咨询项目整体工作实施计划书

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1、 .#基于战略的部控制体系建设咨询项目整体工作计划二零一三年一月目 录第一部分：#咨询对#公司基于战略的部控制体系建设项目的总体思路3第二部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目工作容界定书11第三部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目分阶段容规划12第四部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目成果说明18第五部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目时间进程22第六部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目报价23第一部分：#咨询对#公司基于战略的部控制体系建设项目的总体思路一、#咨询对#公司基于战略的部控制体系建设项目的认识、思考#公司自成立以来，专业从事于工业领域节能减排，公司以发展清洁能

2、源为己任，致力于服务工业领域的高能耗企业，主要从事工业节能项目系统集成、核心装备制造、节能项目的投资建设、工程实施与运营管理。近年来，工业节能公司集成国外先进技术，为高耗能工业企业提供从节能诊断、评估，到技术改造、运行与融资的节能环保综合解决方案。成功开发了中石油、钢铁、拉法基、台玻集团、川威集团等多个余压余热余气回收利用项目，为冶金、石油石化、建材、化工等工业企业客户实施了一批合同能源管理项目。公司未来将继续致力于服务工业领域的高能耗企业，促进高能耗企业余热余压和放散性可燃气体的综合利用，促进能源高效、可持续、智慧地利用，争取通过3-5年时间，把公司打造成为符合中国节能称号的“国一流、国际知

3、名”的上市公司和工业领域全方位节能服务商。公司未来仅仅围绕“一个目标、两个支撑”三件大事，需要解决系统、合理平衡资源的约束和持续扩大的发展需求之间的矛盾，建立控体系以支撑公司发展以与重大项目的推进和落地。环保行业与工业节能服务领域随着转变发展方式的不断深入，需要持续的商业模式创新，如何把握和管理新模式风险尤为重要，需要有机的将战略层面的风控和战术层面的控体系建设结合起来。十二五期间乃至十三五期间，中国经济总体的结构将继续调整，环保、节能成为国家持续关注的主题，节能环保产业将步入快速发展时期，对于#公司而言，外部环境机遇大于挑战，结合企业自身战略转型升级需要，将关注环境、理解环境和把握自身有效衔

4、接起来，#公司亟需建立健全基于战略的部控制体系，借助部控制工具和流程统领系列经营管理创新工作，使得公司在有效应对挑战的同时更能有力地抓住发展机遇，进一步提升企业综合实力；更重要的是，通过部控制体系建设，将有助于公司规治理运作、校正战略靶向、推动组织变革、优化管控模式、匹配流程建设、强化公司控制力。#认为，#公司部控制体系的建设，需要上升到公司核心能力建设的高度加以开展，要结合外部环境、发展现状和战略需要，合理把握控制强度，实现综合效率最大化。一方面，#公司的业务和服务行业逐渐扩大和变得复杂，业务涉与高能耗企业余热余压和放散性可燃气体的综合利用，服务行业分布在钢铁与有色金属冶炼行业、建材行业、石

5、油石化行业、煤化工行业、电力行业等，不同子公司和项目的管理需求、管理成熟度、部控制水平和意识参差不齐，公司应该对各业务板块子公司和项目个性化的设计控。另一方面多元化运作对风险控提出要求，#公司实行多元化建设运营模式，需要使得各业务板块与子公司发挥协同效应，在理顺与各子公司管控关系的基础上，有效强化部控制能力。#认为，#公司在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立，打造系统的部控制体系是必然要求。在此，#咨询本着“改变企业物理架构的同时，改变企业的心智架构”的核心服务理念，认为#公司的基于战

6、略的部控制体系建设项目应该满足以下三点需求：（1）本次部控制体系建设项目是满足#公司新一轮大发展需要，必须呼应#公司战略转型和产业布局，尤其是在建项目转变为运营企业的过程中，不是摸着石头过河，交学费探索发展的思路，而是部控制先行、管控要求先行、模式设计先行，以此为导向开展基于战略的部控制体系建设，全面提升企业控经营能力，为战略实现提供保障；（2）本次基于战略的部控制体系建设是以本次项目为契机，表达#公司决策层经营管理提升的求新务实的变革意图，从#第三方的独立视角，以企业全面风险管理指引、企业部控制基本规等国外法案规为基础，结合#近年来能源集团企业的控与集团管控咨询经验，在#公司当前管理体系的基

7、础上建设覆盖各个经营管理环节、突出节能产业特征的部控制体系，为#公司运行奠定管理创新平台基础。（3）随着#公司的快速发展，以与外部环境的不断变化，#公司充分意识到要加强部控制，增强公司控制力，同时也需认识到公司的发展必然带来外部精英人才的加盟，如何使得新晋人才能发挥所长，为#公司经营创新和管理提升添砖加瓦，而不是随心所欲折腾反复，也是本次项目以体系统筹来总体规划、分步实施的在动因。二、项目目标与核心思路1、项目目标与项目整体解决方案 基于#集团化运作和战略提升需要，刷新公司发展和部控制理念，提升公司部控制理念，系统梳理公司面对的外部环境与主要业务板块和在建项目经营管理活动中的各种风险，量身打造

8、个性化、体系化、高效率、重点突出、易于操作的部控制体系、，实现与组织、流程、制度紧密衔接，保障公司在快速扩过程中风险可控、健康发展。进而分步推进方案实施、夯实经营管理基础平台， 强化部控制体系的落地，让部控制理念真正深入人心，渗透到企业经营管理方方面面，为公司战略目标的实现保驾护航！2、#公司基于战略的部控制体系建设核心思路#认为，本次#公司基于战略的部控制体系建设必须坚持以下核心思路：（1）#公司本次全面风险控项目不能简单地从合规性视角来思考，应主动的、系统地对接“一个目标、两个支撑”，外部监管机构的相关要求和指标要求高度固化仅是风险管理的基础，控应与组织、流程、制度紧密衔接，从根本上提升#

9、公司的管理平台。（2）#公司本次咨询项目要积极与中节能集团的控体系建设整体要求和平台对接。（3）#公司本次咨询项目要直面复杂的外部环境和产业环境，系统梳理改革步入深水区、各种矛盾持续积累，市场更加不确定、服务模式更加复杂等带来的系统风险。（4）本次风险和控体系建设要充分把握节能服务行业的特点和规律，建立一整套周期前瞻式风险管理工具，有效管理风险。（5）本次风险和控体系建设应该结合#公司相关产业的具体运作特点，与经营管理深度融合，打造公司高管的重要履职平台，提高履职能力和履职质量，防止控空心化、边缘化、负担化。（6）面向发展需要，控体系必须一次规划、分步、分模块、分业务板块逐步实施，不断强化对企

10、业管理和发展的支撑作用。为了在项目进行过程中充分贯彻以上核心思路，#项目组在项目过程中必须把握以下要点：（1） 战略性。充分理解并把握公司战略发展脉络，从战略高度审视体系建设方案与成果，确保成果与战略转型需要相匹配。（2） 独立性。#项目组必须站在第三方的独立视角，从控与管控视角充分挖掘#的运作中的薄弱项，提出针对性改进建议，帮助#切实提升综合管理水平。（3） 合规性。在项目操作过程中必须随时注意合规性要求，确保工作成果切实符合部控制基本规和配套应用指引，以与环保节能行业安全监管标准要求。（4） 全面性。体系建设不仅应覆盖到公司总部层面，更应覆盖到主要子公司层面，强化对子公司部控制的监控，以与

11、以环保在建项目为对象设计在建项目部控制数据库。（5） 适用性。本次项目全过程必须以#当前管理平台为基础，推动#管控模式的管理创新顶层设计，确保体系融合，高度适用，避免管理多皮的现象。#认为，#高效驾驭多元化统筹发展，在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的控体系功能要素来实现。着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立，打造系统的部控制体系是必然要求。基于上述分析，#建议咨询项目采取项目式咨询模式，由#咨询组建项目组驻点作业，项目组充任变革教练和方案设计者，与#项目组共同组建联合项目组通力合作，共同实现思路理念刷新、工作成果落地、组织变革推动。#

12、咨询项目团队从以下四个方面发挥作用： 1、#首先是认识论的提供者，其次应用方法论，组织和推进#参照公司先进标准要求和管理创新兼容并蓄的体系建设和系统融合，最后才是部分核心方案的制定者。 2、基于集团化运作环境下控控制和集团管控的认识和运作体系与公司部团队予以知识转移，“授人以渔”，带出一批部顾问队伍。 3、探索对于现阶段管理基础下的#控体系建设最具有价值的咨询点，把握合规性导向和管控导向的分寸尺度，协助对接团队产生自身做不到，想不到的能力和管理体系。 4、#是助产士，预见可能的变革障碍，推动#公司少走弯路，少交学费，基于集团化运作的在需要奠定现实控基础，预埋前置保障，指明未来变革方向。#公司组

13、建的项目组建议从以下四个方面发挥作用： 1、立足#公司发展实际，回顾以往，展望未来，基于控认识和行业认识视野充分揭示控领域存在的问题和改进方向，帮助#项目组短时间快速融入#。 2、骨干人员和潜力人员共同参与项目，承接#方法论、理念和知识的转移运用，基于“整体规划、并行模块、分步实施”的三原则，在#项目组培训指导和工具提供基础上开展多类型控测试和控识别、问卷发放回收与分析、组织职能和岗位职责梳理、控制活动对应举措在流程制度中的修订评审等方面承当配合的工作任务，文案工作符合预设标准。 3、作为外部咨询人员和部员工队伍的沟通窗口，传递变革意志和意见建议，平衡把握现状实操需要和创新提升需要，科学合理设

14、计责任权利匹配，推进控文化和管控文化刷新共识。4、通过项目，建立集团一盘棋的全局理念，在胜任本职工作的同时充当职能领域的部咨询专家角色，在成果方案进一步推广运用和改进升级方面更加积极主动。第二部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目工作容界定书基于上述分析，考虑到#的管理实际，#咨询对本次咨询作业应共同关注的重点做以下清晰界定：管理咨询服务可分为以下五个步骤：（共需8周）1. 步骤一：基于战略的控体系现状诊断与改进建议2. 步骤二：控管理体系框架设计3. 步骤三：控导向的全面风险识别、评估和应对策略制定4. 步骤四：基于战略、管控的控制度修订、流程控体系建设5. 步骤五：公司控手册编制与体系分

15、步实施建议第三部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目分阶段容规划服务阶段工作容工作成果参与人员甲方需配合工作工作方法阶段一：基于战略的控体系现状诊断与改进建议l 运用#控诊断模型对#公司控现状进行诊断，发现控薄弱点，提出初步整改意见；l 对#公司中高层与下属公司相关人员进行调研访谈，挖掘控方面存在的问题；l 清晰理解和识别#公司在控方面的核心问题，为公司控体系自我评价和整改提供辅导，为控体系的构建奠定基础；l 深入了解与分析#公司战略规划要点，控体系前瞻性匹配发展需要，为后续工作的铺垫和总指引。l #公司控项目整体工作计划 （DOC）l #公司控诊断报告（PPT）l #公司控薄弱点分析报告（

16、PPT）l 项目工作小组成员l #项目组l #公司项目相关人员l 参与#项目组开展、参与战略研讨、协调配合人员调研访谈、问卷统计等工作l 组织安排研讨会l 提供项目所需资料l 组织配合#项目小组对文案进行研讨、提出调整建议，达成共识l 资料研究l 问卷调查l 各层级调研与访谈l 小组座谈l 专题研讨l 交流与文案沟通服务阶段工作容工作成果参与人员甲方需配合工作工作方法阶段二：控管理体系框架设计l 根据#公司控诊断报告与控薄弱点分析报告，结合中节能#公司战略规划目标，充分考虑#公司产业运作特点，确定本次控管理体系框架设计的基本原则；l 根据#公司控体系设计的基本原则，综合运用#控理论体系与相关项

17、目服务经验，个性化设计控管理体系；l 将控管理体系框架提交#公司管理层谈论，并最终确定。l #公司控体系框架设计报告（PPT）l 项目工作小组成员l #项目组l #公司项目相关人员l 组织安排研讨会l 对于战略展望和产业布局予以厘清l 组织配合#项目小组对风控体系框架建设等文案进行研讨、提出调整建议，达成共识l 资料研究l 调研与访谈l 小组座谈l 专题研讨l 交流与文案沟通服务阶段工作容工作成果参与人员甲方需配合工作工作方法阶段三：控导向的全面风险识别、评估和应对策略制定l 通过信息搜集、行业研究、战略导向风险识别、访谈等，全面识别#公司面临的各种风险，同时，从战略视角识别#公司的核心风险；

18、l 从风险发生可能性、风险影响程度、管理难度三个维度量身设计、发放、统计风险评估问卷，绘制风险坐标地图；根据风险评估结果，对核心和重大风险进行系统分析;l 从外部政策、战略管理、资金管理、采购、安全生产管理、销售、审计、风险管理报告、制度、流程等角度进行多维度组合，进行风险应对策略的制定。l #公司风险评估问卷 （DOC） l #公司风险评估报告 （PPT）l #公司十大风险应对策略 （DOC）l 项目工作小组成员l #项目组l #公司项目相关人员l 参与#项目小组开展风险识别、分析与评估工作l 风险评估问卷的发放、填写与回收l 提供项目所需资料l 组织配合#项目小组对预警指标响应区间进行初步

19、研究、明确风险评价标准，达成共识l 资料研究l 专题研讨l 针对性访谈l 问卷调查l 统计分析l 交流与文案沟通服务阶段工作容工作成果参与人员甲方需配合工作工作方法阶段四：基于战略、管控的控制度修订、流程优化l 通过战略与管控制度分析等方法，充分挖掘#公司核心管理制度的不足，并提出优化与修改建议；l 确定流程控制目标、识别流程风险点，提炼流程控制点，编制流程风控文档，形成流程部控制体系；l 结合公司业务特点，对核心流程进行流程诊断，对不合理的流程进行流程优化甚至流程重组。（流程优化不单独形成文案，在流程终稿中表达）l #公司核心管理制度修订建议汇总表（XLS）l #公司核心流程与核心制度体系框

20、架（XLS）l #公司流程文档汇编（DOC，含风控文档等，属于中间成果） l 项目工作小组成员l #项目组l #公司项目相关人员l 各部门草拟控要求缺失的流程制度初稿l 各部门需抽调人员，全力配合#项目小组完成流程优化与制度修订工作l 组织安排流程优化与制度修订研讨会l 组织配合#项目小组对流程制度制定修订进行研讨、提出调整建议，达成共识l 资料研究l 专题研讨l 标杆分析l 针对性访谈l 交流与文案沟通服务阶段工作容工作成果参与人员甲方需配合工作工作方法阶段五：公司控手册编制与体系分步实施建议l 以相关指引为理论基础，结合#公司运作在需要，根据前期成果编制#公司部控制手册，形成企业控制度源代

21、码；l 根据#公司部控制手册，进行公司控体系分步实施工作计划，形成#公司控体系分步实施工作计划，对于控体系后续深化提供建议；l 开展体系导入与宣贯，进行运行测试、反馈与调整，通过分步导入与实施风险与控体系，逐步将体系融入原有管理体系，调整部控制强度，确保体系顺利实施落地。l #公司部控制手册（DOC）l #公司控体系分步实施工作计划（DOC）l 项目工作小组成员l #项目组l #公司项目相关人员l 配合#项目组系统审视咨询成果，确定体系分步实施工作计划l 组织安排结案会，开展方案集中培训宣贯工作l 组织配合#项目小组对文案进行研讨、提出调整建议，达成共识l 培训宣贯l 情景模拟l 计划制定l

22、交流与文案沟通第四部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目成果说明（注：以下成果方案中，PPT格式方案主要供研讨、汇报、交流，DOC格式方案为正式成果，可直接作为文件下发）在合同附件整体工作计划的基础上，结合项目具体时间安排与对接项目组共同编制月度工作计划和周度工作计划，#项目组每四周提交下月工作安排，具体工作计划分解到每天，明确时间进度里程碑。此外建立联合项目组常态联络机制，每周制作项目简报，回顾本周项目进展以与提前规划下周工作安排。第一阶段：1、#公司控项目整体工作计划（DOC）#咨询项目组与#公司项目组通过前段诊断工作的合作后，进一步协商确定整个项目工作过程中的各阶段工作计划。在合同附件

23、整体工作计划的基础上，结合项目具体时间安排与对接项目组共同编制月度工作计划和周度工作计划，#项目组每四周提交下月工作安排，具体工作计划分解到每天，明确时间进度里程碑。此外建立联合项目组常态联络机制，每周制作项目简报，回顾本周项目进展以与提前规划下周工作安排。2、#公司控诊断报告（PPT）基于#公司的战略和管控，运用#控诊断模型对#公司部控制体系运行现状进行诊断，对#公司中高层与下属公司相关人员进行调研访谈，挖掘控方面存在的问题，对控状况结合监管外在要求和管控在要求进行系统性评价，分析存在的主要问题，并深入剖析其背后原因，提出改进建议。3、#公司控薄弱点分析报告（PPT）#公司的战略和管控，运用

24、#风险控诊断模型对#公司部控制相关制度设计测试方案和工作底稿，采取合规性测试、符合性测试、压力测试等工具方法挖掘现有控手册和制度流程中的设计缺陷和运行缺陷，针对控薄弱项提出整改建议第二阶段：1、#公司控体系框架设计报告（PPT）根据全面风险管理和部控制体系方法论，有机融合#公司控五要素向风险八要素的接轨升级进程，匹配战略转型升级需要，明确阶段性风险控体系建设目标、原则和风险文化打造方向，构筑#公司的控组织网络，推进风险控与基础管理体系、日常经营活动的紧密衔接，形成部控制体系的顶层设计第三阶段：1、#公司风险评估问卷（DOC）根据公司业务、发展特征，从风险发生可能性、风险影响程度、管理难度三个维

25、度量身设计风险评估问卷，从风险发生可能性与发生后造成影响两个维度，分别进行1-10分的评分。2、#公司风险评估报告（PPT）利用#公司风险评估问卷收集公司部相关人员的风险认知，回收问卷后利用统计手段对数据进行统计分析，根据分析结果整理形成风险评估报告。3、#公司十大风险应对策略（DOC）根据风险评估结果，对#公司风险评价排名前十位的风险视为重大风险，面向重大风险进行针对性的专项深入分析，制定专项风险应对策略，包括风险类别、管理现状、管理目标、发生原因、风险管理建议等。第四阶段：1、#公司核心管理制度修订建议汇总表（XLS）通过对#公司现行工作流程的梳理，形成三层级流程框架，并且与现有制度对应，

26、找出缺失的制度，明确公司部管理和向下管控的工作开展所需匹配的主要流程制度清单，对整体制度流程建设工作进行统筹部署，明确时间节点里程碑和责任机制、评审机制，就制度清单畴和体例规进行明确界定，通过整合建议、设计方案与制度流程关联索引形成专项工作抓手，组织各部门分进合击，共同开展。2、#公司核心流程与核心制度体系框架（XLS）梳理#公司核心流程与核心制度流程，设计针对系统职能接口，部门接口，上下关系，逻辑关系等相关容设计#公司核心流程与核心制度体系框架，以部门和关键岗位为流转节点，使总部跨层次管控和部管理职能运作活动每一步有章可循，责权清晰，在流程节点和输入输出文档层面瞄准精细化管理需要，设定个性化

27、工作标准，从而实现流程创造优异业务绩效的目标，以全面提升企业管控效率和管理效率。3、#公司流程文档汇编（DOC，含风控文档等，属于中间成果）搜集#公司现有流程资料、将现有流程绘制流程图、分析现有流程中的问题或弱点，确定流程改进方向，包括与战略需求的差距、与最正确实践与竞争对手的差距、与客户需求和满意度的差距。第五阶段：1、#公司部控制手册（DOC）以相关指引为理论基础，结合#公司集团化运作在需要，根据前期成果编制#公司部控制手册，形成企业控制度源代码，以实现#公司控与基础管理相融合。2、#公司控体系分步实施工作计划（DOC）本计划旨在明#公司风险控工作深化思路，并结合战略实施进程和经营管理重点

28、工作，将部控制手册细化分解为风险控体系分步实施工作计划，对#公司控体系建设工作提供分步实施建议为下一步控体系持续建设明确目标和路径，明确可能的变革障碍与应对预案。第五部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目时间进程时间（周）12345678阶段一基于战略的控体系现状诊断与改进建议阶段二控管理体系框架设计阶段三控导向的全面风险识别、评估和应对策略制定阶段四基于战略、管控的控制度修订、流程控体系建设阶段五公司控手册编制与体系分步实施建议第六部分：#公司基于战略的部控制体系建设项目报价工作阶段报价：￥87万元（人民币：捌拾柒万圆整）阶段一基于战略的控体系现状诊断与改进建议9万元阶段二控管理体系框架设计11万元阶段三控导向的全面风险识别、评估和应对策略制定7万元阶段四基于战略、管控的控制度修订、流程控体系建设39万元阶段五公司控手册编制与体系分步实施建议21万元15 / 15