供应商的选择与有效供应商管理

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1、供应商的选择与有效供应商管理 02E-|p; q !Ht2$b Qrxj7i 随着世界经济的快速成长与发展，越来越多的企业选择外发产品，最出名的例子就是DELL，和戴尔做生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会一看哪边供货便宜就哪边进行，戴尔非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。到今天DELL的一天营业额在6500万美金，DELL能有今天的发展，离不开供应商的协助。 Sx)b* 所以说选择一家好的供应商，对于一个外包企业来说是非常之重要，特别那些中小企业，那如何操作呢

2、？ at1oX( tdSy&P 1.如何选择供应商-选择你所需要的供应商 DQO|Z =urE 对于主要供应商来说（相对于客户来说），同类物料的供应商数量应该在2家以上，这样也就可以保证供应稳定，供应商进行主次之分，这样在你每年的时候可以降低管理成本和更好的管理 ，更有效的管理。 &?L KQV 1_JtD|Jy 在工作当中会出现供应商因为各种原因，而停止供货，这个时候如果你是临时去找供应商肯定来不急。 heQ= 在选择供应商，考察结果后，签订采购合约的时候，一定要签订品质合约。 Hm%=?y l)y$cU 品质合约主要是为了防止供应商在日常管理过程中，能够进行更有效的控制。 xXG-yh r

3、#uTTZ 品质合约一般有以下条款： PDN3=PAR/A c_$9z$ A. 每批出货时的出货包括： vLQ!kBW 7SkV 报表须真实，相关资料必须齐全(包括材质证明等材料证明) KF1/yy C. 针对供应商每月考核： *#ccz th &? 对各供应商进行考核，以让各供应商了解一月进料品质状况。会在每月供应商品质会议上告之。供应商进料PPM多少，每月未达到品质目标供应商进行检讨改善。 5sbMp;ZM pqaQ%| D. 供应商每月品质会议： AvW2)+6G oU eAZj 为了加强供应商的品质管理，在每月*日召开供应商品质会议，会议人员是各厂商品质决策者（如有特殊情况可由工程师以

4、上人员替代，但须事先联系）,不参加者会给以相应处罚。 5|l& fv b0;Nf E. 扣款事宜(是按照我以前经验所写，每个人可以根据公司进行更改) nAc02lJh| )pXQ 1）：为了解各厂商不良状况我司会发异常联络单，联络单必须在指定时间内回复（一周之内）。超过时间我司会以50-200元不等罚款（特殊情况须附证据向我司说明）。 SKTf=rY /S29 2）：针对我司向各厂商所要的相关报表各厂商必须在送料时全部附带且不能有复印件或传真件。少带、没有或报表缺乏真实性我司会以每次100元罚款（如果时间紧急须事先向我司SQE提出,我司可接受厂商后补的传真件，但必须在8小时内补上）。 tb;!

5、2$ ?f%cRT$ 3）：针对厂商的异常现象我司会加以追踪，同一异常连续发生三次或以上,我司按其未改善做论处扣款100-1000元；另返工好的产品不能再次出现异常，如发生第二次或由返工造成产品其它地方不良，厂商未发现我司会扣款100-500元处罚（特殊原因附带相关证据告之我司）。 /$ 6）：如因厂商的品质问题导致我司造成重大客诉或使我司被扣款我司会将一切费用CHARGE厂商，厂商须无条件接受。如果产品需要重工厂商须派人来我司或到我司客户端重工（按时到达）。 5mNd5IM ;B*f?y- 7）：厂商产品出现异常，且返工挑选出来的不良品经确认后非我司原因厂商必须按时及无条件的将不良品拉回重工

6、；按我司规定的时间将返工好的产品送来，如果不能履行我司会扣款100-500元罚款。 ;?NH6B, I#lib 8）：供应商来料不良，造成我司工程不良超过5%时，我司品保人员将会提报进行扣款,厂商需无条件接受。 s;-(dQO TxZ zj 供应商品质合约一定要让供应商品质决策者进行签字确认。 H f- %db 对于供应商日常管理是个很重要环节 /Jz?H%n :f?;t+ A. 供应商在选定正常量产后，一般根据供应商主次要1-2/次每年，可以联合品质，采购，物流等一起进行稽核，也可以单独进行稽核/有新产品导入进行稽核，这稽核次数时机根据个公司情况来定。 $q650&S* m,i 对于稽核不过

7、的供应商可以改善后再次进行稽核，一般公司会规定连续2-3次计划不通过的话，会对供应商进行除名。 ?Rlof:Mf zTODV- B .每个月供应商考核，供应商连续考核不合格就要对供应商进行针对性的稽核。供应商每个月考核一般分为： FsI51V72Q 1)批次受入检查合格率的评分标准 nCF1i2*6| 2)交货及时率的评分标准 nH*JR 3)品质改善及时性和效果 Ke0j8| 4)服务态度 G:hT=8 5)文件回复及时性和合理性 SJ(s= C.利用Internet对供应商进行网络化管理 !8XoGo3 6_9 4+ 随着网络的发展，目前很多大企业，特别是跨国大企业，目前来说在汽车，电器行

8、业跨国企业中间比较流行-利用供应商管理平台对供应商进行控制，可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，达到数据真实可靠；也达到无纸化作业，节约了成本。 Co?h/l 采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向。采购服务供应商（Procurement services providers ，PSP）为许多企业提供了采购的规模经济性，产品和服务的专业知识，以及相关的基础设施。采购和分析技术的进步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性，为企业有效的管理采购外包关系提供了技术手段。 8FQc* TvjXd! * +&b 企业通过采购外包可获得三方面的好处： F nEp1 )(&g Ey(0B

9、xNu 1、降低成本 M)#R_(Q5 mV;EgmA eR8qO%2: 据Aberdeen咨询公司的研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达1025%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。 3;j?ilyUr*4PX T |Ur # r#gAG4t 因为PSP自己管理流程并拥有运作流程所需的资源和资产，所以将采购外包的企业就能够以非常小的风险获得上述所有的好处。因此，采购外包应当被看成是一个将产生固定成本的固定资产转变成产生可变成本的，并能够迅速改变和调整以满足客户动态需求的流动资产的经营战略。 !hF b =o_d2 Ak *u7C)gr 2、获得流程

10、和专业知识支持 C3bZ3vcW$ Y#KGVT n1uJQt 降低成本并不是采购外包的唯一理由。PSP能够向客户提供一流的采购技术，以及有效的开发和利用这些技术的方法。 E?1bcf #2,1W MY9?957F PSP能够在网主状态下提供一流的采购解决方案。Aberdeen的研究证实了采用万维网主机采购解决方案能够降低执行成本和采购周期，并降低由于使用网上采购和其他内部技术的风险和负担。主机采购方案比起一般应用软件在速度上要快60%，而成本要低40%。 f5wOk& G s4MP!n?gB SY!-g1F PSP能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采购周期。大多数

11、的PSP还提供改进谈判，供需双方磨合和合同一致性审核等计划和策略帮助。 $hndb+6q z ;y2 2 zo%U&DO 当然，这并不是说那些已经投资于采购自动化的企业就不能将采购外包了。相反，PSP能够为那些希望使其网上采购技术投资价值最大化的企业提供供应管理和基础设施的支持。因为他们要为多客户服务，所以大多数PSP管理着一个由全国性或地区性供应商构成的网络。许多PSP都能够让大多数供应商提供和管理产品目录、接受订单和交换电子信息。有些更为领先的SPS还能够提供电子开票、电子支付、电子清算和解决争端的服务。 jW2z3.w oc rQ? kUc _= Z 1/a*8vuGh 有研究表明，企业

12、平均每单采购要支付4080美元的交易成本和花费一个多月的时间来完成对帐付款。将这些流程自动化可以降低一半的成本和将支付周期缩短到几天。这当然大幅度提高了采购效率并有可能通过与供应商的协商提高“提前付款”的奖励折扣。 1mI)xDi9 Y:f)i# CmJ*oXyi 此外，大多数PSP都能够应用电子技术扩展企业现有供应商的接单能力。这种供应商扩能对电子采购来说非常重要。2001年，Aberdeen的研究发现，一般的电子采购平台只有30个供应商参与。供应商的电子接单能力限制了采购量，企业只能通过他们自己的电子采购系统来采购。有报告说，企业平均只有18%的非生产性物料的采购支出是通过电子采购平台交易

13、的。不良采购支出的另一个主要原因是许多企业缺乏足够的寻找货源和管理特定采购项目的专业知识和策略。案例研究也说明了这一点。一项对美国和欧洲企业寻找货源的实证研究发现，一般企业应用策略寻购的项目还不到采购总支出的一半。 /Pg66H#RUf J6_H =s 2&$A x 由此可见，即使最大的公司都可以在某些商品的寻货和采购流程管理中，借助外部专家的知识和技术。这尤其对间接物料和服务的采购有利，因为间接物料和服务的采购支出要占到企业总支出的3060%，而大多数企业从来就没有很好的控制这部分采购支出。 O;qS 3 hwXmAf4% 5GvVRR& PSP能够提供广泛的产品专业知识，在更大范围内寻找合

14、适的供应商，并具有丰富的供应商管理经验。但是，和一般企业一样，PSP也会在某些特定商品的采购领域显示出更大的竞争优势。因此，企业在考虑采购外包的时候，应对每个PSP的竞争优势进行全面的评估。企业可能要维护多个采购外包关系以便获得更好的费用覆盖和流程管理。 n/wzG HK:?Yebs y; fwo7 3、专注于核心竞争力 wCn W+ f&2G2 O% XQlKAK 采购外包让企业能够专注于自己真正的核心竞争力所在。比如设计新产品，开发和服务新客户。特别是可以使企业避免为那些既非战略的，也非资源保证的采购项目建立和维护一个现代化基础设施的负担。把次优的采购活动交给第三方能够帮助企业在特定领域迅

15、速获得更大的效益。 f4=yj* tR0o6sv/ ETjlqj 现在，企业正逐步的把采购活动移交给PSP。将近20%的大公司至少已经将其采购活动的一部分外包。但据估计采购外包的市场规模还不到全部商务流程外包市场的5%。不过传统的咨询公司和集团采购组织（GPO）都十分看好采购外包市场的潜力。我们所熟悉的一些领先的PSP包括Alliente，IBM Global Services，A. T. Kearney Procurement Solutions，FreeMarket，ICG Commerce，ePlus等。 I&R4.;LW Q /wn rJ9an,采购价格的决定1科学的计算方式 KFA

16、B 对于构成价格的各种因素进行科学的分析，并在必要时采取改进措施。这种方法，是以合理的材料成本、人工成本及作业方法为基础，算出采购价格。 (qcX;- 采购价格的公式如下所示： z:peua z P=Ma+t(b+c)d+f -3wg9uZ & 其中： i/C#fIB2 P=采购价格 PgB=#9 M=材料的需要量 r;Oett7y a=材料的单价 xW/J ItF t=标准时间，即主要作业时间+准备时间 E4MvV= b=单位时间的工资率 ;NRm , c=单位时间的费用率 L nw+o d=修正系数，例如为了特急品而加班、连夜赶工及试作等 bCd! ap+# f=采购对象的预期利润 w V

17、;y 按此科学的方法计算，其依据十分明显，故与卖方交涉之际，具有充分的说服力。但是，若卖方无法接受，则应根据各项目的资料，逐一检讨双方的差距，并互相修正错误，以达成协议。 at7/KuY! 这种方法需要设定各项作业的标准时间，同时也须算出工资率及费用率。因此，应收集有关标准时间的数值资料以及有关工资率及费用率调查资料，按各业别、规模予以分类，并加以统计。此外，也应预先决定修正系数及预期利润。 eFsku8$3.0U0Q 4估计的计算方式 I*K,XY+ 依据图纸、设计书等，估计者可凭经验及现有资料，估计材料费及加工时间，并乘上单位时间的工资率之后，再加上费用率，即可决定价格。 KgAc0pz7

18、H 此种方式，完全依赖估计者的技巧，且在进行评价时，应不断地修正其差距，以获得适当的价格。 %sFu m 5成本加利润的计算方式 lD/+LyTa (1)采购价格=成本+合理利润 ;R 2(Gb (2)成本=本地制造器材成本+进口器材成本+工程设计成本+安装成本+ 其他成本 HL88 (3)本地制造器材成本=直接原料成本+直接人工成本+间接制造成本+管理成本 +|#:*GZ (4)进口器材成本=进口器材在国外港口船上交货价格汇率+保险费及运杂费+关税 Mh:m&v (5)工程设计成本=设计人工成本+设计材料成本+间接费用 vPl SD (6)安装成本=安装人工成本+安装材料成本+工具损耗成本+

19、间接费用 &qe:|M (7)其他成本=财务成本+其他不属于以上各项的成本 hXGFz (8)合理利润=本地制造器材成本合理利润率+进口器材成本合理利润率+工程设计成本合理利润率+安装成本合理利润率+其他成本合理利润率 J4S2vBe16 (9)各项合理利润率需视其资金来源的不同而各异，由成本分析人员参考国外相关行业的投资报酬率、风险率、市场利率以及财政部核定的相关行业利润率，并考虑预付款及成本内已包括财务成本等因素分别认真研订。 vo0Z,aH5 综合前述，现将采购价格的计算方式及使用方法列示如下： k f 7 3r 图表 采购价格的计算方式及采用原则 Aq;z.gi+ 招标的种类：至少可以

20、分为国际公开招标、企业公开招标及企业选择性招标。 x P 如果企业的采购金额不足以吸引社会上所有供应商，同时，交货时间短并且专业性较强，比较适合选择性招标。企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业招标采购的报价活动，评估结果最好的胜标，获得这项采购的供应商资格。未被邀请的企业无资格参加投标活动。这种招标办法简单易行，评标可结合企业需要，既节省时间和精力，企业又可以主动灵活，运用得当，效果会很好。 feJl3tO 招标的适用性：市场上产品差异小、供应商多，供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高。 fXe$Ug|5a 招标的原则：招标自始至终都要保持对供应

21、商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。 jO7fLRu 招标活动开始前的工作 NM5. 、采购物品的说明书（标的）：采购物品性质、规格、数量或工作量、质量标准、验收标准、交货时间、交货方式和地点、付款条款及违约责任。 Qb5e# 、供应商的预审名单：对公司过去合作过的供应商和市场上涌现的新供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家。采购金额超过一定额度，应加入更多的水平相当的竞争者。这个名单确认非常关键，一般要由公司授权人如采购经理来批准。 Ro_jfM 、评标标准：众多供应商的产

22、品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定。何为最好呢？这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。 a_o3 招标流程 N 9s+Tm 在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后，即可开始招标。 YkbuyUui 、发标书：（）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等。（）确认无误后，发出有采购授权人签字的招标书，并确认供应商已收到。 8#w%qij 、确认标书的有效性：供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求。采购评审员首先确认标书的到达时间和文件是否符合要求。 (|vI3 、评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。在金额较大、交货复杂及特殊要求等情况，可以安排供应商的答辩供应商须到公司来解释标书形成的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一部分评标分数。 n6-fpD 、谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以，必要时仍然可以与所有的供应商谈判以获得进一步的让步。当然，这个要求是对所有的供应商而不是一两家。 2/V.REX$h 、通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参加，祝合作愉快。注意事项：（）通知要及时并要有始有终。（）通知时不公布评分的最后结果。 91- 、准备与供应商签署正式合同：企业与供应商商谈细节问题。 I#M BTg#O