【管理精品】责任病毒

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1、第一部分 责任病毒的机理第1章什么是责任病毒 麦克是著名杂志Wapshot的出版商。他年轻气盛，精明能干，像他这样的人，浑身精力无处发泄，每周要去五次健身房。 麦克的事业虽然遇到过几次波折，可也算得上是成就非凡。尽管如此，他还是很看重在Wapshot的这份工作，这是他到目前为止最重要的一次跳槽。人们一直公认他是一个后起之秀，媒体尤其关注他这份新工作，他知道现在人们仍在注意着自己。此时的成功将巩固他在杂志出版业的领导地位，而一旦失败，则会让他在公众面前颜面尽失。 Wapshot的工作并不容易做。麦克上任之前，广告收入一直在缓慢下降，而广告收入可是现代杂志的命脉。经过初步分析，他制定了两个明确的目

2、标。第一，必须扭转广告页数逐期下降的局面。第二，提高每页广告的平均收费。这是稳定杂志收入、改善财务状况的惟一方法。 麦克增加广告页数的能力是众所周知的。大家都知道他会不断督促销售人员，让他们跟上他近乎疯狂的节奏，在以前的工作中他就一直是这么干的。因此没人愿意带着销售额不佳的坏消息走进麦克的办公室。 但是收入的增长速度还是不尽如人意，而这个坏消息又会带来更多的麻烦。有一份权威的行业刊物每年两次发布著名杂志的总广告页数。如果任何杂志的成绩不佳，这本刊物会做出负面评价，而销售人员在向广告客户吹嘘自己的杂志如何如何受欢迎的时候，就会遇到困难。麦克明白，wapshot的业主路易斯很注意这些负面评价，他随

3、时可能再换一个新的出版商，来赢得正面评价。所以麦克早上接到一个 后气得火冒三丈。上任以后他首先做的就是请卡洛琳做公司的副总，专管销售。卡洛琳漂亮迷人，衣着得体，性格魅力出众，人们都说她是个销售天才。但自从来到wapshot后，卡洛琳的工作并不顺手。这工作比她以前做过的所有销售工作都要复杂。广告客户有更多的选择，没有必要非得通过他们来进行宣传。 中说一家大型电脑公司要放弃与Wapshot合作的广告计划，这使麦克大为恼火。在同这家公司及其广告代理会面之前，卡洛琳要过来与麦克谈谈怎么才能保住这个计划。卡洛琳来到麦克办公室时，活力和魅力都不见了。她低着头耷拉着肩膀，一副松松垮垮的样子。“这个会真的很重

4、要，”她嘟囔着，好像在自言自语似的。“也许你该参加。麦克，你可能还得帮我做陈述。”麦克本来就余怒未消，看见卡洛琳这副没有信心的样子。不禁更为恼火。“当然，我会去的。”他说。但看到她那畏畏缩缩的样子，空洞的双眼，他又说：“但如果我去，我应该唱主角。如果出版商列席会议，却坐在房间后排的位子上，那会显得很奇怪。”接着他挤出一丝微笑，对她说，“你写份陈述稿然后我们再讨论。”卡洛琳好容易才把业务陈述交上来，但当麦克看到初稿后，心里更替她担心了。他拿过陈述稿，从头到尾修改了一遍，边写边想卡洛琳怎么这样差劲。最后，麦克不仅参加了会议，他还做了业务陈述，他多年历练出来的谈话技巧使每个人都心悦诚服。接下去的讨论

5、也是他主持的，而卡洛琳只能像根木头一样坐在那儿。卡洛琳非常感谢他的帮助，但是每当她看到自己的上司忙忙碌碌，她的自信心就会受到更大的打击。接下来的日子里，麦克完美的陈述始终浮现在她的脑海中，她也不主动去管电脑公司的广告业务了。麦克因为做了陈述，更得参与到业务中来。为了完成这份“援救工作”，他不得不直接参与进来。在这之后，每当准备重要陈述的时候，卡洛琳都会来征求麦克的建议。看到她这样犹豫不决，麦克不仅提供了建议，还提供了直接的帮助。准备和进行陈述占去了他越来越多的时间。他的陈述做得很精彩，但这些额外工作妨碍了他做其他工作，他作为出版商应该思考公司的长期战略，可是现在就连这个时间也没有了。麦克开始对

6、卡洛琳感到不满，觉得她缺乏进取心。“她像只绵羊一样，”他想，“就那么眼睁睁地看着情况变糟，然后来找我帮忙，于是我只好插手挽回局面。我感到很累。我好像总没时间来完成自己的那些工作。总是叫我去解决广告销售中的琐事，没完没了。”卡洛琳感觉到了麦克的沮丧情绪，他显然已经对她失去了信心，而这更加动摇了卡洛琳本已岌岌可危的自信。卡洛琳在会议上越来越依从于麦克。即使对于自己完全有能力决定的事情，她也不敢拍板。同时，麦克的工作使他感到极度疲惫，他觉得所有的担子都压在自己肩膀上，但工作却毫无进展。一天天过去，雇员们似乎越来越无所适从，而他则感觉每天都像参加灭火演习一样紧张忙碌。更糟的是，他觉得自己孤立无援，非常

7、痛苦。就连和员工们讲话他都觉得受不了，觉得他们也都像绵羊一样，把他的生活搞得一团糟。卡洛琳看到麦克一个会议接着一个会议；一个陈述接着一个陈述，手忙脚乱，不像个领导的样子。他越来越不愿意搭理卡洛琳，说话总是带着刺，这使她很受打击。麦克甩开卡洛琳直接与销售人员接触，这使她很没脸面，而麦克盛气凌人的态度又吓到了这些销售人员。卡洛琳不断质疑自己所起的作用，对自己的能力提出疑问，不知道自己是否适合这个工作。尽管麦克十分努力，广告销售仍在下降。终于有一天卡洛琳泪流满面地提出辞职，她说自己在这个位子上深受挫折，无法与他一起工作。麦克十分惊讶。他虽然把卡洛琳挽留了下来，却惊讶地发现卡洛琳竟然没有半点感激之情。

8、由于业绩下滑，路易斯对所有人都施加了压力。麦克因此更加努力工作，但再怎么努力，日常工作仍是一团糟。麦克还不知道，路易斯打过几个 ，希望再找一位杂志行业的新秀，为的是以防万一。Wapshot的办公室里感染了责任病毒，这是一种机会性传染病毒，平时可能不明显，但当出现挫折的时候就会发作。在上例中，电脑公司决定不在杂志上作广告，这一巨大的打击损害了麦克和卡洛琳两人的免疫力。麦克知道他的首要任务就是改善杂志的广告销售状况。但销售额却没有上升，如果再失去电脑公司这个重要的广告客户，无疑是雪上加霜。大家都知道，雇用卡洛琳是麦克作为管理者所做出的最重要的决定，但现在看来这个决定做得不好。对于卡洛琳来说，失去这

9、个客户使她个人产生失败感，因为保住客户本来是她的责任。其实即使电脑公司不撤回计划，她也已经很难达到自己的目标了。麦克和卡洛琳都感到恼火而难堪。对于责任病毒来说，害怕和失败的气氛抑制了这两个人的免疫能力，正是个发作的好机会。怎样才能避免这个问题呢?怎样做才能避免感染责任病毒，防止病情全面爆发呢?麦克不应大动肝火，他应该抑制自己的担心，鼓励卡洛琳，宽慰她，告诉她就算工作做得再好，也难免会失去一些客户(确实如此)，并让她相信问题能够解决。他本应提供建议，让她知道怎样挽回一个客户，怎样构建一个新的陈述。他本可以教卡洛琳在会上怎么做，可以让她来主持同电脑公司及其广告代理的会议，而他自己只要从旁协助即可。

10、这些步骤都可以便卡洛琳提高技能，做出更好的选择，承担更大的责任。而卡洛琳本不应这么快就退到一旁。她应表现出要改进的愿望，而不是无助沮丧的样子。她应该请麦克对自己的决定做一个评估，这样就可以了解在同样情况下，麦克会怎么做。而且她应该同麦克一起讨论新陈述的内容。这些做法都可以使她所承担的责任同她的能力恰好相一致。这样他们可以相得益彰两个人的技能相结合，其结果比任何一方单独工作都要好。然而事实上，麦克承担了取得成功的全部责任，而卡洛琳则完全放弃了自己的责任。如果问问这两个人为什么要参加那次会议，谁也不会说是为了现在这个结果。但这确实发生了。为什么呢?因为人们往往要么承担责任，要么放弃责任，走两个极端

11、。这是人的一种根深蒂固的想法。人类的许多基本情感反应都有一种所谓“所有或没有”的特性。这可以追溯到肌肉收缩这个层面上，每条肌肉纤维要么“收缩”，要么“不收缩”。在害怕的时候，这种非此即彼的情况尤其明显。害怕会导致对抗或逃跑两种反应。这是一系列的瞬间生理变化，如皮肤充血。这是来自我们的进化过程的一种紧急情况报警系统，可以帮助我们摆脱麻烦。由此一来，对危险就只有两种反应了：对抗或逃跑，所有或没有(见图11)。失 败担任取得成功的全部责任尽可能少承担取得成功的责任图：11 对于威胁或失败经历的典型反映我们选择哪种反应?对抗还是逃跑，承担责任还是逃避责任?这是双方共同决定的。双方不需要用言语交谈，而且

12、往往并不会意识到自己在做什么。我们表明白己的选择时，就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇。一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。麦克的反应是对抗性的，他承担了大量的责任，这向卡洛琳表明她应该承担相对低层的责任，也就是做出逃跑的反应。由于担心失败，他选择了力挽狂澜的策略，亲自负责做陈述，并与客户进行互动。而卡洛琳则由于担心失败而在心理上采取了逃跑的方法，也就是说她默许了，或者说无意识地接受了这种局面。我们也可以做出另一种解释卡洛琳首先表示要放弃责

13、任，这样就引入了病毒。她明确地请求麦克参加会议，并做陈述，但她缺乏信心的表现其实是暗示他来做所有的选择。他收到了这一信号，并做出相应的反应。无论是谁先开始，无论以什么方式，只要有一方做出一点举动，另一方就会走向相反的方向。对抗或逃跑的反应会释放大量的应激激素，不让我们在判断之前先考虑清楚。此时我们的反应是快速的、本能的，但在现代世界错综复杂的情况下，这些反应常常是不正确的。在面临失败的时候承担领导权和全部责任，会使我们将自己看成英雄，并且自我满足。我们会把另一方看做是绵羊，没有我们的领导就会迷路。渐渐地，我们会认为他们没有接受利承担新责任的能力。结果我们常常主动承担更多的责任。当责任越来越重时

14、，对于那些心怀恐惧的同事，我们又开始憎恶他们的依赖感太强，我们将自己视为惟一可靠的人，因此必须承担不成比例的责任，尽管这可能造成个人的负担和牺牲。由于对卡洛琳和自己所处境地的沮丧和气愤，麦克看不到其他的选择，只能继续承担起过多的责任。他感到了来自各方的威胁，因此动不动就承担责任。卡洛琳只要稍有犹豫，他就会承担起更多的责任。由于麦克比卡洛琳经验丰富，能力更强，因此所有这些责任都在他的能力范围之内。但广告销售是卡洛琳的工作，而不是麦克的。麦克的工作是出版。麦克的这一工作是其自身事业发展的重要一步，如果没有广告销售的责任，他也可以加强自己在出版方面的能力。终于有一天，就连麦克也承受不起如此众多的责任

15、了。他开始感到步履维艰。他所走的这条道路，就是一条典型的由一个诱因到承担取得成功的全部责任的道路，正如图12所示。即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号失 败承担起争取成功的全部责任陷入麻烦；无法摆脱图：12 承担过多责任的结果卡洛琳继续逃避责任，渐渐变成了被动的跟随者。她开始感到很不自在，感到自己依赖于领导，而这位领导虽然很有存在的必要，却并不十分可靠。她希望麦克做陈述是因为他的能力更强。但她希望他不应该匆匆忙忙在最后一刻才冲进会场，看上去一副心不在焉的样子。不论如何，麦克在销售方面非常出色，相比之下卡洛琳觉得自己更不行了。她不断地后退，自己的工作也逐渐不参与了。但在放弃责任的同时，她却越来

16、越多地将失败的责任归到麦克头上，她开始厌恶他那种“专横的”、“控制一切”的作风。所有的决定似乎部由他做出，一点都没同她商量。在卡洛琳看来，这让她更难获得客户的信任。会后客户总是与麦克联系，而不是找卡洛琳。对于卡洛琳来说，她最初本能地做出的逃避责任的行为会带来一系列的举动。不可避免地，这些举动最终会导致痛苦的失败(见图13)。专注于他人而不是自己的责任失 败尽量少承担争取成功的责任感到权力被剥夺、脆弱图：13 逃避责任的最终结果责任病毒会形成一个封闭的、自发的世界。这个世界中产生的信息会使我们更坚信自己的正确性，支持我们自己的行为，而这些行为又会产生更多的信息，让我们越发相信自己是正确的。麦克认

17、为卡洛琳太过消极，而卡洛琳则认为麦克太咄咄逼人。卡洛琳以后退来回应，这让麦克更加相信他对卡洛琳行为消极的看法是正确的。这一判断让他更加咄咄逼人，而这反过来又让卡洛琳更加确信自己的看法是正确的。结果，不管他们一开始的看法究竟是对是错，后面发生的情况都好像是证实了他们原先的看法。我们不仅会自以为是看清了别人的能力水平，还会强化我们对他人的性格和积极性的消极看法。领导对员工的看法是，不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是，傲慢、无礼、好斗。我们头脑中存有了这些偏见后，我们就会走极端，就会疏远对方。我们互相沟通的时间越来越少。我们并没有停下来，想一想我们对他人的消极看法是否站得住脚。这样一来

18、，通过沟通来扭转这种形势的机会就更小了。我们对因果关系的理解往往过于肤浅，更强化了这种非此即彼的思想方式。艾伦朗格等心理学家曾证明，我们大多数人都想要得到更大的控制权。但是另一些心理学家，比如托马斯季洛维奇的研究表明，我们认为责任是不能分割的。换言之，不是你说了算，就是我大权在握，总之只有一个人能够有控制权。这种封闭自发、非此即彼的思想方式使我们对未来充满了消极的看法。这种病毒不但不会自行消失，而且会传来传去，越来越厉害，变得更加难以对付。每个人都感到不舒服， 都觉得哪儿有点不对劲儿，但是谁也说不出到底是怎么一回事。由于我们对正在发生的一切缺乏沟通，我们每个人都认定别人不行，都感到没有指望了。

19、这种没有指望的感觉事出有因。正如我们所看到的，不论是承担过多的责任还是逃避责任，通常都会导致失败。失败，或者惧怕失败的感觉，正是恶性循环的开始。不幸的是，第二次失败会触发新一轮病毒的产生，如此循环往复，直到整个组织崩溃。由于病毒的作用，当失败来临的时候，逃避责任的一方会一下子跳到承担责任过多的一端，而原本承担责任过多的一方，又会一下子跳到逃避责任的一端。这种跳跃可能来自于对大厦将倾的局面感到绝望，也可能是因为我们试图使自己免受失败的痛苦。当我们承担责任过多时，我们会说：“我已经尽了全力，呕心沥血，苦苦支撑，可这些人全都忘恩负义。我受够了。也让别人来尝尝这个滋味吧。我得坐下来歇歇了。”如果我们本

20、来是逃避责任，我们会说：“我把自己的命运托付在领导手中，可他根本不拿我当回事，对我的工作视而不见。我的失败就是由于他(她)的无能。不行!我要把命运掌握在自己手中。”随着这种跳跃，我们又开始了新的循环，或是逃避责任，或是承担过多的责任。我们把我们的伙伴推到另一个极端，准备迎接即将到来的失败(见图14)。感到权力被剥夺脆弱尽量少承担争取成功的责任陷入麻烦无法摆脱即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号承担起争取成功的全部责任逃避责任承担过多责任图：14 承担过多责任/逃避在责任的循环专注于他人而不是自己的责任回到Wapshot，麦克把卡洛琳的工作减少了一半，但仍然成效甚微，这使麦克感到绝望。“她根本

21、不像我聘用她时所想的那么能干。”麦克分析道：“如果我根据她的实际能力减轻她的工作负担，她没准还能干好。”他又聘用了另位副总裁迪亚特，让他来负责以前由卡洛琳负责的一部分工作。几个月之后，麦克宣布自己退出广告销售的工作，由两位副总裁全权负责。这两位副总要是不能干出点名堂来，就炒他们的鱿鱼。卡洛琳饱受失败和麦克对自己的态度的折磨，她承担起了自己广告销售的责任，但是再也不理会麦克，也不再向他寻求任何帮助。她咬紧牙关一头扎进工作中去，但是仍然困难重重。由于不清楚怎样才能更好地履行职责，她又一次想到了辞职，开始寻找其他的工作机会。迪亚特来自一家大型杂志社，是一位颇有名气的销售经理。他比麦克年纪大得多，也比

22、麦克沉默寡言。他是个典型的“企业人”。他习惯于在各方面的大力支持下工作，也习惯于经常性地取得成功。他过去所就职的杂志社，没有一家不是实力最强的。他刚开始工作，就遭到挫折，他的进展远远落在计划之后。麦克告诫他要拿出点成绩来。他不明白迪亚特对手头的工作为什么采取这样一种松松垮垮的态度。迪亚特工作了四个月，就辞职不干了。他的突然离职使麦克十分尴尬，因为麦克把迪亚特的加盟当成一步妙棋，对迪亚特所管辖的销售领域寄予厚望。迪亚特临别前的一番话始终萦绕在麦克的耳边。他说：“你管得实在是太宽了。你不仅过问我的开支，还过问我如何管理我的销售人员。辅助职能机构的工作毫无效果，因为没有你，他们一动都不敢动。现在你又

23、说，你是独立的，迪亚特。这都取决于你，你一定要带来广告页!不，谢谢了，不行，我可不想在这里栽个大跟头。”麦克心情沉重地走进会议室准备同路易斯开晨会。进入新财务年度才三个月，杂志就肯定要超出预算了。卡洛琳让他彻底失望，她带着很大的情绪离开了。他还不知道其实她就在门外，他自己也马上要被人取代了。这三个月像牛马一样地拼命干，为的是增加杂志社的广告收入，而他所做的一切带给他的却是极度的疲劳以及职业生涯的首次失败。第2章对失败的恐惧杰瑞独自坐在全球产品公司总部的办公室里，心里想着查克刚才打来的 。查克是一名证券分析师。杰瑞在全球产品公司工作了35年，担任这里的第5任CEO。他风度翩翩，有一双深蓝色的眼睛

24、，总是面带微笑。但是此刻，他却满脸不悦，陷入了深深的思考。查克近10年来一直对全球产品公司赞赏有加，但他这次的 却是要杰瑞多加小心。他在 中说，“这边的风声可是不大好。”查克和他的同事已经听惯了全球产品公司逆市上扬、一路飞涨、大幅攀升之类的说法了。没有几家公司的创新、客户服务和全球市场渗透能力能与全球产品公司相提并论，销售额和利润就更不用说了。然而，近几年来，全球产品公司的发展势头减缓了。查克打 说，如果全球产品公司前景再不见起色，那么他马上就要把全球产品公司的评级从买进降到持有了。杰瑞也觉得很奇怪，为什么公司的销售额增长这么慢，因为公司现在的状况还是不错的，特别是利润前景。但是，杰瑞在仔细考

25、虑了公司8个部门近来的革新举动之后，意识到同10年前相比，这些革新举动多么缺乏创意，缺乏进取心，也没什么突破性。他回想起与部门总裁以及各部门管理团队召开的战略会议。杰瑞一个部门一个部门地听取意见，可他发现这些会议并没给他留下什么深刻印象。他们的战略计划言之有理，但就是缺乏创意，太循规蹈矩了，缺乏打破常规的勇气。当他提出改进建议时，这些部门觉得他是在找碴而不予理睬，并末将其当成是值得考虑的思路。他强令下面拿出更加积极进取的计划，但修改之后的计划和原先并没有什么两样。虽然杰瑞是出了名的好脾气，但是当他坐下来想到分析师要降低他的公司评级的时候，真是快要憋不住了。如果他的员工只想混日子，那么开战略会议

26、又有什么用?真正的领导并不受欢迎，忠言逆耳根本就没人愿意听。他知道他的员工可以做得更好，但他也知道他们连试都不想试一下。这可不行!他在过去的35年来为公司献出了自己的一切，其他人也要全力以赴才行。他把各部门总裁召集在一起，告诉他们分析师的担忧。他明确表示，他的目标是在下一个财务年度将销售额翻一番，并说明他将亲自负责这个新目标。部门总裁们礼貌地听着，但并不发表评论，其实心中颇有点愤愤不平。他们对待战略会议的一贯作法是 “左耳朵进，右耳朵出”在他们看农，为了现在的利润指标他们就已经忙得四脚朝天了。会后，一位总裁鲍伯同他的副总瓦尔特坐了下来，解释杰瑞的新目标。瓦尔特说他会尽力而为，但是目前不能做出什

27、么许诺。“我没有那么多资源，怎么追求更高的目标?”他说。鲍伯点头说：“尽力吧。”他同瓦尔特心照不宣。杰瑞到底想要什么?你还能从石头里挤出血来不成!回去后，瓦尔特同自己的团队开会，他尽职尽责地创立了一个新的业务工作组来奉行新计划。他从自己的下属当中指定一人来负责这个班子，这个人当然还算不上他的左膀右臂。不管这话怎么说，瓦尔特明白他真正的使命是要把现实的工作做好。他决定主要精力还是要放在现有的业务上。他发牢骚说：“我自己也不过才从部门领导的岗位上下来一年。这次可真是有好瞧的了。我反正不可能实现那种发展目标。”实际上，如我们在前面看到的Wapshot的案例，越是惧怕失败，就越会招致失败，所以往往是祸

28、不单行。我们知道当焦虑占了上风时会发生什么。对考试的过度担忧会使你的大脑一片空白。如果你太担心会把咖啡洒到杯子外面，你的手就会颤抖，最终你还是会把咖啡洒出去。谁都不希望被烫伤，可是我们为什么会如此惧怕失败?鲍伯和瓦尔特心里都明白如果不采取行动，公司肯定会失败，那么他们为什么对杰瑞的计划连试都不想试一下?这完全取决于个人的具体情况。但是同时，它也是个普遍存在的问题。哈佛大学商学院的荣誉退休教授克里斯阿杰里斯(Chris Argyris)描述了一种所谓“主导价值观”。大部分的人际交往背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况。任何

29、年龄、任何文化背景、任何性别，任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：在任何交流中只赢不输；永远要把局面控制在自己的手里；避免任何形式的尴尬；自始至终保持理智。例如，当我试图向一位同事解释我为何觉得自己的计划比他的好时，受上述观念的影响，我在谈话中会：让他相信我的计划比他的更切实可行；在讨论中自始至终不走题，也不发生大的争论；闭口不谈大家都支持我的计划；我自始至终保持冷静，只讲道理，不牵涉个人感情问题。随着时间的推移，我们会在交流中很有技巧地避免违反这些主导价值观，即使为此我们可能得到自己所不喜欢的结果。在我上面的这段对话中，我的同事可能会觉得他的意见没有被当回事。他可

30、能觉得我刚愎自用，今后可能会避免同我共事。这并不是我的本意，但根据上述主导价值观行事，很有可能出现这样的结果。以上的四种主导价值观在我们身上汇聚在一起时，可能会加强对失败的恐惧感。只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们负责，以避免重蹈覆辙。如果让别人控制局面，就违背了第二条价值观永远要把局面控制在自己手里。而且任何的失败，由于是违背了第一和第二条价值观，都会令人蒙羞。这样一来失败又违背了第三条价值观避免尴尬。最终，失败、失控和尴尬会迫使情绪表面化，这就违背了第四条价值观保持理智，自始至终保持冷静，只讲道理，不涉及个人的感情

31、问题。当我们按照主导价值观念行事时，失败就像一个巨大的阴影，一步步逼近我们，我们会不惜一切代价避免失败。当我们无法避免失败时，我们会试图遮掩或否认失败。当我们感到即将失败的时候，过度的恐惧会使我们的意识短路，使我们无法好好思考，这恰恰破坏了我们的理智。恐惧把我们导入“对抗或逃跑”的模式。这一反应十分原始，可以追溯至我们大脑前额的皮质层(掌管高级推理的地方)进化之前的年代。对抗或逃跑的模式由位于脑干结构神经系统中一个独立的部位掌管，这个部位处于理性部分之前，其年代可能来自于我们的远祖，那个时代我们的祖先还没有进化为人类，甚至于还没有进化为哺乳动物。在进化表上的这个时期，情感是相当原始的，远不像今

32、日这样的复杂细腻，而且都是关乎生存的。这也就是为什么恐惧极易转变成愤怒。两者间有着同样的化学反应，在大脑中的通道也是相同的。它们被直接连接到各种系统之中，这些系统通常需要作出即时的反应，甚至是相当激烈的反应。所以，当恐惧出现时，就会触发这套机制，令我们肌肉紧张，心跳加快，分泌出大量的肾上腺等应激激素。甚至是对可能失去一次销售机会或业绩不被人看好的恐惧也会触发这些反应。这些反应足以淹没当你理智思考时，在你的前额皮质区域发出的微弱的理智的声音。前额皮质层是你脑中一个独立的、比较先进的部分，当你“动脑子”的时候，动的就是这一部分。面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即作出选择：1)对抗，也就是我

33、们对整个局面担负起全部责任；2)逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。在主导价值观这座大山的压迫下，如果我选择对抗模式，在面对失败或面临对失败的担心时，会力图通过扩大自己的职责范围来求得成功，但这经常会超出我能力所及的范围。这确保了我把命运掌握在自己手中。并且，在理想的情况下，使我能够解决引起恐惧的问题。希望保持控制力的意念使我对局面担负起全责，抢先把责任揽到自己手里。为了避免尴尬，我不同别人讨论就相当起责任来，因为要是把问题提出来，会暴露出自己内心深处其实觉得别人都很无能的想法。还有可能由于同别人讨论，使自己的判断力受到质疑，并进而暴露出自己的无能。同其他人的讨论可能会使自己变得情绪化，结

34、果使自己无法保持理智。即使那些高智商，甚至从事高度理性化、需要严谨思辨能力的工作的人也不能免于受到这些问题的侵扰。心理医生的实际诊疗表明，尽管科学家们口口声声说欢迎逻辑论证，开放的对话，以及批判性测试(科学的方法)，其实他们也同样希望自己的理论和模型能够免于受到批判性的检验。许多高度理性化、善于接受别人意见的经理也是如此我本人和克里斯观察他们多年了。在主导价值观的压迫之下，合作是危险的，也是应该注意避免的。如果我同某人共事，要是他搞砸了，弄不好会把我也牵扯进去。在伙伴关系中，我不能自己控制局面。更糟的是，我还不得不参加许多可能会令人尴尬的谈话，这些都是我想避免的。当我独断专行的时候，我跟自己说

35、我之所以避免讨论自己的策略，是为了不使他人感到尴尬。但实际上，我是想使自己避开那种将我的弱点暴露出来的尴尬讨论人们会对我负过多的责任表示怀疑。同时这也是为了避免使自己承担的责任太明确，不可衡量。实际上，我所做的是使自己免遭失败，同时又巧妙地责怪他人需要保护，尽管别人从未主动提出过要寻求保护。我把对抗的模式称作黑格战略。在里根总统遇刺之后，国务卿亚利山人，黑格(A1exander Haig)在白宫发表了著名的演说；“现在我来负责。”对黑格来说不幸的是，美国宪法规定，在总统遇到危机时，国务卿是第4号接替者。他一厢情愿地要来负责的说法成了喜剧的经典笑料。全球产品公司的案例中，当证券分析师预测杰瑞的公

36、司业绩增长不佳时，他开始感到恐惧。如果分析师不幸言中，在他的任期内公司停止增长的话，他担心自己会成为多年来第一个“没有赢”的CE0。他太了解华尔街了，他知道如果不想办法让分析师满意的话，他们会闹到让董事会都知道，他就会失去控制权。这样，他本人和公司都会遇到极大的尴尬，到时候会弄得沸沸扬扬。所有的四大主导价值观都将受到威胁。当杰瑞的恐惧到达临界点时，他原始的求生本能占了上风。这些本能触发了自动的、非理性的对抗或逃跑的模式。杰瑞选择了对抗。他宣布了一个大胆的增长计划，而他并没有同主管的经理商量，听听他们的意见，也没有制订出一个关于如何实现这一目标的计划。他公开对计划承担了全部的责任，但其实他本人并

37、没有能力自己实现这个计划。他想争取赢，亲自掌握整个进程，并希望通过自己全权控制来避免对公司所面临的问题进行讨论的尴尬场面。从相反的角度讲，合作也可能是危险的。如果同我合作的人支配欲太强，我将没有控制权，但是我毕竟也有一份，如果我们失败了，我也得跟着倒霉。要获得有意义的合作关系，我必须透露我有多么地担忧和焦虑，这绝对令我尴尬。所以合作是一种我希望回避的威胁。当我面对恐惧选择了逃跑的模式时，我沿着责任阶梯往下撤，撤到一个我确信自己能够成功的高度。我愿意管理一件很小、自己肯定能行的工作来使自己处于完全控制的地位。我避免任何有可能暴露我对工作力不从心的尴尬局面。实际上，通过自己单方面的撤退，我还避免了

38、与别人讨论自己的决定，那又会是一个尴尬的局面。我也力图避免把自己的感情表现出来。这样，尽管我其实已经完全乱了方寸，但看起来好像仍是很理智。在全球产品公司，鲍伯和其他部门的总裁还有瓦尔特和其他的副总裁都选择了逃跑。看看全球产品公司的文化，对此就不感到奇怪了。全球产品公司的文化是高度追求完美的。那些能爬上去的都是没出过什么毛病的人，他们都时刻惦记着要避免出错或避免失败。他们总觉得上级会提出批评，所以对自己百般挑剔。完美主义使他们非常看重可靠的成果，恐惧使他们谨慎从事，当局面不清楚的时候，他们会遇到很大的麻烦。如果给他们订的目标很清晰，让他们独自负责，而这些工作成功的可能性又很高，他们不大会害怕。相

39、反，如果他们不得不处理复杂的局面，而这些工作的目标之间的关系错综复杂，失败的可能性又较大，他们就会十分的恐惧。所以，当他们面对增加销售额的挑战时，鲍伯、瓦尔特和他们的同事全都惊慌失措了。一方面，他们可以在自己的部门明确而公开地实施一个大胆的增长计划。然而。这样做的话，他们达不到目标的几率就会增加。这样一来，他们就要面临个人的尴尬局面，还有可能受到不相称的惩罚。另一方面，他们也可以明确而公开地反对在自己的部门实施这样一个大胆的增长计划。但是这样一来，他们会被人们认为没有领导能力，这也是失败，也会引来个人的尴尬，并会影响今后的晋升。寻求小而完美是逃跑模式的一种变异。这是一种消极的策略，对面前的挑战

40、给予重新定义，将其缩小，以便确保成功。这包括：认同大胆的目标，但是把最复杂和最困难的问题转嫁给别人(通常是给下属，但也不一定)，显得自己和失败没有关系；避免认同大胆的目标，参照自己比较有把握的标准，为成功下一个新的定义。在全球产品公司，小而完美的策略产生了巨大的问题。越来越多的高级经理把复杂的问题下放给基层的经理，结果是使能力更弱的经理面对最复杂的问题。同时，缩小成功的定义还创造了一种环境，在这种环境里，解决的都是些鸡毛蒜皮的问题，解决方案也是东一榔头西一棒槌，缺乏总体或者大胆的解决方案。在各种机构里都充满了“黑格对抗”模式或“小而完美主义逃跑”模式的做法。这两种反应都会加重前面提到过的那些现

41、象，妨碍了集体承担责任、群策群力解决问题。但两种情况又各有不同。小而完整主义把整个的责任分散开来，这样他或她就能负起责任，对成功也相对有理由更有信心。虽然在他们分管的小小责任区域里更有把握取得成功，但是把一个大问题肢解这种做法本身差不多必定会导致大问题得不到有效的解决。瓦尔特把销售额增长的责任交给一个新成立的小组，让一个能力平平的经理来负责，这样瓦尔特对自己的核心业务的管理可能会是成功的，但是对全球产品公司整个公司所必须实现的销售额增长却不会有什么帮助。瓦尔特的难题在于，如果他关注新小组的弱点，主动帮他们考虑面临的挑战，那么一旦小组失败了，他也脱不了干系，而他怕的就是这个。所以说，对付增长计划

42、所带来威胁的最保险的做法就是尽量不去想它，也不采取什么行动他也正是这样做的。实际上，他的新小组的经理以及全球产品公司的其他大部分成员都未能达成增长目标。大多数CE0都强烈抱怨他们机构里的小而完美主义综合症。他们抱怨各职能部门条块分割，抱怨孤立主义，还抱怨人们不知道识大体顾大局。实际上，这些都是小而完美主义的表现形式，没有正面迎接真正具有压力的挑战。这些问题之所以没有引起注意是因为责任病毒使人避免在困难的任务中进行合作，因为这些困难的任务中含有极大的失败的可能性。黑格式的反应造成另外一种问题。独自担当起责任时，未来的英雄保持了问题的完整性，而不是将其肢解这很好。但是，同时，他她独自挑起重任，却不

43、知道借重别人的技巧和能力这就不好了。对CE0们来说，如果任务远远超出他们个人的能力范围，结果会是灾难性的，就象杰瑞的例子那样。因为既然“大英雄”一人独揽，其他人索性就袖手旁观，看着他唱独角戏，即使他已经被压弯了腰也不会伸手帮一把。小而完美主义的反应可以在若干个基本互不相干的任务中获得成功但是却摧毁了整个任务的全局性。黑格的模式保留了任务的完整性，却带来了全盘的失败。在这两种情况下，真正的合作都未出现。每个人都出于自己的主导价值观，出于对失败的恐惧而各自为政，但这些任务却需要他们的通力合作。如先前提到的安然公司的破产，正是小而完美主义的典型，安然的崩溃加上黑格式的反应，两者加在一起产生了大规模灾

44、难。事实上一方面肯尼斯莱(Kenneth Lay)让大家放心，他在负责，可以保证股东和持股雇员股东继续通过安然赚到大把大把的钞票，另一方面其他数不清的人还在搞小而完美的那一套。融资部门把成功定义为只要帮安然公司把钱拿回来就行，至于保护供应商的利益之类的事情一概不管。审计人员把成功定义为让安然按法律规定行事，别无他求。律师把成功定义为告诉公司文件能不能销毁，全然不顾这样做是否有违商业道德。董事会把成功定义为自己能够得到审计人员和律师观点的保护，而不理会公司会不会一败涂地。对失败的恐惧使每个人都视野狭隘，由此导致的最终结果比他们预料的还糟。再回到全球产品公司，杰瑞宣布销售额增长计划一年后，他坐在办

45、公桌旁，备感孤单。销售额的增速不仅未能加快，反而是减缓了。分析师对全球产品公司的报告直指公司“贫血”，公司内部工作也没什么进展，这也令他极为沮丧。在过去的一年里，一切都还是老样子。战略会议就像在对牛弹琴!公司到处都建立了新的小组，但是当谈到资源和大家的关心时，他们看起来就像二等公民。每个人都说自己管辖的那一部分取得了胜利，但全球产品公司的情况却每况愈下。分析师希望知道，第一年的情况就如此糟糕，那么杰瑞如何才能达到自己的销售增长五年计划?“糟糕!”杰瑞自言自语道：“他们出什么毛病了?看看利润，我们创了新高。”“或许我们需要尝试更加激进的做法。”他自言自语道，“也许我是不行了，该换个人来试一试了。

46、”第3章责任的静态和动态守恒国际发展局或许是世界上最杰出的经济发展机构。这里满是智商极高、受过极好教育的年轻人，他们来自世界各地，都带着世界大同的理想，对工作充满热情。皮埃尔年纪在35岁左右，长得仪表堂堂。他能流利地讲7国外语，什么大场面也吓不住他。国际发展局里大都是像他这样的人物。在他的故乡法国，他以全班第一的名次大学毕业，然后到北美攻读硕士学位。他得到一份全额奖学金，攻读经济发展学专业。在学校就读的最后一年，纽约和伦敦的各家投资银行都争着要他，但是他更希望在公共事业方面有所作为，帮助第三世界国家脱贫。皮埃尔接受了两年的前期培训，在行将毕业时，被分派到非洲，当了一名发展官员。他主要负责国际发

47、展局的电力和交通改进项目。国际发展局认为，没有良好的基础设施，非洲的经济就不可能得到发展。然而，这些项目需要大量的资金，而且要多年以后才能见到成效；在短期内，这些项目很难看到什么大的作用。在四年的堪称典范的工作之后，皮埃尔得到一个新的职位到新组建的私营企业发展部工作。私营企业发展部的成立是为了把国际发展局最出色、最优秀的专业人员集中起来，对第三世界的客户提供综合性的服务。他无法拒绝加入这个精英团体，带着极高的积极性和激情接受了挑战。“我聪明，受过良好的教育，我也去过那边一两次。”他对自己说，“我知道什么方法行得通，什么行不通。这个新机构有很大的灵活性，我可以创造出全新的贷款计划，这种计划比那些

48、大型基建项目的作用可要大得多。我的知识和经验能够保证贷款的质量，确保贷款机构的安全性。但是，我不可能指望从借贷国的官员那里得到太多的帮助，因为他们不可能具有我这样的能力和洞察力。局里其他部门的人员很保守，我也不可能从他们那得到什么帮助。但是没关系，我自己就能行，其实这本来就是我的事。我只是在同借款国的官员打交道时要注意一点策略，别让他们以为我在逼他们接受这个计划。”皮埃尔在私营企业发展部的第一个任务是搞一个综合项目，帮助喀麦隆开发一个工业部门。他经过努力工作，策划出一份详尽的财政计划，文件数量之多令人昨舌。他没有请求局里的同事帮忙或提供支持。当他认为万事俱备后，便向他的顶头上司申请携计划赴喀麦

49、隆。他的上司觉得应该不会有什么问题，也没有仔细阅读他的计划就批准了。皮埃尔在喀麦隆遇到了哈基姆，他是非洲方面指定的主管官员。哈基姆50多岁，微微发胖，非常友好。当第一天的会议快要结束的时候，皮埃尔建议一同去吃工作晚餐，边吃边谈。哈基姆放声大笑：“我年轻的朋友，我们得在你面前放些吃的东西了，因为你只有在吃饭时才能少说几句。”事实上，哈基姆已经挑选出一处极好的餐厅，供应当地的风味佳肴，而且环境优美。食物非常可口，但是哈基姆就餐时不愿继续谈项目的事，皮埃尔多少有点不快。他们吃了个酒足饭饱。晚餐结束后，皮埃尔直接返回旅馆，准备第二天的会议。第二天上午10：00，皮埃尔可是真的生气了。会议订在上午9点召

50、开，哈基姆却不见了踪影。好像没有人知道他的下落。哈基姆在11：45时出现了。他礼貌地道了歉，在办公桌前坐了下来。皮埃尔总结了一下昨天的会议内容，做完了介绍。虽然皮埃尔对自己把思路整理得如此之好感到欣慰，但是哈基姆的反应却令他失望。皮埃尔本以为他会毫不犹豫地欣然然接受，可哈基姆非但不感谢皮埃尔辛苦的工作和领导才能，反而对皮埃尔提出了一大堆这样那样的限制条件。他对皮埃尔和发展局提出的一些附加条件表示反对，比如设立一个监督机构防止在项目中出现渎职或腐败。发展局对任何项目的资助中都会附加这样的条件。皮埃尔不屈不挠，继续推进，针对哈基姆的顾虑修改了计划书。他内一次同哈基姆开会，向他通报修改后的情况。然后

51、他问哈基姆，上次会后他自己答应要做的工作是不是已经完成了。哈基姆什么也拿不出来，也不觉得有什么不好意思的。此外，他对项目又提出了更多的反对和顾虑。“忘恩负义”。皮埃尔一边收拾行装，一边嘟囔着，“他们设置这么多的路障，发展局肯定不会同意。现在我既要操心借贷方能不能迪得过，又要操心发展局那边能不能通得过。这下子计划可是要泡汤了。”回到国际发展局之后，皮埃尔试图搞出一份折衷的计划。在他看来，机构应该在一些问题上稍稍让一点步，然后让喀麦隆方面也表示出一些灵活性。皮埃尔同他的主管探讨了整个情况，他被告之发展局的立场是寸步不让。皮埃尔又生气又失望。上级告诉他：“你还是想办法让喀麦隆方面同意局里的条件吧。”

52、皮埃尔带着满腔的怒火返回办公室：“我想要帮助这些人，我想要帮助发展局摆脱它的极端保守主义倾向。可是没有一个人帮我哪怕一个小小的忙。他们是怎么回事?他们还想要谁来帮助他们?佐罗?青蜂侠?”在接下来的会议和文书往来中，皮埃尔对哈基姆更加尖锐，更加极端。哈基姆被皮埃尔搞烦了，不再邀请他会面。皮埃尔绝望地认输了。他本来就已经对第三世界的领导人非常恼火，对他们失去了信心，现在又感到自己被国际发展局给出卖了。他自我安慰道：“这不是我的错，这是他们的错。不管怎样，这毕竟不是我的祖国。我这样做都是为了他们。可是喀麦隆不愿意接受帮助，太可惜了。”当哈基姆打 询问皮埃尔什么时候带着修改好的计划回来时，皮埃尔以牙还

53、牙。他回答说，项目没有了。原木一直轻松愉快的哈基姆以为缺乏幽默感的皮埃尔在开第一个玩笑。“不，我是非常认真的。” 皮埃尔说。这下激怒了哈基姆：“你们怎么能这样做?我们指望得到国际发展局的贷款。我们只不过还有一些问题要解决。我们已经开始对项目进行投资了，我们在等你们的贷款。如果现在我们被迫停下来，我们的预算就会出现赤字。你们不是来帮忙的!你们是帝国主义者，和那些一直在恫吓我们的家伙是一路货!”皮埃尔对他的反应很惊讶。他礼貌地表示歉意，然后挂断了 。“我知道我们得做得更好，要起到国际机构的作用。可这里永远就是这个样子了。”他对自己说，“我努力拯救世界，可如果这就是对我的惟一回报，我还不如去华尔街当

54、一名投资银行家。”为了避免使自己遭到更多失望的折磨，皮埃尔开始专注于做一些切实可行的工作，基本上是起尊长篇大论的技术报告。理想主义破灭后，他变得越来越愤世嫉俗。他对局里的官僚主义感到心灰意冷，以至于开始怀疑这个机构的初衷。他怀疑自己放弃那么好的职业而去帮助第三世界国家，是不是太愚蠢，太天真了。他绝望地注视着国际发展局由于缺效率、作风死板而遭到外界越来越猛烈的抨击。我观察过很多类似皮埃尔和哈基姆这样的关系，从中得出结论，在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。我称之为责任守恒定律，责任病毒就是在这个定理的基础上运作的。这个名称来自热力学。热力

55、学的第一定律为，在任何封闭的系统里，既不产生也不消灭能量。打台球时。如果我用球杆击球，就把击到球杆上的能量转到了球的身上，这个能量使球前进。所有的能量都传化为球的动能。(但球与球杆撞击时有一部分能量转化为热能散发掉了。)责任守恒有两种类型：在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒；在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。责任病毒所造成的大部分损失都是通过静态和动态的责任守恒造成的。责任的静态守恒皮埃尔进入喀麦隆时所持的心态正是私营企业发展部里年轻人的一种普遍心态。他们都把自己当成救世英雄。皮埃尔的出发点是高尚的。他真心希望他的贫困的客户富裕起来，并且愿意为实现这一目标而付出一切。发展局以前的失败

56、激励他前进。然而，他全然无视于这一挑战的艰巨性，在热情和积极性的驱使下，独自担当起追求成功的全部责任。他独自对关键的选择作出决策，不请别人帮助，也不咨询别人的意见。重要的是，他并不求回报，只求国际发展局和喀麦隆的官员消极配合。在他看来，在进行关键性的决策时同别人商量并无益处。事实上，合作中还潜藏着危险。能力不高的同事和自私的喀麦隆官员可能会减别他的计划的力量和智慧。皮埃尔对哈基姆和喀麦隆的官员发出了一个信号：我是英雄：你们靠边站，等着被拯救吧。哈基姆意识到如果要在这个项目中负起更多的责任，他得与皮埃尔进行一番争夺才行，皮埃尔很厉害，又有强大的国际发展局作后盾。考虑到皮埃尔的热情那么高，哈基姆宁

57、愿回避这种挑战。如果把热动力学的法则应用到责任上面，哈基姆的做法应验了热动力学的第十法则。皮埃尔担负的责任越多，哈基姆担负的责任就越少。多年来我与很多机构合作过，很少见到处于哈基姆情况下的人会努力同对手抗争，争取更加平衡的合作关系。典型的情况是，哈基姆类型的人会回忆起以前失败的刺激，因而不想坚持得到更多的责任。由于皮埃尔并没有说明他要担负起大部分责任，也没有说明他为什么要这样做(两者都会带来尴尬局面，违背了主导价值观)，哈基姆只能自己通过皮埃尔的言谈举止进行揣测。在这个案例中，他把皮埃尔的行为理解为对自己的能力不信任，这是一个明确的信号，表明皮埃尔不想让哈基姆成为自己的合作伙伴。哈基姆的理解并

58、没有错。所以哈基姆退缩了，并且表现得很被动。他也不会说明这样做的原因，因为如果说明，就会导致尴尬，而且会把他放在失败者的地位，这两者都违背了主导价值观。哈基姆的消极让皮埃尔感到自己对哈基姆的能力和态度的怀疑是正确的。病毒泛滥起来。首先，皮埃尔带着一份成熟的建议书和计划来找哈基姆这就是第一步。接着，哈基姆从一开始就采取了被动的立场，由此就一发而不可收拾。最终，两个人一个承担起过多的责任，另一个则根本逃避责任，走向两个极端。承担过多责任的皮埃尔和他的同事一来，哈基姆和喀麦隆的官员马上就进入依赖性状态。当项目被拖延，景况没有得到改善时，他们就招大部分的责任都归咎于皮埃尔和机构。皮埃尔并不从喀麦隆的官

59、员那里寻求支持或让他们来分担责任，同时又觉得对方缺乏参与的精神，使他在同他们打交道时更加藐视他们。虽然皮埃尔努力遮掩，但他对喀麦隆官员缺乏尊重仍是一目了然的。他们不明白皮埃尔为什么这样小看人。于是喀麦隆官员向后退缩，提出种种要求，把工作全推给皮埃尔。他们采取高度回避责任的姿态，对皮埃尔所遇到的困难和挑战漠不关心。同时，皮埃尔也把局里负责项目计划审批的部门视为必须克服的障碍，而不是宝贵的合作伙伴。机构对皮埃尔傲慢的态度很快就厌倦了。国际发展局的内部审批机构觉得这个项目成不成功与己无关，他们完全是照章办事，索性就来一个彻底的官僚主义。在每一个关口，皮埃尔无意中都在依照静态守恒定理鼓励另一方推卸责任

60、：喀麦隆方面对他整个建议的初始反应是消极的。皮埃尔对喀麦隆方面的消极做法的反应是抓住更多的责任；并对不负责任的喀麦隆人表示出轻视的态度。喀麦隆方面对轻视的反应是进一步放弃责任。皮埃尔的反应是抓过更多的责任，如此往复。他对局里同事的作法也是如此。在这两种情况中，各方都应该从中间地带起步，也就是从符合他们能力的地方做起。皮埃尔担负起的责任超出了他的能力范围。而喀麦隆方面和国际发展局把本来可以胜任的责任也推卸掉了。责任的动态守恒在绝望中，皮埃尔突然大幅度地改变了姿态，进入了尽我所能的状态。他正好体现出了责任的动态守恒模式。在这种姿态中，皮埃尔把失败全都归咎于其他的各方、目光狭隘的发展局内部部门，借贷

61、国自私自利而又懒惰的官僚机构，世界经济走向以及一切碰巧出现在脑海中的事，都是可以归咎的原因，惟独不怪他(皮埃尔)自己。虽然他的批评都有一定的道理，皮埃尔还是过于强调了别人的问题，对自己的问题没有足够的认识。责任的动态守恒定理认为，如果承担过多的责任，就会形成所谓的责任顺差，或者，如果推卸责任，就会出现责任逆差。随着时间的推移，顺差和逆差终究会得到平衡。当顺差(如皮埃尔)，或逆差(如哈基姆)逐步积累时，静态守恒定理把我们一步步推离平衡点。皮埃尔承担的责任越来越多，而哈基姆越来越逃避责任。最终，责任和能力之间的反差会带来伤害。当我们承担的责任过多时，我们会遭到惨败，就像喀麦隆的项目那样，我们很难洗

62、脱干系。同样的，如果我们逃避责任，我们可能自以为很安全，但其实打击会极为沉重。对哈基姆来说，沉重的打击来自国际发展局的决定：喀麦隆项目被无限期地搁置起来，工作的重心已经转移到别处了。哈基姆一直认为皮埃尔最终会成功，他在项目上追加的条款最终会得到机构的批准。而现在他面临的情况是，强硬的皮埃尔不存在了，国际机构不存在了，项目不存在了，而人们的困苦依旧。而且因为他相信项目一定能进行下去，他已经开始为项目投入金钱了!再没有比这更令人感到尴尬的失败了。可悲而又可笑的是，责任的静态守恒带来了伤害之后，双方仍不能为取得平衡而作出让步。在强大的责任顺差的驱使下，承担责任过多的一方往往会一下子倒向推卸责任，说：

63、“我尽了全力了，这个任务根本就不可能完成。”而推卸责任的一方会认为对方辜负了他们，让他们蒙受痛苦和耻辱，因而十分愤怒，一下子倒向承担过多的责任，他们说：“我相信他们，可是他们令我失望。从现在开始我要完完全全自己想办法。”责任的顺差或逆差积累得越多，跳向另一个极端的幅度就越大。差距越大，后果的伤害就越严重。伤害越严重，反应就越强烈。社会心理学家把这种责任分配中的跳跃看成是一种“自我保全倾向”。参加试验的人在试图对自己的失败找原因时，通常会进行所谓的归因。“我跳舞时滑倒了。”变成了“屋子里太黑，地面是湿的。”到了屋子的主人嘴里，“约翰在跳舞时滑倒了”就变成了“约翰不够小心。”皮埃尔在喀麦隆的失败的

64、创伤使他深陷在逃避责任的模式之中。他的长篇累牍的技术报告其实多半是些可有可无的东西，这也暴露出他的玩世不恭的态度。他把标准订得很低，低到他不可能会失败。他只做简单的决定，尽可能不做决定，从而避免做出错误的决定。他说觉得自己只是枚棋子，不管是国际发展局还是客户国，乃至于生活，都把他当做一枚棋子。他身边的人们仍记得从前那个皮埃尔，私下议论说他已经江郎才尽了。他们觉得他不会再做出什么有价值的事了，所以不再把重要的项目交给他。然而皮埃尔不会永远不负责任。到一定的时候，他会对自己的玩世不恭感到不满，并感到权力的缺失。那些微不足道的任务，简单而并不重要的工作，以及外部对发展局的批评，都使他感到压力。结果，皮埃尔又想从新开始。“我要从根本上改变发展局运作的方式。”他暗下决心。他决定从局里积级进步的官员人手。可悲的是，这种对责任的新定义又超出了皮埃尔的能力范围，他注定会再次失望，接下来他要面对的是新一轮的消极状态。同时，在喀麦隆，哈基姆抱怨国际机构反复无常，不可靠，发誓再也不让喀麦隆受其摆布了。“我们自己就可以做这些工作，我们可以直接找私人银行贷款。他们更可靠，也会对我们的倡议留下深刻的印象。”不久，哈基姆发现彻底抛开国际发展局独立去办这件事超出了他的能力范围。而且私人银行也同样对他们项目的可信性提出质疑。他失败了。在失败之后，