组织职业生涯管理ppt课件

第十章 组织职业生涯管理,教学目的与要求： 了解组织职业生涯管理的内涵与功能、生涯发展阶梯管理； 掌握组织职业生涯管理的思路，一般步骤和程序； 了解21世纪职业生涯管理面临的挑战。 重点和难点： 组织职业生涯管理的具体工作、 一般步骤、职业生涯管理面临的挑战。,1,第一节 组织职业生涯管理概述,一、组织职业生涯管理与个人职业生涯规划之间的联系 个人职业生涯和组织天然联系 个人职业生涯以组织为依存载体 劳动者及其职业工作是组织存在的根本要素 组织的发展依赖于劳动者个人职业的开发与发展,2,职业生涯发展图,3,二、组织职业生涯管理的内涵与功能,（一）组织职业生涯管理产生的背景 组织职业生涯管理，是一门专门化的管理，即从组织的角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。 随着员工受教育程度和收入水平的不断提高，他们的工作动机也趋于高层化和多样化，人们参与工作，更多的是为了获得成就感、增加社会交往、实现个人发展的理想。,4,在20世纪六七十年代的美国，企业组织最早开始了组织职业生涯管理方面的有益探索，一些企业开始有意识地帮助员工建立起在本企业内部的发展目标，设计在企业内部的发展通道，并为员工提供实现目标过程中所需要的培训、轮岗和晋升。 实际上，组织的职业生涯管理是 在实践的基础上对某些管理措施 进行总结和制度化并加以适当的 创新之后形成的。,5,我国企业在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理观念，还有许多与以人为本的理念相冲突的管理措施和办法，因此，进行职业生涯管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。 开展职业生涯管理活动时，人力资源管理的配套措施有些方面是从无到有， 有些方面还存在已有制度与新 制度的严重对立。,6,（二）组织职业生涯管理的功能,1、对组织的作用 使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要。 优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。 提高员工满意度，降低员工流动率。,7,2、对个人的作用,让员工更好的认识自己，为他们发挥自己的潜能奠定基础。 提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们的自身竞争力。 能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现需要，进而提高生活质量，增加个人满意度。 有利于员工过好职业生活，处理好工作、家庭、个人生活各方面的关系。,8,三、个人职业生涯与组织发展的整合原则,双赢原则 相互沟通原则 因人而异原则 重点管理原则 动态管理原则,9,1、国外的研究成果 Baruch和Peiperl（2000）从管理实践的复杂性和组织参与程度两个角度将职业生涯管理实践分为五种类型：,四、组织职业生涯管理的具体工作,10,主动规划型,11,（1）基础型：内部工作空缺张贴、作为职业生涯发展部分的正式培训、退休预备计划和横向流动这四项实践活动组成。 （2）主动规划型：作为职业生涯规划基础的绩效评价、直接主管担任的职业生涯咨询、人力资源部人员担任的职业生涯咨询和继任计划这四项活动组成。,12,（3）主动管理型：评价中心、正式的专门辅导和职业生涯工作室是这一组合的三项活动。 （4）正式型：个人书面职业生涯规划（由组织与个人共同制定）、双轨制（专业人员上升路径）、常规职业生涯路径和有关职业生涯事项的书籍或小册子是这一组合的四项活动。 （5）多向型：平级同事的评价和下属对上级的自下而上的评价组成。,13,Selmer等（2000）对驻香港的内地公司和西方公司对各自的管理人员职业开发措施的支持程度的一项调查。调查内容包括十项：工作张榜（Job Posting）、职业通路信息（Career Path Information）、年度绩效考评信息、快车道计划（Fast Track Program）、职业规划信息（Career Planning Information）、个人职业咨询、职业指导（Mentoring/ Coaching）、评价中心和职业生涯讲习班。,14,2、我国学者周文霞的归纳：,（1）进行工作分析 职位的基本情况 职位描述 职位要求 （2）员工基本素质测评（评价中心、 心理测验）。 管理能力测评、智力测评、 个性测试、职业兴趣测试、 气质测试、一般能力倾向测试等。,15,（3）建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系,以素质测评为基础的培训方案设计。 以绩效考核为基础的培训方案设计。 晋升规划 补充规划 配备规划,（4）制定较完备的人力资源规划,16,（5）制定完整、有序的职业生涯管理制度和方法,让员工充分了解单位的企业文化、经营理念、管理制度。 为员工提供内部劳动力市场信息。 主要采取的方案： 公布工作空缺信息。 介绍职业通道和职业阶梯， 包括垂直或水平发展的通道。 建立职业资源中心（兼做为 资料和信息发布中心）。,17,帮助员工分阶段的制定自己的职业生涯目标。 短期目标（3年以内） 中期目标（35年） 长期目标（510年）,18,3、企业职业生涯管理的组成部分 （周坤教授）,（1）员工职业生涯总体规划 制定员工职业生涯发展的政策 明确未来(三年内的)需求计划 关键岗位的继任计划 预测未来(三年)职业发展总的趋势,19,（2）员工个人职业生涯规划,一个员工进入公司，首先了解职业发展政策、职位需求信息、与直接上司讨论个人职业生涯规划、制定个人职业生涯规划。 举办职业生涯讨论会 填写职业生涯计划表与手册 职业生涯咨询,20,举办职业生涯讨论会 准备活动 正式举办职业生涯讨论会 完成职业生涯规划书 审查和协调职业生涯规划,21,填写职业生涯计划表,职业 职业生涯计划表 职业生涯通道,编制职业生涯手册,编写者 更新周期 内容详细程度,22,法定咨询者 义务咨询者 咨询程序： 接受咨询 了解被咨询者 组织与外部环境信息收集与分析 生涯诊断 提供咨询建议 咨询总结和反馈,职业生涯咨询,23,（3）员工职业生涯的实施,员工完成个人能够完成的计划 在上司的指导下，完成个人不能的计划 定期检查职业发展进程、定期跟踪和汇报 年终总结，检查职业生涯计划是否顺畅实施,24,（4）员工职业生涯的流动管理,员工申请流动 与分管经理讨论 人力资源部办理流动手续 （形成内部人力资源市场）,25,五、组织职业生涯管理的具体实施,（一）组织职业生涯管理的四个阶段 职业生涯管理是一项比较规范，长期的人力资源管理活动，是一种比较人性化的，体现员工与组织双赢的管理措施。 组织职业生涯管理的具体实施可以 分为四个阶段，即动员期、准备期、 实施期、评估期。,26,动员期,通过组织的信息网络发布组织开展职业生涯管理的活动，并对开展这项活动进行前期的准备。 信息发布通常由主要领导者通过会议、工作计划、广播、简报、业务学习等机会，向员工发布一种信息：组织将开展职业生涯管理，这种管理活动对组织有什么意义、价值，对员工个人有什么意义，开展这项工作有些什么具体的活动，各种活动的目的和意义，组织提供什么资源和机会等。,27,准备期,筹划开展职业生涯管理活动的软件（实施者、内容、方法、技术）和硬件（物质条件、经费预算、设施配置、资料建设等）。 这项工作的主要实施者是人力资源部人员及管理人员。因此，首先要对这些人员进行培训，比如，组织可以对人力资源部负责职业生涯管理的员工进行培训，然后有这些人员对具体实施这项工作的管理者进行培训。,28,准备期的具体工作,如何在人力资源政策上保障职业生涯管理工作与以往相关政策的一致性。 主要准备开展一些什么活动。一般来说，做任何事情都应该有一个预备性的活动，如进行一个小范围的调研，了解员工在职业生涯管理方面有些什么特殊的需求，如何针对需求设计活动，以使员工更容易接受，效果也更理想。 添置职业辅导的相关资料。职业辞典，组织内所涉及的岗位的任职资格材料，组织的发展计划，就业趋势的资料，职业兴趣测验，职业能力倾向测验，特殊能力测验，职业价值观测验等等。 职业辅导的场地和购置相关设备。,29,实施期,在实施职业生涯管理的过程中，会出现一些意想不到的问题。如果是组织能实施的，可以先提出制度，逐步落实；如果是组织难以满足的要求，应对员工说明；如果是即将实行的，也可以告诉员工，让员工放心。 最后，要指出的是如果组织没有充分做好职业生涯管理的前期准备和相关支持措施，最好不要冒然进行。,30,评估期,职业生涯管理是一项好的人力资源开发活动，但其取得的效果，往往会因为操作程序、操作内容、实施主体不同而不同。因此，对职业生涯管理落实的情况，需要及时总结、评估，在总结和评估是发现问题，寻找对策，逐步使职业生涯管理进入规范化轨道。,31,（二）组织职业生涯管理的操作流程：总述图,建立企业职位序列体系,设计企业内部职业发展通道,员工职业生涯规划培训,员工自我评估与环境分析,制定员工职业发展计划,发展计划的实施与辅导,反馈,反馈,32,1、企业职位序列体系的建立,管理序列,以管理工作为主的职位序列 助理主管项目经理部门副经理部门经理总经理助理副总经理总经理,专业序列,以某类专业职能为主的职位序列 如财务专业序列，会计员助理会计师会计师高级会计师总会计师,技术序列,以技术工作为主的职位序列 如公路院，设计员四级设计师三级设计师二级设计师一级设计师主任工程师副总工程师总工程师,33,企业职位序列体系的建立（续）,作业或操作序列,以操作性工作为主的职位序列 初级技工中级技工高级技工初级技师中级技师高级技师,销售序列,以产品销售工作为主的职位序列 业务代表高级业务代表销售主管高级销售主管区域销售经理大区销售经理销售副总经理,34,2、企业内部职业发展通路的设计,纵向发展通路,在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展 如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理,横向发展通路,在同一职位级别，向不同职位序列的发展 如，研发工程师发展为销售工程师,35,企业内部职业发展通路的设计（续）,某电信企业技术员职位的职业发展通路,36,3、员工职业生涯规划培训,企业发展战略,企业的使命、远景、理念,企业内职业发展通路,不同职位可能的发展通路 不同发展通路的特点与要求,个人职业生涯规划的方法,职业发展周期理论、职业性向测评、职业锚的管理、个人能力测评等 社会经济环境的分析，各类职业发展趋势,37,4、员工自我评估与环境分析,个人因素,内容：了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、年龄、学历等因素，确定职业锚定位 方法：职业性向测试、智力测试、能力测试、面试法等,环境因素,内容：社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等 方法：调查法、综合分析法等,38,5、职业发展计划的制定,39,6、职业发展计划实施、辅导、反馈,职业发展计划的实施,员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升,职业发展计划的实施辅导,实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导,职业发展计划的实施情况反馈,对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整,40,（三）职业生涯管理中的角色分工,1、员工的角色 了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，确定自身的职业生涯规划 表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效 主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足 主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息 跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈 与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等,41,2、管理者的角色,42,3、企业的角色,43,案例介绍,特变电工股份有限公司*公司员工职业生涯管理,44,第二节 21世纪职业生涯管理 面临的挑战,一、雇佣关系的变化 1、组织方面的原因 组织结构的变化。 组织管理者对未来发展趋势的不确定。 组织雇佣观念的改变。,45,2、员工方面的原因,职业生涯成功的标准发生了变化。 员工忠诚观念的变化。 员工对就业能力关注意识日益提高。 工作家庭平衡观念的影响。,46,3、环境变化的影响,组织变革浪潮和业务外包的迅速发展。 各种专业人力资源中介服务组织的出现。 迅猛发展的技术的影响。,47,二、21世纪职业发展的特点,（一）有关职业发展的新概念 1、无边际职业生涯（Boundary-less Career) 员工不再是一个或者两个组织中完成终身职业生涯，而是在多个组织、 多个部门、多个职位、多个岗位 实现自己的职业生涯。,48,49,2、易变性职业生涯,易变性职业生涯是指由于个人兴趣、能力、价值观及工作环境的变化，企业或组织经营环境和内部政策的变化，使得员工会经常性地改变自己的职业。,50,传统的职业生涯和易变性职业生涯,51,（二）职业生涯理念的新发展,职业成功的标准发生了变化 雇佣心理契约发生了变化 职业生涯流动发生了变化,52,三、个人职业生涯规划的应对措施,1、对自己的职业生涯负责 主动从直接上司和同事那里获取自身优势及不足的信息反馈，对自己进行客观的评估； 主动获取公司内部有关空缺职位及其他工作机会的信息。 了解公司内部和外部与职业生涯有关的学习机会。 建立自己的人际关系网络，拓展自己的职业空间。,53,2、增强职业敏感性及职业危机意识,职业弹性指员工处理某些影响工作问题的能力大小。 职业洞察力包括员工对自己兴趣优势和不足的自知能力。 职业认同感指员工对工作中 个人价值的认可程度。,54,3、提高学习能力，防止技能老化,树立终身学习的观念，把学习看成工作和生活的第一需要。 建立自己的知识网络，与同事或专家共享信息。 扩大现有的工作内容，寻找更多 的有挑战性的工作机会。,55,56,个人在职业发展方面的十个错觉,高层次职位总为人留有机会。 成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置上。 好的下属会成为好的上司。 职业发展和规划是人力资源专员的职责。 所有的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上。 职业道路上的快速发展主要依赖于管理者,知识链接,57,个人在职业发展方面的十个错觉（续）,进步的方法是确定缺点然后努力改正。 不论什么工作，总要尽最大的努力。 把家庭生活和工作生活分开是明智的。 栅栏那边的草总是更绿一些。,58,四、组织职业生涯管理的对策,工作重新设计 工作轮换制、工作内容扩大化、多样化和丰富化。 弹性工作安排 针对双职工家庭的职业生涯开发 变化的职业模式,59,传统的职业流动模式,未来的职业流动模式,60,五、个人职业发展与组织发展目标的整合,（一）重建组织与员工之间的心理契约 组织对员工的承诺：我不能给你终身就业的机会，但我要发展你终身就业的能力； 员工对组织的承诺：我要对自己的职业生涯负责，要不断提升自己，以适应组织发展的需要。,61,改变对忠诚的传统看法 改变对职业生涯发展的传统看法 所有员工都应该认识到企业的目的是提供客户认为有价值的产品和服务。 组织和员工之间传统的父子关系必须转变为一种成人之间的关系。,62,（二）组织发展需要与员工职业发展的匹配,组织需要与个人需要匹配模型（P233） 组织发展需要与员工职业发展匹配模型（P234）,63,六、组织与员工共同管理工作压力,（一）工作压力及其来源 工作负荷 人际关系 职业发展 工作环境 个性特征,64,2、工作压力的影响,对员工身心健康的影响 工作压力与工作绩效的关系,65,3、对工作压力进行有效的管理,（1）组织的应对措施 努力为员工减压 教会员工更有效的适应压力 （2）个人的应对措施 找出压力的根源 不断调整自己的心态,66,释放压力,看书,从现在开始减压,鲜花,67,聊 天,运 动,旅 游,68,