苏宁国美零供关系改善对比分析

-苏宁国美零供关系改善比照分析国美电器、苏宁电器等零售企业的资金内部循环体系是以渠道价值为核心的，只有不断强化自身的渠道价值，其才可以维持资金的循环。而构成渠道价值的核心要素中，任何一个环节出现问题,都有可能带来严重后果。零售商和供应商在整个产业链当中的利益是息息相关的。因此，零售商和供应商能否建立起唇齿相依的伙伴关系至关重要。近年来，虽然国美电器和苏宁电器都在积极努力地寻求与供应商和谐相处的方法，但从具体的措施及其效果来看，苏宁电器在这场供应商的争夺战中越来越多地占据了主动。相对于国美电器更为激进的供应商政策，苏宁电器明显要温和和稳健一些，因而也获得了供应商更多的好感。出于对资金平安和存货平安的顾虑，越来越多的供应商开场对苏宁电器“示好，而苏宁电器也牢牢地抓住了这个时机。对供应商控制力和谈判能力的增强门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对上游供应商的控制能力和谈判能力。一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3%的增长率也远高于国美电器的2.1%。从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩*规模，更是远远超过了国美电器的增长速度。从目前的开展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩*轨迹已经开场倒置。苏宁电器的规模优势越创造显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。不仅如此，从两个企业面临的生存环境来看，国美电器的开展是一波未平，一波又起。目前和苏宁电器全力扩*相对照的是，国美电器的大局部精力用于应付舆论、争取机构投资者、稳定内部人心，这势必使得其无法全力投入到公司经营和扩*方面。这种环境因素也对供应商产生了直接的影响，“黄光裕事件令供应商对国美电器后续开展产生了忧虑，而“控制权之争更是将供应商的不安情绪进一步放大。这就使得供应商对国美电器的态度受到了比较大的影响，在供货、结款方面的表现也越发慎重，国美电器的生存环境可谓是“内忧不平，外患又起。而反观苏宁电器，企业开展一直比较平稳，加上政策上的稳扎稳打，获得了更多的供应商信任和资源倾斜。供应链资源的优化长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁电器销售多少的根底之上，而这个新模式的就是“吃差价。为此，苏宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入的比例。这种做法也得到了供应商的认可。国美电器也在积极采取措施改善供应商的关系，改变过去单方面强行压低零售价格的营销模式，通过改善款项结算周期、消减进场费、签署大额采购订单、简化供应商预算管理等举措提振供应商信心，稳定零供关系。在采购方面，国美电器的政策是继续优化采购合同条款，逐步将合同外局部收费工程调整至合同内，明确了简化的零供双方的利益关系。长期以来，国美电器的现金流主要有三个来源：自有资金、银行贷款和供应商货款沉淀。当前国美电器来自银行方面的现金流减少、自有资金短期内难有突破性增长时，这些措施在缓解零供关系的同时，也对公司运营和现金流造成了很大的压力。供应链循环系统的完善在采购业务层面，苏宁电器的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联工程继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程，双方的业务流程进化，有效的提高了工作效率，加强了双方业务的协同。SSMS三星苏宁电器营销学院联合培训合作上继续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第一大供应商。苏宁电器与海尔的合作也非常具有代表性，苏宁电器与海尔集团通过 ECR高效消费者响应，Effcient Consumer Response合作，将基于全面对接的 B2B 系统创新供应链管理模式，通过双方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作效率，为客户提高更好的效劳，最终建立具有高效反响能力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了很多时间。目前苏宁电器的系统已经实现和一局部大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时观察自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通本钱和劳动强度。国美电器与供应商主要采取四种对接形式：一种是与索尼等拥有复杂ERP体系厂商的对接形式。由于两方体系的流程和编码完全不同，因而假设想默许同一种信息，两方的体系要在细节上重复地修正。第二种是与海尔的数据交流形式。两方不直白对接ERP体系，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进展一次数据交流。第三种是与摩托罗拉的对接形式。国美电器经过摩托罗拉提供的终端，可以直白看到其库存状况。第四种是针对体系复杂的中小供应商，由国美电器为其提供终端，按国美电器的要求设定格式，在B2B平台上完成信息共享。财务结算和对账支付方式的改进在财务结算、对账支付方面。由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。通过电子对账这种方式，防止了人员操作的过度介入，防止了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。同时，自2008年以来，综合各种因素，苏宁电器加大了对供应商的预付款比例，以及局部加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时，也从厂家那里拿到了更好的政策。从表一和表二的比照数据来看，相比2008年，苏宁电器在2009年虽然采购总金额变化不大，并且前五供应商的采购比例还有所下降，然而预付账款余额以及占比却有了明显的提高，这也反映出苏宁电器在预付款方面做出的改进。国美电器也在优化供应商在卖场的投人产出比，促使供应商到达利益最大化方面做出了努力。比方，缩短供应商还款期、减少应收账款在净利润中的比例等。然而，受制于现金流循环和公司运转以及固有盈利模式的影响，国美电器在这方面探索效果不是很理想，改革难度还比较大。根据国美电器电器2009年年报，2009年国美电器应付账款及应付票据金额约为158亿元人民币，比2008年年底的约129亿元人民币上升了22.43%，增幅非常明显；而去年应付账款及应付票据的周转天数约为137天，比2008年的117天增加了20天。这些数据均说明，国美电器所欠供应商的货款在去年明显增加，结算货款周期也有所延长。这一现状对“零供关系只会带来负面影响。供应商效劳水平的提升苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比方与三星的合作，从产品的研发阶段开场，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进展分析后，供应商可以更快地去除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。国美电器也在积极探求与供应商合作的新模式，目前采取了与主流的大型供应商战略合作模式，并且成立了专项推进小组，与供应商共同制定商品的市场规划、商品选型、卖场推进、营销筹划和库存管理等系统性工作。但是作为零售终端，国美电器应该更多地把终端真实的消费需求以最快的速度传递给上游供应商，这样才能更好地构建出一条和谐的产业链条。供应商希望在美苏之间找到平衡当然了，供应商也不希望看到国美电器分裂或者衰落的结果，这一方面关系到自身货款平安，同时也会由于竞争格局的改变而影响到自己未来的谈判力。货款平安只是很小的一方面，规模较小的供应商更关注货款平安，而对于有实力的大供应商来说，国美电器苏宁电器之间的剧烈竞争，还是多少可以令供应商增加一些话语权，所以他们更希望在国美苏宁之间找到平衡，如果国美电器衰落，苏宁电器一家独大也是供应商绝不愿意看到的局面。苏宁电器在零供关系的改善方面，已经占据了优势地位，未来如何进一步稳固和扩大这一优势，是苏宁电器下一步需要重点解决的问题。而对于国美电器来说，在零供关系的处理上依然面临着很大的挑战。. z