管理咨询续学习教案

会计学1管理咨询续管理咨询续第一页，编辑于星期二：二十点 三十四分。New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 2000624FT_262414_777_v3_i第1页/共71页第二页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings123456789101112WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLE3000624FT_262414_777_v3_i第2页/共71页第三页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)4000624FT_262414_777_v3_i第3页/共71页第四页，编辑于星期二：二十点 三十四分。RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecards5000624FT_262414_777_v3_i第4页/共71页第五页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required Source: McKinsey EFIC6000624FT_262414_777_v3_i第5页/共71页第六页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 Source: The Economist7000624FT_262414_777_v3_i第6页/共71页第七页，编辑于星期二：二十点 三十四分。* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket sharePercentRank*8000624FT_262414_777_v3_i第7页/共71页第八页，编辑于星期二：二十点 三十四分。RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards9000624FT_262414_777_v3_i第8页/共71页第九页，编辑于星期二：二十点 三十四分。What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?10000624FT_262414_777_v3_i第9页/共71页第十页，编辑于星期二：二十点 三十四分。11000624FT_262414_777_v3_i第10页/共71页第十一页，编辑于星期二：二十点 三十四分。das Problem strukturieren helfenArbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machendie Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation)das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzenDetailanalysen berflssig machenQuelle: McKinseyDer Logikbaum kann jedoch nicht .12第11页/共71页第十二页，编辑于星期二：二十点 三十四分。ArtDeduktiver LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische AusgangslageQuelle: McKinsey13第12页/共71页第十三页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Quelle: McKinseyMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig14第13页/共71页第十四页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Quelle: McKinseyLeichtere Lsungsfindung Teilprobleme leichterberschaubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemenschneller erkennbarBessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frhererkennbar Zeitplanung transparenterZielorientiertes VorgehenBessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen Zusammenhnge klarerVorteile der Strukturierung15第14页/共71页第十五页，编辑于星期二：二十点 三十四分。How? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendNegotiate better discountsForm car poolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_i第15页/共71页第十六页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Neue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden strkenGrokunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwachenQuelle: McKinseyBEISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern17第16页/共71页第十七页，编辑于星期二：二十点 三十四分。DEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAuerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufstiegsmglichkeitenSicherheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen18第17页/共71页第十八页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Quelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19第18页/共71页第十九页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEntwicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20第19页/共71页第二十页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.Quelle: McKinsey21第20页/共71页第二十一页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.Quelle: McKinsey22第21页/共71页第二十二页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Competition Supplier Regulation Products Need for action23000624FT_262414_777_v3_i第22页/共71页第二十三页，编辑于星期二：二十点 三十四分。* Please find detailed explanation in the glossarySource: McKinsey EFIC analysisCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds* AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives24000624FT_262414_777_v3_i第23页/共71页第二十四页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Demand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition25000624FT_262414_777_v3_i第24页/共71页第二十五页，编辑于星期二：二十点 三十四分。StudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge Increasing competition26000624FT_262414_777_v3_i第25页/共71页第二十六页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?27000624FT_262414_777_v3_i第26页/共71页第二十七页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values28000624FT_262414_777_v3_i第27页/共71页第二十八页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 199929000624FT_262414_777_v3_i第28页/共71页第二十九页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Market to bookBook valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof control30000624FT_262414_777_v3_i第29页/共71页第三十页，编辑于星期二：二十点 三十四分。01234567051015202530Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicreditoItaliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalization31000624FT_262414_777_v3_i第30页/共71页第三十一页，编辑于星期二：二十点 三十四分。SourcePatentsProduct/process choicesFunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBusiness system32000624FT_262414_777_v3_i第31页/共71页第三十二页，编辑于星期二：二十点 三十四分。RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards33000624FT_262414_777_v3_i第32页/共71页第三十三页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance 34000624FT_262414_777_v3_i第33页/共71页第三十四页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/analysis 35000624FT_262414_777_v3_i第34页/共71页第三十五页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analysesTaskHints What determines the success of the supply management (speed, quality, )?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?36000624FT_262414_777_v3_i第35页/共71页第三十六页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality supplies PercentPurchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplierLead time supplierDelays Unsatis-factory products 37000624FT_262414_777_v3_i第36页/共71页第三十七页，编辑于星期二：二十点 三十四分。 Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implementCompetition within companyGood results for top performing companySmall (biased) sampleInternal conflicts38000624FT_262414_777_v3_i第37页/共71页第三十八页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Verbesserte Einschtzung der eigenen Strken und SchwchenEntwicklung neuer BewertungsmastbeIdentifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesenEinfhrung neuer MethodenProzess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_i第38页/共71页第三十九页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Benchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und MarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieKonsumgterindustrieFluggesellschaften, gehobene HotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmen40000624FT_262414_777_v3_i第39页/共71页第四十页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Verffentlichungen in ZeitungenVerbandszeitschriftenVerffentliche BilanzenVerffentlichungen ber Preise und AuszeichnungenReferate von SpezialistenFachkonferenzen und TagungenKnow-how ausgeschiedener FhrungskrfteBroker-Reports, Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_i第40页/共71页第四十一页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Unterschiedliche BegriffsdefinitionenVerschiedene DatenquellenVerschiedene BerichtszeitrumeVerschiedene Verdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_i第41页/共71页第四十二页，编辑于星期二：二十点 三十四分。RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards43000624FT_262414_777_v3_i第42页/共71页第四十三页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Problems with traditional planning processes .Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle to drive long-term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectivesIdentify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals actions Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped 44000624FT_262414_777_v3_i第43页/共71页第四十四页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Potential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced perspectives financial, customers, internal business process, and learning and growthLinkage with strategyCurrent and longer-term perspectiveManaging process that is integrated with business cycleLinks to individual performance evaluation1Total quality managementQuality in everything we do as principal source of performance improvementCustomer-driven plan provides directionFocus on key business prioritiesStretch target philosophy2Rigorous emphasis on what actually drives performanceFocuses management attention on the key drivers and on performance exceptionsFormal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators345000624FT_262414_777_v3_i第44页/共71页第四十五页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Potential missing elementsValued-based managementDirect linkage to shareholder valueApproach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic driversApproach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation)446000624FT_262414_777_v3_i第45页/共71页第四十六页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Source: HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76Financial ObjectiveMeasureTargetsInitiativeTo succeed financially, how should we appear to our shareholderLearning and growthObjectiveMeasure TargetsInitiativeTo achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improveCustomerObjectiveMeasureTargetsInitiativeTo achieve our vision, how should we appear to our customers?Internal business processObjective MeasureTargetsInitiativeTo satisfy our shareholders and customers, with businessVision and strategy47000624FT_262414_777_v3_i第46页/共71页第四十七页，编辑于星期二：二十点 三十四分。Performance measurements and reporting Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories Measures focus on past, present and future Important metrics given higher priority or weight Measures cascade into organization Opportunity planning and target setting Objectives aligned with corporate strategie