XX集团信息化正式方案

第 1 页 共 246 页 管理信息化解决方案 七 年 四 月 前 言 . 5 第一章 项目背景 . 7 X 集团公司简介 . 7 团组织架构 . 8 第 2 页 共 246 页 息化现状分析 . 9 司目前信息化水平 . 9 团信息化需求动因 . 10 息化建设 总体目标 . 10 资金管理为核心的集团财务管理 . 10 全面预算为导向的集团目标管理 . 11 报表管理为基础的集团决策平台 . 12 立基于电子商务为核心的集团供应链管理信息系统 . 13 人力资源规划为指导的集团人力资源管理 . 14 第二章 “循环经济发展基地 ”行业特点 . 16 业市场分析 . 17 息化难点 . 20 键需求分析 . 21 值分析 . 23 第三章 业务单元关键需求分析及管理建议 . 25 团财务 . 25 务现状 . 25 键需求及管理意见 . 31 益分析 . 32 力资源 . 33 务现状 . 33 键需求及管理意见 . 41 益分析 . 47 应链管理 . 47 购库存管理 . 50 售管理 . 62 第四章 整体解决方案 . 72 目总体规划 . 72 目规划原 则 . 73 体应用架构 . 74 息化整体管理模式 . 75 统整体功能 . 76 品解决方案 . 77 团财务 . 77 团财务软件概述及业务架构 . 77 建集团财务决策平台 . 79 金集中管理 . 85 善集团预算管理 . 99 并报表 . 109 体核算业务解决方案 . 111 计管理 . 123 力资源解决方案 . 125 应链 . 177 第 3 页 共 246 页 第五章 项目关键技术解决方案 . 194 息化网络技术解决方案 . 194 务器、网络配置建议 . 195 户端配置参考 . 196 全性策略 . 196 述 . 196 备的物理安全 . 197 络安全 . 198 作系统安全 . 198 据安全 . 199 用系统安全 . 200 第六章 团实施计划及实施保障 . 202 目实施规划 . 202 目启动阶段 . 202 图设计阶段 . 204 图实现阶段 . 205 统运行阶段 . 210 统交付阶段 . 210 后支持阶段 . 211 目实施内容及时间规划 . 211 施组织 . 213 目实施资源 . 213 目组主要成员介绍 . 213 目组成员分工 . 214 目培训计划 . 215 目知识转移计划 . 217 目实施风险的控制措施 . 219 目验收工作计划 . 219 第七章 售后服务计划及承诺 . 221 中大服务宗旨 . 221 中大服务体系 . 222 中大对用户服务承诺 . 224 务的总体目标 . 224 务流程 . 225 务内容 . 225 务方式 . 225 后服务期限及收费标准 . 226 第八章 战略合作设想 . 228 中大的优势 . 228 中大红旗计划 . 229 X 集团与新中大的战略合作 . 231 第九章 团管理系统推荐产品及价格 . 错误 !未定义书签。 1 附录一 新中大软件股份有限公司介绍 . 233 第 4 页 共 246 页 中大软件股份有限公司概况 . 233 中大产品体系 . 235 业文化 . 236 司主要荣誉 . 236 务网点介绍 . 238 术 储备与研发能力 . 239 术战略合作伙伴 . 239 发经验积累 . 239 理 . 240 部研发中心 . 240 2 附录二 案例介绍 . 242 美电器有限公司 . 242 国铝业 . 242 后 记 . 244 第 5 页 共 246 页 前 言 首先，非常感谢 团 对于新中大软件股份有限公司（以下简称新中大）的信任，企业信息化是公司管理层次的一次提升，又是公司长期发展的一项战略，任重而道远， 作为中国 软件产业的杰出代表和领导厂商新中大软件股份有限公司将与贵公司一道，共同实现企业管理信息平台蓝图的建设 。 通过前期双方的初步交流和沟通，针对 贵公司 的行业特点、运作特性和管理模式，和对未来发展目标的了解及分析、辅以新中大对国内外企业的了解，以及在中国企业信息管理系统的成功设计和实施经验，我们为 团 本次信息化建设项目编制了一份建议性方案书。本文件主要概括总结了中国企业信息化建设改革之研究，建立适合于 团 自己的企业信息管理平台，以及相应的配套管理规范，达到改善企业现状，实现可控制的企业运作管理的目的。 新 中 大所提供的服务包括： 针对现有 企业 过程做 管理诊断和咨询建议 帮助 团 组建并带动信息化项目小组工作，进行实施培训，指导信息化小组进行项目任务控制和分配，进行良好的项目管理。 与信息化团队小组及公司业务操作人员一起，改进现有 工作 流程，同时进行管理规范的制定、企业样表的设计、报表和检查单等企业业务过程知识库的建立。 对于需要客户化定制的功能，新中大将提供快速自行开发并应用的相关过程，以满足 团 个性化的需求。 根据新中大的项目实施方法论，为 团 提供相关项目管理工具，包括工作时间和内容跟踪工具、项目管理报 告及统计工具和审查报告及统计工具。 对 团 信息化工作进行咨询和定期研讨。 信息化蓝图构建，针对 团 的业务工作过程在信息化平台上进行测 第 6 页 共 246 页 试与模拟，总结优势和劣势并提出改进方案，从而降低在最终运行中发现严重问题的风险度。 项目经理负责制，以保证 团 整个信息化项目按已经定义和规划的项目进度进行。 信息化的最终验收，对 团 已实施的业务信息系统进行最终评估，并标识出可改进的关键过程和已经实现的目标。 特别说明：本方案是根据目前的资料与数据采集条件下进行的方案建议书，由于没有详细的客户调研与分析，细节还 待进一步展开，需要见过双方项目人员进行详细的沟通后才能最后确定；同时本文档涉 及 商业资料，请相关人员严格保密。 第 7 页 共 246 页 第一章 项目背景 X 集团公司简介 团 （ 创立于 2003 年初，是响应国家西部大开发、支援西部建设的号召，在内蒙古乌海市境内组建的一家依托当地和周边资源优势，进行资源综合开发利用，发展循环经济，以实现产业报国为理想的大型企业集团，是内蒙古自治区 60 户重点企业之一。目前集团资产逾 20 亿元 ,旗下有六家成员企业： 电有限责任公司、 工 有限责任公司、 贸有限责任公司、神华 业有限责任公司、 地产有限责任公司。 团坐落在内蒙古西部著名的资源性工业城市乌海市，该地区矿产资源丰富，交通便利，黄河流经市区、包兰铁路、 110、 109 国道穿市而过，新建的乌海飞机场正式投入使用。该市是内蒙古自治区依托资源开发，发展循环经济的重要基地。 集团创建之初，制定了以绿色、环保、资源综合利用的循环经济发展战略。在战略实施过程中始终坚持以煤炭、电力、氯碱化工、特色冶金为主导发展方向，走 “煤电重化工 ”和 “煤电特色冶金 ”一体化的循环发展路子。 团充分发挥集团资金、人材和信息优势，在产业规划和建设上坚持以高起点、高标准和规范建设为指导方针，经过不懈努力，已初步建成了以资源综合开发利用为特征，以绿色、环保为标志的典范循环经济产业集团。 第 8 页 共 246 页 团组织架构 集团本部 集团财审部 集团人力资源部 集团总裁办公室 集团信息中心 集团投资部 嘉恒矿业 煤 矿 白 灰 矿 行政部 生产部 采选分厂 人力资源部 办公室 白灰分厂 机电分厂 财务部 检修部 运行部 财务部 计划部 物资部 企管部 行政 部 财务部 硅铁分厂 电石分厂 动力分厂 机电分厂 生产部 总工办 企管部 办公室 财务部 烧碱分厂 电气分厂 机修分厂 生产部 总工办 人力资源部 锅炉分厂 行政部 财务部 销售部 公路运输部 铁路运输部 仓储部 采购部 办公室 人力资源部 生产部 财务部 办公室 总工办 财务部 安全质检部 集团基建部 第 9 页 共 246 页 息化 现状分析 前信息化水平 集团总部以及下属的分、子公司目前在财务管理、办公自动化管理、 进销存 管理上 实现了一定程度的信息化 ， 但大部分管理 工作 还是 以手工管理为主。随着现在企业规模的扩大，市场竞争的加剧，管理要求的提高， 低效的 管理 手段 已经越来越不能满足集团企业管理的需要，正成为集团近一步 发展的瓶颈 ，导致 理信息滞后、控制乏力、带来管理和经营决策缺乏依据等一系列问题。其主要体现在如下方面： 信 息孤岛限制内部沟通 公司内部存在大量信息孤岛，总部 与 下属公司 之间、财务部门和业务部门之间数据不能及时共享，数据格式不统一 ； 部门与部门之间缺乏有效沟通手段，缺乏对整体资金流、物流、信息流的优化配置管理。需要具有先进管理思想的软件系统支持，提升企业 核心 竞争力 ，打造一流的综合服务业集团 。 不能及时准确进行财务分析 现在 少有效的手段来进行 本部 对 下属公司 的财务监控。财务信息的透明度较低，总部只能通过 下属 公司 到一段期间汇总过来的报表进行事后的分析， 不能进行即时的财务分析工作， 不能进行有效的事中控制和监控指导。 需要进一步优化 资金集中管理 资金是企业的血液，目前公司虽制定了较为完善的资金管理制度，但如何通过 本 部财务管理实现资金统筹规划，进一步发挥集中的资金优势，同时保障资金使用的安全和效率。真正实现以资金管理为核心的现代企业管理体制。 业务财务不能一体化 团为多组织单元的集团企业，现在的模式为集团所有的销售工作由 贸公司代办。采购工作有一部分（专业性的采购、零星采购）由下属企业执行，但大部分也是由贸公司代办。商贸公司相当于集团企业的一个职能部门，负责下属成员企业的供应、采购业务的具体代办。集体的财务核算还是对应到各自的成员企业中。下属成员企业全部是独立法人资格的企业。 单业务帐套、多组织、多财务帐套管理 ，现在的业务系统完成不了完成以上财务业务一体化工作。 第 10 页 共 246 页 供应链系统中不能实现流程化管理工作 现在 供应链环节的审批流全部是在 统上面实现。供应链操作全部手工在操作。 人力资源管理缺乏有效工具 人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的 “第一资源因素 ”。人力资源管理的重要性 已经被大多数的企业管理者认可 ，而良好的人力资源管理离不开系统平台的支持。 团是一家对多个企业进行纵向整合后成立的具有完整内部供应链的集团企业；在产业链中 电企业是核心的组织。整个集团现有员工 3400 人左右，其中人员比重最大的组织为 业公司（硅铁、电石）和 工公司（烧碱、 碱化工产品等）。整个集团的发展速度非常快，但底层人员的素质不高。 集团 希望通过信息系统的搭键建立更加高效的管理平台适应快速的发展速度。 息化建设总体目标 随着市场 经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈。集团公司面临着提高市场竞争力，降低运营成本，加速资金周转，加强财务监管力度，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率等多方面的严峻挑战。因此，如何加强集团的资金管理，提高资金的调控和使用水平，借鉴商业银行资金管理模式，运用现代网络技术，建立资金管理体系，已成为大多数集团 企业 的共识。 传统的集团资金管理方式存在诸多问题，比如：下属单位多头开户，集团无法实施有效的监控；资金账外循环，流向不清；内部资金闲置与短缺无法调节；成员企业资金沉淀严重，占用不尽合理，周转缓慢，企 业信用和盈利能力下降；资金使用效率低，资金风险大；对下属企业之间的资金拆借、 “ 三角债 ” 之间的关系缺乏必要的信息反馈渠道；各成员企业之间及与集团之间资金（财务）信息不能共享。而这些问题往往会给集团企业带来诸多影响，包括：集团对下属企业的对外担保、涉及的经济纠纷、违法违纪行为等或有事项难以控制；集 第 11 页 共 246 页 团无法监控下属单位资金流向；无法及时有效监管异地收付资金；集团缺乏实施收支两条线管理信息化办法；下属单位资金流向缺乏及时反馈信息；不利于规范财务管理，影响集团生产经营活动的正常进行，影响集团资源的整合。 现金流是企业的 血液，集团企业公司由于融合各个产业，下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低下的情况是现阶段集团企业公司管理中迫切需要解决的问题。从现代经济的发展看，集团企业公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。其建设目标为： 1、使集团的资金管理高度透明化； 2、优化企业的资产负债结构，减少资金占用； 3、最大限度的提高资金使用效率； 4、优化内部交易的资金流动； 5、集团与银行间信息的正确性和对称性。 全面预算管理是 指在科学的市场预测基础上，利用全面预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是涉及整个集团全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，是集团整体发展战略稳步实施的重要保证，对集团的各项经营活动具有全面的控制和约束力，有利于改善管理决策、加强过程控制、落实目标责任、提高经济效益，是一种管理制度和控制方略。 全面预算管理的目的是以责任中心为对象、以目标绩效为起点，通过 建立以预算编制、预算监控、预算分析和预算执行结果内部评价为一体的综合管理体系，而预算编制则是开展和实施全面预算管理的前提和基础。全面预算的实现目标主要有三个方面： 第 12 页 共 246 页 1、帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。 2、建立市场经济下衡量企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素日益变化，使得现在与过去业绩之间缺乏可比性；另一个不足是将来的一些机会因过去不存在而 可能被忽视。使用预算可提醒企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生的收入，成本和利润。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。 3、加强企业内部各部门之间相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。 企业 报表作为静态文件，只是概括地反映一个 企业 的财务状况和经营成果，不论财务报表编得多么准确、精细，也不论财务报表上的数据如何重要，要进行有效决策，还需 对报表数据 进行加工。财务 报表 分析 就是运用财务报表数据对 企业 过去的财务状况和经营成果及未来 发展 趋势的一种评价，通过这种评价可以为财务计划决策、控制提供广泛的帮助，通过这种分析，可以揭示企业整体经营目的完成情况，促进企业积极改善经营管理，也可以为投资人 和债权人以及潜在投资 人 和债权人确定投资政策和方针，财务报表分析可以为国家宏观 经济 管理门评价企业高级管理人员的经营决策和管理能力提供重要的 参考 依据 。 同时， 为企业不断挖掘自身潜力 、 降低成本 、 合理运用资金 、 提高 经济 效益服务。 集团的报表系统可以包含各个报表形式，包括基本报表、合并报表、汇总报表以及由各种分析指标形成的内部经营管理报表。报表管理必须实现以下的目标： 第 13 页 共 246 页 1、建立集团所需要的完整的基本报表体系。基本报表体系是集团报表管理的基础，也是集团决策分析的基础，主要包括构建集团统一的会计政策；建立集团各单位的报表编制和报送规则；构建统一符合会计制度要求的报表管理体系。 2、建立健全的集团报表体系。集团报表体系不仅仅包括财务报告，还包括一些统计非财务报表。对于集团企业来说，集团各个企业的报表体系各有不同，要建立集团统一要求和统一规范的对内对外管理分析报表，也要建立适合管理当局或上级主管部门要求的各类报表。 3、实现不同数据环境下报表数据的采集和交互。由于集团型企业或多或少存在地域、软件等数据环境的差别，因此必须实现各种不同数据的方便采集和交互使用。 4、实现复杂股权关系和协议控制下集团合并报表的编制。对集团型企业，实现股权关系和协议控制下集团的报表合并是一件极其麻烦但又必须的 事情，合并报表系统必须考虑各种内部交易、股权比例和合并差异等因素来实现方便的报表合并。 5、灵活地利用各种报表数据为管理决策提供分析报表。利用已有的报表数据和分析指标模型形成管理所需的分析报表，管理层能直观对整个集团发展状况和财务状况进行查询与分析，为制定准确的管理决策提供可靠依据。 应链 管理信息系统 集中采购是经营控制型集团对集团