将商业模式定义为一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、员工、顾客、供应链伙伴、股东或利益相关者进行获得超额利润的战略创新意图与可实现的结构体系与制度安排集合。2.1.3 商业模式转变的提出 商业模式转变的概念管理学界领域以及管理的实践者全部都已经渐渐的了解到，企业为更好适应互联网快速发展和现代信息技术的市场发展环境的趋势，将改变原本固有的商业运转方式。但是将公司从传统的商业模式转变到电子类商业模式时，暂时还没有找到相对合适的办法，尽管很多学者已经做了相关研究。很多学者在原有的静态商业模式

57、引进了时间轨迹，同时引入了转变商业模式的概念，就是把当前状态下的商业模式转变为崭新的充满希望的商业模式。商业模式转变的类型Linder&Cantrell（2000）首先确认公司可以从哪些方面下手能改变商业的模式，然后通过转变模式（change models）来协调沟通并指引公司模式的转变。在改变公司最开始运作方式的程度上，可以将其模式划分成4 种类型，分别为实现模式、扩张模式、更新模式和旅行模式（journey models）。实现模式主要是根据公司在现有模式上的微小变化，从而进行相关的成长和利润的潜力的开发。在实现模式中经常有着急需的变化，比如一些品牌维持、产品线上线下的扩展和销售渠道的改变

58、，它们没有改变商业模式的实质。更新模式主要根据产品的服务平台、品牌、产品成本结构以及相应的技术基础来协调更新，同时这将改变公司在价格和价值曲线中的相对位置。更新模式同时也涉及新的零售形式和陌生的市场，这些方面不会改变商业模式实质。扩张模式重点在于扩张商业到一个的领域，扩张公司通常将其运作方式贯穿到新的市场、产品和服务线以及新的价值链功能。扩张模式主要集成价值链的前后方向以及水平方向，从而改变商业模式的实质。旅行模式能够将公司推向完全新的商业模式，它做出的改变最大。商业模式设计的战略步骤Tapscott、Lowi&Ticoll（2000）强调了在设计商业模式时，一定要遵循相应的战略步骤，并具体说

59、出要把目前的商业模式向 b-web 商业模式转变的 6 步骤方法。第一步是确定目前的价值的取向。可以站在客户的角度分析终端用户、产品以及服务的价值取向的强弱。第二步就是将完整的价值创造系统通过分解并识别到不同的实体。第三步是能够预测到b-web 的激活的价值所在。这一步会影响到新的价值取向以后延伸趋势，可以利用相应设计的技术或者头脑风暴来解决。第四步就是重新聚合定位。可以根据新的价值的取向来从新分配不同参与者的价值贡献。第五步就是提前预备一个价值图（value map）。它是 用图表示b-web 的运作，从而建立参与者与其价值交换的联系。第六步就是将b-web混合。代表着可以考虑每种类型和相应

60、的子类型提升客户价值的办法，了解到竞争力的不同和优势，从而降低参与者的成本。电子商业模式的提出Petrovic、Kittl&Teksten（2001）指出，人们常常忽视了一点，改变管理者心智模式（Mental Model）能力，可以改进现实生活的商业模式。因此他们可以将双循环学习（Double-Loop Learning）通过系统的商业模式引入到心智的模式，从而创建可以用来帮助重新设计商业模式的一个整体并且长远的广泛动态的观察。Papakiriakopoulos & Poulymenakou （2001）提出一种构建电子的商业模式（e-business Models）的方法，这种方法基于他们自

61、带商业的模式分析框架，包括 四 步。第一步是把控商业模式的区域环境，也就是分辨识别利益相关的人与其相对应的战略。第二步是根据参与的人和财务和信息流通来获得价值链的概念。第三步就是了解市场中存在的竞争意识的特点。第四步就是建立一个 “反馈链”，可以通过它来检查并获取所有的信息资源，利用这些资源从而解决价值链中过程存在的问题。在 Gordijn（2002）的 e-value 方法中，叙述了关于价值模型的分解和重组转换的方法，其主要思想灵感来于Tapscott&Lowi&Ticoll（2000）、Evans&Wurster（2000）和 Timmers（1999）。同时他把这个过程拆分为两个问题，即

62、：存在哪些增值活动和哪些参与者愿意履行这些活动。2.2 商业模式创新的研究商业模式的创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式的创新途径会因创新者的不同视角而产生差异。对于早期的商业模式的创新途径在研究方面的侧重点，主要是对商业模式不同的组成要素的创新研究。伴随着学者们对商业模式的深入了解，研究学者已经开始站在系统角度对待商业模式创新，也渐渐扩大了研究视角。 2.2.1 组成要素视角的商业模式创新研究方法 很多学者已经渐渐从商业组成的要素方面开展商业模式的创新研究。其中有一部分人认为可以用改变商业模式的组成要素的关系，达到商业模式创新的目的。比如： Weill等(2001)特别提出了改变商业模式的

63、组成要素之间的重要关系。明确指出 “原子商业模式的基本概念”，并提出每个原子商业模式都要有着四个特征，分别为：战略目标、营收来源、关键的成功因素和必须具备核心竞争力。通过变化原子商业的模式之间的组合方式方可构成全新的商业模式。很多学者更侧重于研究商业的模式组成要素的本身的创新所导致的商业模式的创新的研究。比如，Osterwalder(2004和2007)明确指出，关于商业模式的思维价值的体系中，企业可以通过改变价值的主张、目标客户群体、分销的渠道、顾客之间关系、核心能力体现、价值的结构、伙伴互相承诺、收人流和成本结构等因素来激发商业模式的创新。Johnson等(2008)觉得，商业的模式是顾客的价值命题(CVP)、盈利相关模型、重要资源、重要过程四个要素构成。这四个要素覆盖了企业经营的各个方面，可以把这四个要素的创新作为企业商业的模式创新来开展。Lindgardt等(2009)也提出商业模式的创新可以通过商业模式的组成要素的创新来实现目的。他们认为商业模式主要有价值的命题和运营的模式两个要素，而且每个要素又分别包含若很多子