超市管理降低经营成本的秘密

《超市管理降低经营成本的秘密》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超市管理降低经营成本的秘密（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、降低经营成本的秘密我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。在2008年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。上任之初，经综合分析 认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本 区域市场，能保住原本的份额就不容易了），只有进一步降低运营成本才能改善和提高经 营效益了。因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。那就是集中全 公司的智慧和力量，维绕”减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项经营管理工 作。它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。一、拧人工成本在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租

2、金。首先来看人工成本，由于行业 竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、 福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有 “保稳定”一说）。要减少人工成本， 只有在不影响营运的前提下“精兵减政，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们 采取了如下措施。1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来，总部行政办、人 _ 力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把 以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门 中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既

3、提高了效率又有 效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资 开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加 1200元，共计4800元），实际减少总部工资性开支 20000余元。这还不包括每用一位员 工的其它福利性开支和用人风险。2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前，各门店不 分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他 们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长 办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在

4、收银台旁边办公（把 店长办公设备移至收银台旁）。既有效克服了店长 “官本位”思想又迫使店长多接触一线， 直接接触顾客投诉集中区域，同时为 1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障。在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情 况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。 从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题。 另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长（当值主管）-柜组长（课长）-员工的三级模式管理为店长（当值主管）-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组 长（课长）

5、的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术（下面介绍）来提高单个基层 员工的服务半径，提升工作效率。从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编 制缩小了 20-30%,公司把门店员工工资人均增加 200-300元（确保了员工队伍的稳定）， 而门店的工资占销售的百分比减少了 0.2个百分点。3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式 都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送。根据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次， 配送中心每周向各店配送三次。 这样大大减 少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中

6、心人员编制减少了三分 之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三 万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索， 今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而 缺货率还下降了。4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确 性差、补人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。5、实行了 “第三方物流配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物 流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的 运输车辆及司机开支等费用减少

7、3.5-4.0万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险， 如交通事故等（在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元）。外包实行先内后外，由公司原货车司机组成承包小组中标。 既解决了他们的安置也使他们真正地变 成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费 中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了（购车款已经扣完，汽车 已经是属于他们的了）。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心 油耗子，所有事故 责任与公司无关了。6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不 论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小

8、型门店两店共设一名出纳，其工资上调 40%;后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店 兼职充实门店力量，实现一人多岗。以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一 些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比 2008年调整前 下降了 0.4-0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了 200-300元左右，实践告 诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中 小超市的人工成本的。二、拧水电费用关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生

9、 鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施。1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节 能灯，改造费用在约2.5万元。经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运 转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购 量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投 资。2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保 在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上 减少不必要的浪费。3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电

10、源的办法。既确保冻 品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧 柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在 3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。4、在实行“峰谷电价”的门店，尽量利用晚上12: 00至凌晨08: 00之间开启制冰机制 冰（这个时间段电价只是标准电价的一半），其余时间不启动制冰。经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20% -35% 的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善超市业的节能降耗仍然大有可为。三、拧物业租金现在我们再

11、来分析租金成本，超市的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各 项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多 数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去 改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给超市产生回报，是超市经营者可以着 力的，回报增加也是等于减轻超市租金压力。为此，我们从以下几点着手：1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高， 我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档 式门面出租，引进同超市互补的，能给门店增加人气的项目。比如，小吃、早点、时尚游 艺等。2、门店店堂内，超市自营部分商品向内部退后，增加超市大门与收银

12、线之间的出租区 域，进一步扩大外柜招租规模。3、对偏高楼层进行整体转租。既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30%-50 %的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。 在同行中也有由于租金提高不得不转换 业态的，从单纯的超市经营转为以百货鞋服为主以超市为辅的综合业态，也应该是一种好 的出路。当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置 和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍 几点小措施。1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部 OA系统，虽然各门店

13、每年减少办公用纸的 费用只有500元左右，但是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来？ 何况十家店就是5000元了。2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部（各 部门、各门店）无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用包餐”打折优惠，每月减少通讯费用 35%-40 %。3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用 寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负 责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用 专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。降低成本，是超市经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节 约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争， 面临各类成本不断攀升的压力，超市经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以 有所作为的。【点评】对于零售业而言，可以分为前端和后端。对于前端，就是如何与消费者接触并且与之 形成交易。对于后端而言，在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业的本源都在于通 过可行的方式来提高自身的效率，优化成本结构，而下面来自一位三线城市超市负责人实 践的案例就是他们如何强化成本意识的体现。