某地产的评论

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第23页 共23页万科：模块造梦当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力 在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，以满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。万科要“像造汽车一样地造房子”！“中国人和印度人写软件有很大区别，一百个印度阿三在一百个地方可以只写一个软件。而在中国，一百个人一定是写一百个软件。”在驱车赶往万科建筑中心的路上，张纪文无意间听到广播里这么说。张纪文，万科集团设计总监，万科模块化的倡导者与先行者之一，据说在他的麾

2、下，有着万科号称179人的设计专家队伍。张纪文手拿烟斗，不时吸上一口，一副气定神闲的样子。模块化缘起“在印度，一百个人怎么能够只做一个软件呢？他们是实现的分工。在分工的过程中根据分工的需求产生相应的组织架构，这个组织架构反过来又促使分工。”张纪文紧抓住“印度阿三”的例子不放，毕竟要阐述清楚万科的模块化概念，需要一个恰当的比喻。其实我们今天并不习惯于在谈到房地产的时候将它分拆，很多地产公司也没有把行业拆开的习惯，他们觉得房地产还要拆分吗？就象餐饮店的小老板，从买菜到下厨到收帐一个人干，不是一样可以生存得很好？但是当企业做到一定规模的时候，当房地产要成为一个行业的时候，专业分工的需求会越来越迫切，

3、否则就是今天的从拿地到报建、施工、销售、物业管理等总共要签100多个合同的全行业的高成本、低效率。而分工以后面临的问题是：你的客户在哪里？如何根据你的客户制定生产系统，再根据生产系统完成销售系统。万科认为这在某种意义上就是产生模块化的原因。2002年，万科提出“模块化必须要有基础”的观点，而这个基础万科最后认定就是“标准化”。当一件事情分成若干块去做的时候，前提就是要有一个共同遵循的技术标准。很多人曾对万科的技术标准提出过质疑，认为标准化就是复制，张纪文对各地提来的意见一一记录，并不驳斥，因为当时他自己还没有彻底想清楚。但他坚持一个原则：任何意见都可以听，标准化是一定要推行的。万科的模块观 让

4、万科“像造汽车一样地造房子”，是万科模块观的思维脉络。首先万科认为房地产行业是可以被拆成模块的。比如一个开发项目的一级模块可以拆成四个子模块，它包括：一、 支撑体系，如钢架结构。同时它自身又是一个可以独立自主发展的体系； 二、 维护体系，如门窗、外墙等构成的一个整体，像人的衣服。在建筑业中，维护体系也是可以根据客户需求单一发展的。在国外，住宅建筑业中支撑体系和维护体系的分离非常重要，它促成了建材行业的大发展；三、 设备体系，如走线、管道、能源、电器、照明等，设备体系解决人们生存和如何舒适地生活；它也可以依据客户需求，独立于前面两个体系而发展。四、 装饰体系，它完成生活的全部。当然，这些只是一级

5、模块，再往下还可以细分。此外，张纪文认为房地产的模块化划分还可以有其他的方式，比如按功能来划分，在住宅里面，客厅是一个模块、卫生间、厨房、走廊等都是一个模块。第二，万科认为房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提。房地产业与汽车、IT等制造业一样，都是先有市场，市场的出现是为了解决客户需求。张纪文认为，所有的客户需求都可以分成两类，一类是现实需求，一类是虚拟需求。比如洗脸时，毛巾是现实需求，而洗脸机就是虚拟需求。虚拟需求的存在能够促进行业的大发展。例如在做产品市场调查时，调查的结果都是被调查人的现实需求，此外还要有虚拟需求。因为客户是不可能自发地去控制一个行业发展的。传统的房地产业过分地依赖

6、建筑师来推动，事实上建筑师只能承担一部分作用，关键是必须通过产业的各个环节对客户进行研究以及研究之后做出行业的虚拟需求。IT行业的最大特点是几乎没有现实需求，电脑、软件等都是虚拟需求，这是好与坏的区别。而房地产业是现实需求，是有和无的区别，在有和无的过程之间做模块化的核心就是它必须遵循现实需求的模块环境。房地产业和IT业的区别关键正在此。 因此，模块化必须对应单一的客户需求，每一个模块细分下去，都必须指向客户需求。由于模块具有固定于客户需求的能力，以及拆分之前形成的共同标准和规则，所以它们又是能够被拼装的。这也许就是万科“拼装”思想的基础。第三，万科认为房地产模块化对未来发展将产生三个结果：1

7、、模块化形成产业，模块由于自主发展，使得单一的模块能够形成工业化，就是“集成设计”。工业化能够降低成本、提高效率；2、 模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动而带来整个行业的繁荣。3、 模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有的模块都会为它自己的客户提供创新的空间，为它自己的利润创造价值，最终形成完整的产业链。“如果现在哪个企业没有认识到这三点，估计不到10年就会被淘汰。这是已被国际市场证明的、任何企业都无法阻挡的趋势。”张纪文表示，他没有夸大其词，他还认为，当房地产产业链形成的时候，每一个企业都应该以差异化的方式去寻找自身的竞争力。至于万科在产业链环节中的核心竞争力是什么，张纪

8、问文透露：万科将在今年10月份之后向外界公布。万科的标准化其实在业界引起巨大反响的万科“住宅拼装”只是一个通俗说法，满足非专业人士的认知，万科标准化也是一个笼统的概念，其实质就是生成模块和子模块的集成过程。张纪文回忆，万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常贫乏，没有任何技术标准可供参考。后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名企业，协助他们制订标准。这些标准中间含有2000到3000个专利，厂商可以得到20%的利润提成。推行标准化一年多以来，用张纪文的话就是“外人表面上看不出万科的变化，万科人知道，自己的变化可以用翻天覆地来描述。”曾有一个制造铝门窗的公司，原来

9、是给万科供应铝制品材料的，万科推行标准化期间，与铝制品供货商协商制定供货标准。这个企业觉得条件太苛刻而中途退出，停止给万科供货。没想到，一年后又主动再找万科合作。2004年，万科的住宅标准化将首先在南昌试行。例如，花园洋房窗户设置推开多大最为耐用？在确定标准后，就可以由厂家按统一标准制作。再如，阳台栏杆多高合适，还要考虑防攀爬，目前各楼盘一般都是先安装栏杆，再由人工油漆，这样难以保证品质。实行住宅标准化后，可能所有的栏杆都在工厂制作，并经流水线处理，最后只需拿来安装便可。 但董事长王石对外界这样说，万科现在每年生产售出12000套房子，如果与标准化、批量化的日本企业相比，还是小巫见大巫。在日本

10、，一个标准房可以生产并售出150万套，而这对于王石领导的万科要干上100年。模块化的结果是给企业提供更多的生存空间。每个企业在模块化的过程中寻找自己的定位，进而给规模化提供了一个空间。先有市场才有企业，模块化也好，产业化也好，不是万科独自可以做完整的。万科只是推动者之一，一定要整个行业的共同行动。比如由于大多数房地产企业没有实行集团采购，建材采购不规范、黑箱操作盛行，万科要推行标准化的设计规范和标准化的施工管理还是非常困难的。因此，张纪文更愿意用这样一句话来概括万科的标准化它是中国房地产住宅建设生产过程变革的一个起点，标准化意味着对传统旧的生产模式的整体打破这是一个纯技术定义。张纪文话毕，猛地

11、吸上一口，慢慢地，吐出一股青烟。袅袅上升的烟雾中似乎弥漫着万科的模块化之梦万科与PULTE HOMES作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未来，探头去看美国的“天地”了。Pulte Homes这个优秀的美国房地产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。同样是上市公司，股权结构相似，最大股东持股比例17%，万科最大股东持股比例15%；在美国45个城市有业务发展，业务分散，也与万科相似；有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科的目标。2003年，万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。关于Pul

12、te Homes Pulte Homes是美国的一家个人住宅开发建造公司。其规模已经横跨美国各州40个市场，通过其品牌Del Webb的推广，Pulte Homes已经成为美国社区首屈一指的住宅建造公司。Pulte Homes已经建造了37万个独立住宅，被誉为“美国最好的住宅建造家”（Americas Best Builder），2002年被评为年度建造公司。公司主要提供为顾客“量身定制”的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向投资者出售抵押贷款和其证券。Pulte Homes在美国的21个市场中，分别有17个排名第一。2003年9月，该公司被美国的N

13、RS（National Reporting System）调查系统，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，结合Pulte Homes品质实力等相关因素，综合评估为美国最好的住宅建造公司。Pulte Homes公司规模并不是最大的，现有职工11，000人，但是其出色的营销队伍，完善的顾客服务和高质量的建筑材料和工艺赢得了顾客最多的满意，而且这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其它客户，很大程度上促进了Pulte Homes公司的迅速发展和扩张。公司目前已经在美国30个州建立了市场，并且还扩展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市场。要了解一个公司，首先我们就要了解它的发展和背景，这是一家有

14、着50多年历史，逐渐确立以住宅开发为主的老店。 50年代：创建Pulte Homes公司 1956年, Pulte Homes公司成立，其主要产品是大型定制的住宅和底特律郊区的一些商业建筑。50年代末，Pulte Homes决定以住宅为主打产品，并且开办了分公司。 60年代：继续迈步前进 经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，Pulte Homes终于成为了住宅设计方面的行业领头人。 为了同竞争对手区别，Pulte Homes开始在社区中建造模型住宅。 Pulte Homes以公司名义在1969年上市，发行普通股20万股。 70年代：新的发展计划 尽管受到通货膨胀的打击，公司仍旧将注意力

15、集中在中低价值住宅的优质开发过程中，并获得了发展，并将业务扩展到10个主要市场，包括中美洲的波多黎各。 对于公司的客户始终保持诚信和优质的服务：开启了家庭住宅保修服务业务，以保证材料和建筑的质量。 进一步了解客户的需求，并将ICM抵押公司吞并，即今天的Pulte抵押贷款公司，进一步完善管理住宅购置服务。 到1979年，Pulte Homes已经拥有1548名雇员，10年间增长了12倍之多。 80年代：增长的蓝图 Pulte质量领导体系建立（Pulte Quality Leadership (PQL)），使得承包商，雇员同工程的质量保证和客户的满意程度有机的挂钩。 伴随的客户服务程序的发展，Pu

16、lte Homes开始对购置住宅者进行关于如何有效维护其家庭住宅的教育活动。 ICM抵押公司开始针对利率的不稳定性建立起创新性的抵押贷款程序。 总资产从1981年的2.38亿跃升到1989年的4.33亿美元，上浮155。 90年代：扩张 Pulte Homes将其营业范围过大到美国25个州，40个市场，还包括1996年的墨西哥。 90年代的主要任务是公司经营上的简化和优化，包括准确选定和购置优质地块；通过有效瞄准目标客户群，改进营销策略；降低住宅建造成本来吸引潜在增加的购房者。 1999年，全年住宅销售额达到29亿美元。 2000年的Pulte Homes以及未来 2000年，全年收入超过40

17、亿美元。 2001年，Pulte Homes和Del Webb公司合并，组成了美国最大，利润最高的家用住宅建造开发商。 2002的75亿美元收入创造了新的记录，全世界完成的家庭住宅项目达3万6千栋。 这样看来，Pulte Homes可谓是一个青春焕发的百年老店，而万科则更像是一个处于发育期的青少年。今天，“青年”喊出了向这个“老人”学习的口号，其缘由究竟是什么呢？精髓一：卓越的客户服务 NRS的主席Paul Cardis说的好：“Pulte Homes的客户服务是首屈一指的！” Pulte Homes赋予每个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，训练销售人员、建造商和客服经理直接和客户建立其

18、长期联系，具体细致地了解他们的需求，使得客户觉得他们和这些人员好像就是与一个小开发商共事一样。在他们眼里，如果客户感觉到自己正在和一个大型的公司打交道，往往就会觉得公司不会考虑到他们细小的要求，认为大型建造商也会在竣工后，不愿意再继续在住宅上为客户花钱，这样就会赶走很多客户。所以Pulte Homes公司就避免客户产生类似的感觉，努力为客户尽快做好担保工作，使得他们放心。他们发现，客户其实往往更加在乎房屋建成后应该如何做好维护，这个时候他们就有与建筑商建立其良好关系的愿望，此时就是抓住客户，搞好关系的最佳时刻。Pulte Homes不仅不隐瞒工程中出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题，比如

19、教他们及时发现水管的裂缝，那些地方有漏水等问题，或者导致墙体渗水的部位，这样做其实是为公司省下了钱。并且Pulte Homes要求项目负责人在建造前期就要针对不同客户，对于整个购买过程做好预期打算和安排。除此以外，也许很多开发商觉得让销售人员掌握一些建筑知识和关系处理方式很困难，但是Pulte Homes就坚持这么做，并且让销售人员直接参与到建造，销售等各个环节中，及时针对客户的要求提供高质量的服务。这些措施，他们叫做“预防接种”（inoculation），目的是为了赢得了回头客以及顾客的信赖和好评，增加效益。 这里Pulte Homes对于保修维护做了重点要求，并且将房屋和客户的资料及时输入

20、CSM系统。如果客户有什么问题，只要发个传真到CSM系统，他们就会根据客户的时间安排派出维修人员上门服务。房屋的保修维护工作在Pulte Homes看来是极为关键的，因为只有这点做的好，才能让客户真正地满意，才会由于他们的满意吸引到更多潜在的客户。Pulte Homes花了大量时间和经历培训员工做好维护保修的工作，并且教客户如何去做，其实就是让这个开发交易过程更加顺利，也为Pulte Homes将来的发展壮大做下了伏笔。 而万科的理念则是从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活。这里集中体现的是社区规划和后期的物业管理服务。但是相比Pu

21、lte Homes这家老店，万科还没有完全做到至始至终与客户直接的沟通，建立长期特定服务关系的具体规程，而这点恰恰是有着47回头客的老道的Pulte Homes所一贯奉行的理念。精髓二：模块化、人性化经营Pulte Homes还是一个有远见和灵活机动的公司。60年代开始建立的模块化独立住宅，就是基于市场发展，觉察出了二战以后成长出来的新一代不再满足现有的一成不变的住宅形式，而充满着日趋向个性化发展的趋势，这种特点不仅表现在日用品和汽车上，更多的还在住宅形式上。他们往往要求高质量，建造速度快而又有自己特点的住宅，而这个要求正是Pulte Homes当时区别与其它大建筑公司与众不同的优势所在。同样

22、，在如今市场上，Pulte Homes不仅仅做地域上的模块化化，还继续在已有市场上做不同客户类型需求的模块化开发。比如，他们有分别为首次购房者、置换房屋者、半DIY客户和老客户（first-time buyers, trade-up buyers, semicustom-home buyers and older buyers）不同特点形式的住宅供应方式。这种既做模块化又做产业化建造的策略很大程度上节约了成本，又规避了风险。分析师Stephen S. Kim评论公司总监Dugas的避险策略就是“如果要去打仗的话，就要在自己的武器库里备有各种武器。”如今的Pulte Homes在美国历史上少有的

23、低固定利率抵押贷款的环境下有着很好的销售市场，员工几乎比客户还要忙碌，但是在公司管理阶层眼里这种情况迟早会结束，利率上升后造成的压力势必会为公司带来新的困难，而这时就要有所准备了。Pulte Homes几乎拥有住宅建造过程中包括墙体、楼板在内的各种设施的标准化制造能力，但是还必须开拓更加广阔的市场空间，在各种时期找到需求的突破口来规避风险。 Pulte Homes的做法很容易让我们对比万科的住宅产业化发展方向：为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。可是万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了Pulte Homes前期分包的经营模型，提高了效率，降低了成本，并且万科

24、还在地域分散化经营中正逐步与Pulte Homes媲美。但是更重要的是针对不同客户的经营模块化，万科还应该多向Pulte Homes取经。万科目前还没有系统地建立关于为客户进行融资、咨询和抵押代理的业务，从Pulte Homes的经验来看，这些业务同样是需要的，并且在后期是利润的重大来源之一。 这里我们还很容易发现，Pulte Homes公司在为客户量身定制住宅的过程中，有着一个模块化的工作程序，即“7步程序”（7-Step Process），来确保客户参与到自己住宅建设的每个关键步骤中去，亲自让客户体验到建造新家的一种成就感。也就是这个程序化的服务模式，充分体现了Pulte Homes公司的

25、人性化、个性化服务特点，值得万科借鉴：第一步：建设前期会晤：以会晤形式让业主了解建造的全过程，认识建造队伍，回答关于建设进度的问题。第二步：前期巡视：专业的工作人员会带领客户到工作现场查看住宅的制作部件以及质量情况，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。第三步：质量保证检测：在客户最终入住询查之前，Pulte Homes公司的人员会安排自己公司的质检部门检查住宅，确保设施正常的运转，各个部分符合质量要求。应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。第四步：交接前询查：当客户的住宅完工时，公司的服务代表会带领客户一个一个房间的进行质量检查，演示给客户所有设施的运营，以及客户

26、的特殊要求，解释公司的服务内容和步骤。第五步：30天跟踪服务：当客户入住后，公司会通过信件、电话甚至上门服务来确保业主的满意。第六步：3个月跟踪服务：在交接后的3个月后，为了履行前面对业主承诺的满意服务，公司会进行一次住房的检验。第七步：11个月的跟踪访问：为了使得客户满意，公司会在交接后的第11个月再次上面解决有关保修服务的事项，及时和客户沟通，解决客户在居住过程当中遇到的问题。精髓三：品牌战略品牌是一种效应，它在涵盖了质量、包装等要素的基础上，更具有附加价值。这种附加价值将成为吸引顾客的魔石以及与竞争对手之间的有效区隔。但是住宅开发和建设行业往往会忽略其品牌的作用，即使在美国也不例外。在P

27、ulte Homes做的一个调查当中，60的住户不知道自己的房子是哪个企业建造的，35的新建住宅的家庭分辨不清自己的房子是哪个公司建造的。而人们往往看重品牌，宁愿多花一点钱，就是为了得到可靠的服务保证。这种安全感的获得在住宅建造行业同样不可缺少，因而以感恩节中“三个小猪”为启发的商标以其质量、品质、创新和客服为核心，标识在了Pulte Homes的任何产品上。尽管这个行业的品牌和市场营销落后其它产业10到15年，他们还是相信自己会做一个类似蛙跳式的前进，不是赶上而是赶超其它行业，树立自己的领先旗帜。 这一点，万科倒是同Pulte Homes有着同样的“嗅觉”。万科在一次大规模调研后发现，消费者

28、对房地产开发商的品牌意识会随着市场的不断发展和成熟而逐渐加强。并且可以从上海、北京、深圳三地消费者对房地产开发商品牌的认知和重视程度得以证实。因为美国房地产产业链成熟，万科希望从优秀的开发商中找到有价值的参照，修正万科往前的航向。万科在研究Pulte Homes Homes公司的同时，也在研究美国的另外三大开发商，Pulte Homes Homes是万科要学习的标杆代言人。万科认为美国这四家公司各不一样，但也有一个共同点，就是“市场”。四大公司的市场各有偏重，分别为销售市场、客户区分市场、材料供应市场、营销市场，甚至构建市场，但都是关注某个细分市场。房地产客户关系管理中的营销之道田同生 原创

29、阅读：69 评论:0 房地产客户关系管理中的营销之道一、房地产客户关系管理的内容客户关系管理思想是在90年代末期伴随着电子商务的大潮进入中国的，时间还比较短，实战经验不足，需要向国外的标杆企业学习，吸收它们的成果。房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，但是，支撑万科品牌背后的力量是什么呢？万科自己的表述是：“技术创新、部件品质和服务以人为本。”房地产企业有没有核心竞争力？万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体现在产品创新、产业化程度以

30、及企业文化等等上面，我们如何来看待品牌背后的东西？我曾经在一篇文章中讲过“房地产品牌的背后是客户关系”的观点，我认为：“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”一个好的房地产品牌，其后面一定是有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的话，那么这个品牌就是建立在沙滩上的大厦，它很快就会倒掉。大家经常会讲到客户忠诚度，那么客户忠诚度主要是忠诚于什么？就是忠诚于品牌，我们也看到有很多企业都是靠自我吹嘘、靠老板去做秀、靠媒体炒作，那样做出来的东西是不实在的。迈克尔•哈默在他一本很著名的书企业行动纲领中写道：“虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却

31、不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”我们在企业做调查的时候，特别是在和一线人员的接触中发现，客户是在施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口等等的识别上来体验房地产企业品牌的，接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的过程之中，例如：项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。房地产企业的品牌面对的并不只是单一的目标客户市场，而是要面对五大市场：

32、人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、目标客户市场和外部社会市场。同样，我们的客户关系管理也是涉及到这五大市场的，现在许多人对客户关系管理的理解太狭义，他们往往认为谁买我的房子，谁才是我的客户，我的客户关系就是和买房者的关系，其实不是这样，比如我们和合作伙伴的关系是非常重要的，如果你的合作伙伴没有品牌，你又如何创造出有品牌的产品呢，又如何成为知名的品牌企业呢。二、正确看待客户我们怎么来看待客户呢？首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之间的客户关系，具体而言又可以归为两类：一是条件客户（上下级之间为了实现

33、企业的目标而形成的客户关系。）企业中较低职位的员工都是较高职位员工的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。当上级人员为下级人员创造和提供了他们感到满意的服务之后，才能使得企业的所有员工，向外部客户提供高效和优质的服务，获得外部客户的满意。二是任务客户（是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。）上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务并使上级（客户）满意，并获得经济收入，因此上级是下级的任务客户。高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系，接受服务方就是提供方的

34、职能客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户。我们来看看万科在处理内部客户关系上是怎么做的。这是2003年8月29日万科一个外派员工的妻子安雅加贴在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，万科的无情”：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，伴侣被万科派驻到了另一个城市。就是不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。更多的责任要有一人承担，孩子、老人-如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异

35、导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？王石于2003年8月30日的回帖“市场无情，万科有情”：看完帖子，作为万科的董事长深表歉意！万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补

36、贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。再次表示歉意！作为万科董事长的王石，每天要处理的事情很多，但却能够在第一时间写一封短信去安抚自己员工的家属，说明万科在倡导企业发展的同时能用平等、理解、信任、宽容的心去尊重员工。数据显示，2002年万科全集团整体职员满意度为72分，比2001年提高了6.6分。2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科成功地将员工满意度转化成客户满意度老业主的整体满意度为78，忠诚度为56；

37、新业主的整体满意度为77，忠诚度为50。有63的客户愿意再次购买二次产品，有75的业主愿意叫他的亲朋好友来购买万科的房子。三、客户关系管理贯穿价值链始终。关注客户体验作为房地产企业，我们首先接触的客户就是来访客户，包括电话来访客户和现场来访客户两类，这些客户一般都是随意的、漫不经心的，我们的一线销售人员要想“抓住”他们，就用我们的企业文化感染他们，让他们对企业产生兴趣，进而使他们变化为对我们产品有意向的客户，这是销售环节很关键的一步，之后还要不断跟进、不断说服，使意向客户转化成为客户，产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关系就到此完结了呢？回答是否定的，因为老客户往往会带来很多的

38、新客户。最初，目标客户和我们企业是无限距离，通过销售人员的不懈努力，将来访客户转化为意向客户，意向客户转化为成交客户，把无限远的距离拉成零距离，接着，我们又通过对客户的服务和关怀，让与客户零距离的时间能够保持的更为长久，换句话说就是把客户转化成忠诚客户，从而使忠诚客户与企业之间的客户关系循环往复、周而复始，在为客户带来价值的同时，也为企业带来价值。今天的房地产市场是一个开放的市场，有的时候是很多房地产企业争夺同一类的目标客户，如果客户与你是零距离的话，那就和别人成了无限远，如果和你是无限远的话，那就和人成了零距离，所以我们要时刻关注客户的体验，提供适合客户的服务和关怀。体验经济一书中描绘了一则

39、体验故事：生日最美妙的东西并非物品。20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费1020美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举办画龙点睛的生日聚会；21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个纽邦得的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农场生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给

40、公司一张146美元的支票。丽贝卡女儿的生日祝词上写着：“生日最美妙的东西并非物品。”从中我们看出，在丽贝卡的妈妈过生日的时代，她的奶奶只能是购买蛋糕原料自己做个蛋糕，她奶奶所花费的只是原料的价钱。很便宜的花费就过了一个生日。当丽贝卡过生日时，丽贝卡的妈妈所花费的就不只是购买蛋糕原料的价钱，而是按照得到的服务付费，和原料相比，得到服务所需的花费是奶奶那时候的N倍。在丽贝卡的女儿过生日的时候，丽贝卡是按照所得到的体验付费的，为了体验的花费又是服务花费的N倍，虽然，花在体验上的费用多了，但是丽贝卡的女儿认为很值得，因为那种体验令她终生难忘。从提供产品到展示体验，是一个企业不断适应客户的新需求、增加自

41、己差异化的竞争地位、提升盈利水平壮大自身实力的顾客定制化过程；反之，则是企业走向无差别竞争、不断降低自身盈利水平的过程，最终的结果可能导致企业的消亡。万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解地说：“我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。”但是，你只要仔细到万科的项目上看看，你就往往会被那浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，你会发现那里才是你理想中的家园，于是，你愿意为此多掏很多钱，你愿意为你瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费

42、者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。客户细分客户体验如此重要，我们在销售的是时候就要对客户有充分的了解才能投其所好。要从传统的销售转变为以客户为中心的销售，这就要在销售环节对客户进行有效细分，并找出相应的对策。普尔特是美国规模最大的房地产企业，他们是用支付能力和客户生命周期这样两个维度来对客户进行细分，将客户分为11种：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富

43、足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。无疑，这种细分对于公司的产品开发和锁定目标客户裙的意义较大。然而，这种细分对于来访客户向意向客户的有效转化帮助甚少。如果说能够给出两个维度来描述购买过程中的客户细分的话，应该是支付能力和购买决策倾向。看过一家地产公司的客户细分，他们将客户分为：成熟稳健型、谨慎小心型、犹豫不决型、欠缺经验型、大小通吃型、风水挂帅型、趾高气昂型、冲动易变型、推三阻四型、金屋藏娇型。这种用形象化的细分方式乍一看好像很有用处，但是，在实际工作中难以操作。要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会很大。房地产企业并不是没有

44、这些信息，而是有，但是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握一点，变成了一个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你两年前做市场调研时掌握的资料，现在就不一定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们现在做的工作首先是整合信息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。我们对国内房地产企业的调研中发现，有一种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在一线售楼小姐的小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，但是由于你没有

45、相应的手段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能够进行共享的信息库。客户的终身锁定客户的价值要从两个角度看，一是企业给客户带来的价值，一是客户给企业带来的价值。在追求客户价值的台阶（销售线索、销售机会、客户、满意客户、忠诚客户、终身客户）上，不能以客户作为终极目标，而是要以终身客户为终极目标。经过20的发展，万科提出了将客户终身锁定的战略目标。2001年我就发表过客户终身锁定方面的文章，美国通用汽车公司之所以在中国市场推出赛欧车，就是着眼于将客户终身锁定的目标。本来这款

46、车在通用汽车公司的产品系列中是没有的，是专门为中国客户特别设计的。通用汽车在进入中国市场时只有一款车，就是别克轿车，对中国客户而言，它是个高端产品，只有机构和单位，或者是有钱一族才购买这款车，尽管小资和中下层白领们仰慕美国文化，但是由于“囊中羞涩”，他们的支付能力不足，买不起别克。通用汽车经过调查发现，这类人群将是汽车消费的主流人群，他们的支付能力是在10元以下，就为这类人量身定做了赛欧，通用汽车在你要买第一辆车时候就锁定你，为你提供“赛欧”，当你个人成长起来之后，你的支付能力提升了，有能力换新车的时候，通用给你准备了“凯越”，你再往上成长，收入进一步提高之后，通用又有一款“君威”在等着你，你

47、换的还是通用的车，总之，通用把你生命周期中的每个阶段所需要的车都准备好了，通用不断地关心你，就是希望你下一次换车的时候，仍然选择的是通用。如果你买的第一辆车不是通用的，也没关系，他们让你把车开来给你置换一辆通用的车，旧车你就不用管了，这样一来，通用汽车就成功地抢夺了别人的客户。这就是美国式的竞争，美国人是狮子，不管怎么样都要把你吃掉，既便你是别人的客户，他也要想尽办法把你挖过来。服务质量结果质量过程质量环境质量传统的管理只关心客户在互动关系中得到什么结果质量，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，又是在一个什么环境条件下得到的，它是不关心的。结果质量只是客户感知服务质量的

48、一个部分，而不是全部，传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产行业的研究，我们发现，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，指得是客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。总体而言，服务质量结果质量过程质量环境质量。现在，我们在衡量服务质量时，一定要从结果质量这个狭义的概念中走出来。招商地产营销中心助总严世平说：“当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从销售人员的描述中，去搜寻，去品味，去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远

49、高于售楼书、模型的描绘，高于销售人员口头上的诸多许诺。”细分客户投诉在服务环节仍然要进行细分，对客户投诉的细分，在接到投诉时要分为投诉、咨询还是建议，在这个基础上还可以再细分，分为设计规划、工程质量、销售承诺、服务过程。只有细分之后才能有针对性地对待客户地投诉，客户投诉尤其对发展中的企业是有很大好处的。王石在2001年就提出在投诉中完美的理念，下面是王石2001年12月6日加的帖子：“人非圣贤孰能无过？企业也不例外，成熟的企业如索尼、麦当劳、可口可乐，即使制度完善，产品畅销，利润可观，也无法避免消费者因产品的质量和售后服务不尽人意的投诉，更何况像万科这样正在成长的公司。问题不在有没有投诉，而在

50、投诉的问题能不能得到及时的解决和纠正。及时解决的前提是投诉的渠道要畅通。建立“投诉万科论坛”的目的就是要快捷获得客户的投诉和建议。“投诉万科”是我每天必看的坛子。有些客户愿意将投诉放到“王石ONLINE”上，我也是欢迎的。虽然很少直接回答，对投诉的内容却丝毫没有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾专程去中南巴士公司，并两次搭乘班车检查改进情况。业主的投诉使万科管理层能第一时间发现一线出现的问题。对于通过互联网建立客户投诉管道的举措，当时在万科内部也存在不同看法，有的意见认为：建立网上投诉管道，会让网上读者感到万科问题多多，不利于万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别在网上表扬；有

51、的意见认为，网上的客户投诉，存在被竞争对手恶意利用的风险。这些不同的意见和看法并不是没有道理。但是，万科在经过权衡之后，认为应该坚持开放投诉网站的做法，这符合透明度的原则。王石认为，既然确定了“万科在投诉中完美”，就要敢于承担风险。”要正确对待客户的投诉还有更为关键的一环，就是关注细节，这应该成为工作中时刻关注的话题。万科客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、给排水管道及五金配件，户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。调查的结论对于企业确定自己的工作重点，有着极其重要的借鉴意义。强调为客户提供精品，不仅仅意味着概念的超前，更意味着是各个

52、环节，各个阶段的每一个细节都是精品。也就是所谓的过程精品。对客户来说，他所购买的，首先不是一件艺术品或观赏品，而是一件产品、一件商品，一套房子、一个日常生活的场所。企业的资源是有限的，客户所能接受的成本也是有限的。在权衡轻重、分配资源的时候，企业应该重点关注客户最关注的那些需求，着重解决客户认为最重要的那些问题。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当企业向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，以及善意的承诺，总之，只要是不幸导致了客户的误解，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。企业

53、必须认识到，在这个问题上，哪怕一丝一毫的取巧想法或侥幸心理都是极其有害的，必须从根本上予以杜绝。为了保证和帮助客户做出正确的购买决定，企业有必要坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给他们。企业必须充分认识到误解的代价，意识到企业一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。“基层工作是满意度的关键。” 业主最习惯和便于使用的沟通渠道就是在客户接触点上，在一线、在基层。因而提高直接接触客户那部分员工的客户关系管理意识和服务技能，是提高客户满意度的当务之急。“拒绝和挑剔的客户可能更有价值。“万科的调查显示，进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那

54、些有过投诉念头但最终并未付诸行动的人。万科的调查同时也发现，对“我是一个挑剔的人”这一陈述，给出肯定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意。由此可见，客户的“挑剔”并不可怕，可怕的是“沉默”。“沉默”将会使企业失去聆听客户声音的机会，失去沟通、弥补和改善的机会。从聆听客户的声音开始，从细节开始，从基层开始，从促进沟通开始，改善的产品和服务，实现与客户之间的良性互动，已经成为万科长期努力的方向。对客户投诉，最佳的制度就是立即进行回复。在客户与企业的第一次交往中就能够体现出来。我们的工作就是要使5%的客户完全满意，那些提出正式投诉的客户，仍然希

55、望和公司打交道，他们坚持不懈的努力，其实也是帮助公司解决问题。比起其他95的客户，他们更应该得到快速和人情味的回复。5的坚持不懈的客户，可以分为五类：质量监督型（2030）：告诉你问题所在；理智型（2025）：希望得到答复；谈判型（3040）：要求得到赔偿；受害型（1520）：需要受到同情；忠实拥戴型（520）：希望传播他们的满意。我们在处理客户投诉时要明白处理客户投诉的目的是什么？万科原先的观点是：“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢 。”这种思想是不正确的，后来他们的观点改为“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾

56、客的要求是第一位的”。在投诉处理的时效要求上，万科原来认为：“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内，将投诉情况提交给客户服务中心，和相关部门第一负责人安排处理。”后来改为：“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？。”目前国内大多房地产开发企业都存在这样的问题，客户服务部门人员素质不高，多数人对客户投诉有疑虑，常常会认为，“投诉的客户是不好的客户”、“投诉就是要想得到点什么”。客户投诉也常常没有反映到公司的高层，公司也并没有对此进行改进，投诉更没有被用于设计规划、市场销售和企业

57、运作的反馈，从而发现问题。由于反馈系统的匮乏，营销人员不知道客户的不满，继续向不满意的客户推销公司的产品，使得客户更加恼怒。由于投诉记录流于形式，只停留在纸面和口头上，各个部门和环节不能够共享这些客户投诉信息。更多的人更是这样认为，投诉只是针对客户服务部门的事情，于我无关。对于客户的咨询以及忠诚客户的建议也是没有相应的激励和分享机制，使其得到充分的利用。来自客户的表扬，也没有被充分的利用。四、用客户关系进行精确制导营销以关系为核心的4R伊拉克战争打响前夕，美国莫夫蒂少将在接受新华社随“小鹰”号记者胡晓明采访时透露：“美军这次如果空袭伊拉克，将使用90的精确制导导弹，决不想重复在越南战场上30架

58、飞机轰炸一个目标的历史。”据军事专家介绍，精确制导武器是一种直接命中概率很高，甚至能识别目标和命中目标要害部位的制导武器。我们做销售也要学习这种方式。首先就要最大限度收集客户信息，要把客户信息管理贯穿于企业价值链（策划设计、施工建设、销售推广、招商租赁、经营管理）的过程始终。以前我们的客户信息是在4P营销模式下建立的，4P即产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。现在以关系为核心的4R对客户信息提出了革命性的要求，4R即保持(retention)、关联销售(related sales)、推荐(referral)、恢复(recovery)。21

59、世纪的营销，是要建立4R的关系文化：“保持”，是指通过满足和超过客户需求来留住他们，保持客户比取得客户的成本要少，核心是必须自愿。保持在房地产业的体现就是，使得客户的再下一次置业时，仍然选择你这家企业。王石说，深圳的客户每隔6年半就会有一次置业行为。“关联销售”，是指由于客户与企业建立了基于信任、守信、交流和理解基础上的关系，从而购买相关的产品和服务满足。关联销售在房地产业体现的也很突出，购买住宅的客户又选择了你的商铺等等。“推荐”，是指由客户满意度带来的口头宣传效应，那些感到满意的客户会向他人传递强有力的信息。推荐，我们又将它称为“链式销售”，推荐的效用在所有的房地产企业中都有体验，在有的企

60、业中，客户推荐已经成为销售的主要管道，占到整个销售额的50以上。“恢复”，是指将失误或者错误导致的客户失望转化成新的机会。通过恢复，可以重申你对客户的承诺。对房地产企业而言，恢复就是解决客户的问题，将问题客户转化为满意客户，实践证明，恢复客户对企业的信任，兑现企业对于客户的承诺，将会有效地提高客户的满意度和忠诚度。培养忠诚客户越来越多的成长性房地产企业开始认识到培养忠诚客户对开发商来说是很值得的，保持现有客户比吸引新客户的费用要低得多，维持一个忠诚客户可以为企业带来长期的利益，但是如何才能够将客户培养成忠诚客户呢。首先，房地产企业可以充分利用俱乐部效应，让客户沉浸在一种会员情绪中，其乐融融，加

61、入其中能够体验到一种归属感，即使没有金钱和实物的酬谢，客户也会感动又乐趣。其次就是，企业要提供与客户价值观相符的活动作为对客户的回报，通过客户活动，产生与客户间的互动，从而强化了与客户的情感交流，最终是能够极大的增强客户对你的认同感。再次，可以通过发展联盟商家，为客户提供多方位的超值服务。目前，国内的标杆企业几乎都是按照这样一种模式来做的。万科在1996年借鉴香港新鸿基地产“新地会”的概念，率先在国内开始成立了客户会即“万客户”，经过多年来的发展，万客会的服务理念也由初期从服务者的角度出发的“培植信赖的服务”，发展到“双向沟通服务客户。”和原来相比较，它强调了功能、注重了互动，如今又发展为“分

62、享无限生活”，理念更加包容更加宽泛。招商地产秉承以客为先的服务理念创办了招商会，通过联络整合蛇口区内诸如绿草地高尔夫俱乐部、美伦山庄、南海酒店、联合医院、体育中心等各类生活服务资源以及招商局集团麾下招商银行、平安保险、国通证券、招商国旅、迅隆船务等各类专业服务机构，为客户提供更优惠、更便利的全方位服务， 使会员真切感受家在蛇口的美妙，享受真正优质的生活。侨城会是由深圳华侨城房地产有限公司发起成立的面向华侨城地产的业主和其他高尚人士生活服务组织。侨城会依托华侨城集团，通过内联华侨城城区内的各种生活、娱乐、教育、旅游等资源，外联其他俱乐部、会所等组织，为本会会员提供消费优惠、文化沙龙、旅游健身、置

63、业咨询等全方位的服务。开发商成立客户会对他们来说有什么回报呢？让我们来看看客户关系管理的价值体现，在销售环节，满意的客户可能推荐亲朋好友购买你的产品，也可能自己再次购买；在服务环节，我们可以根据客户提出的回馈意见，来改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量。忠诚客户，就在你身边对房地产而言，一个忠诚客户的培养，贯穿于项目开发的全过程，落实在企业经营的各个环节。首先是产品开发，如果你能站在目标客户的角度，在产品设计过程中精心研究小区环境和户型每一方寸空间的有效利用，并能在满足功能的基础上将建筑和园林的艺术之美发挥到淋漓尽致，那客户一定不会对该公司做事的用心程度和专业素养无动于衷，“诚心，用心”，是我们与客户交流的基础，既是我们