《万科管控研究》PPT课件.ppt

目录 三 管控篇1 组织架构演变2 现阶段的三级管理体系3 现阶段的公司治理模式四 经过多年发展 万科形成了 三头博弈 的分散股权结构 大股东 中小股东 管理层 传统治理结构反映大股东意志 职业经理人 大股东 中小股东 万科治理结构反映职业经理人意志 万科属于股权分散的公众控股上市公司 最大的股东比例不超过15 管理层是平衡各个股东的要素 能弥补中小股东的先天不足 是企业能够拥有持续盈利 持续增长和持续分红派息的均好性万科不仅规定了股东 董事会 经理层和其他利益相关着的责任和权利分布 而且明确了在决策公司事务时所应遵循的规则和程序 这一体系的创立和实施标志着它在经历了品牌 产品等相关标准化建设之后 开始从内部管理进行优化 作为一个体系全方位打造行业标准 目录 三 管控篇1 组织架构演变2 现阶段的三级管理体系3 现阶段的公司治理模式四 在组织架构方面 万科现阶段采用的是区域中心制的组织架构形式 职能制单项目组织结构 矩阵制多项目组织结构 区域中心制跨区域组织结构 事业部制多项目组织结构 案例 华润置地 案例 万科集团 案例 万通实业 万科采用三级管理体系 从集团 区域中心到地区公司 万科设立区域中心制组织以支撑点线片战略 总裁 产品线 运营线 管理线 监控线 审计法务部 项目管理部 采购部 创新研究部 产品品类部 董事长 董事会办公室 万科采取的组织结构分为四条主线 产品线 运营线 管理线 监控线 同以前的组织架构相比 变动最大的是产品线 专门成立了创新研究部 产品品类部两个新部门 以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略 长三角区域管理中心 珠三角区域管理中心 环渤海区域管理中心 上海 南京 南昌 昆山 无锡 深圳 中山 佛山 东莞 大连 长沙 广州 沈阳 鞍山 北海 成都 武汉 北京 天津 万科影视 万科集团总部结构和部门职责 总裁 产品线 运营线 管理线 审计法务部 项目管理部 采购部 创新研究部 产品品类部 董事长 董事会办公室 监控线 投资研究项目管理 集中采购 市场研究产品规划 内部资金结算融资 财务控制 战略规划 行政 人力资源管理 物业管理 审计法务 部门职能 创新研发产品标准化 集团定位 支持 服务 协调 监控 指导 经历了从控股公司到专业化总部的转变 集团八大职能 投资决策 管理控制 资源配置 信息整合 品牌管理 技术服务 客户服务 文化输出各子公司为经营中心和利润中心 万科的区域管理中心组织结构 总经理 副总经理 项目发展总监 设计总监 工程总监 营销总监 财务总监 成本部 财务部 项目发展部 设计1部 工程管理部 营销部 客户服务中心 物业公司 设计N部 工程项目1部 工程项目N部 董事长 总经理助理 万科地区公司组织结构 以天津为例 副总经理 资料来源 AAA咨询公司研究 万科内部的各级分工 董事长 负责不确定事项管理 发展战略 决策监督 培养新人 总经理 执行董事会决议 重要的人事 财务 资金配置 重大客户投诉 副总经理 在集团层面各管一块 或同时兼任区域总经理 职能部门 对子公司业务口进行直接指导 基本业务处理部门总经理即可决策 抄报集团领导 一线公司责任界定采取首问责任制二线公司由一线公司代管 成熟后可升为一线公司 万科组织结构设计要点 万科清晰界定开发过程中各级开发主体之间的职能定位 项目建设过程 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 进度 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 成本 项目开发过程 项目投资过程 投资主体 开发主体 建设主体 集团 区域公司 项目公司 经营目标 通过投资活动来获取投资收益 实现现金回收风险控制 投资决策 项目监控 运作方式 战略管理 投资决策 资源整合 产品研究 经营目标 通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制 项目定位 项目管理运作方式 计划管理 成本管理 规划设计 营销及客服管理 经营目标 按工期保证工程质量 安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制 成本 进度 合同签订运作方式 进度管理 质量管理 成本差异管理 形成沿价值链各环节的各主体直间界限鲜明的的职责分工体系 招投标 成本 采购 行业 市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度 质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 万科总部 区域中心公司 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批 组织施工进行进度控制 质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标 制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售 完成销售任务 制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资 集团集中的资金管理 进行规划设计基础研究完善流程 人力资源规划 招聘 培训 绩效考核 运营支持 配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行 核心员工的任免 考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定 成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作 进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制 质量控制流程建立战略合作伙伴 建筑商 监理材料供应等 提供材料采购平台 a housing 组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度 建立职能职责体系 配套完善的制度及流程体系 目录 三 管控篇1 组织架构演变2 现阶段的三级管理体系3 现阶段的公司治理模式四 万科建立起了一套规范而有效的公司治理结构 形成了有利于制衡的股权结构 第一大股东处于相对控股 控股比例为15 08 流通股 包括A股和B股 占82 49 法人股占17 51 这样的股权结构的形成 有利于股东之间相互制衡的作用的发挥 有利于保持上市公司的独立性和决策的科学性 是建立有效的公司治理结构较为理想的股权结构 机构投资者积极参与 大股东 中小股东 经营管理层形成了有效制衡机构投资者持股比例一般稳定在10 左右 公司在做重大决策前一般会广泛征求机构投资者的意见 机构投资者也会从专业的投资者 公司的中小投资者角度对公司提出意见 对公司的决策形成影响力并对大股东 经营管理层发挥制衡作用 形成了规范的董事会运作体系 董事的选决采用 累积投票制 董事 监事选举时采用 累积投票制 让中 小股东有机会选举代表进入公司董事会 重视外部董事 独立董事在董事会的作用在历届董事会中 公司外部董事所占比例一直很高 在董事会发挥着很大的作用 充分发挥各专业委员会的作用规范授权经营 建立了 增量 存量 投资决策管理模式对新增投资 新设业务的管理必须经过公司常设联席机构 投资决策委员会 论证 通过后再提交给公司董事会审议 必要时提请股东大会审议批准 公司日常经营管理 是公司总经理的职责 在母子公司管理方式上 万科采用的是战略操作型的强势总部管控模式以及矩阵式的组织结构 子公司大多时只是一个执行和操作的机构 从万科的组织架构中我们可以看出万科总部关注的重点 集团 董事会办公室 集团办公室 人力资源部 财务管理部 资金管理中心 企划部 创新研究部 产品品类部 项目管理部 物业管理部 审计法务部 产品线 运营线 管理线 内控线 采购部 便于专业性的划分和管理 便于与区域公司和项目公司对口衔接 便于公司领导分工时的专业划分 同一类的部门最好由一个领导分管 培养公司的专业管理能力和风险防范能力 产品线 运营线 管理线 内控线划分的作用 集团公司重点关注集团战略制定 项目决策 产品研究 资金运营 人才积累和项目监控 确保集团战略目标的实现和风险的防范 集团公司关注的重点 总部集权程度的高低根据发展的需要和职能的种类而有所不同 财务 资金 采购 人力资源部门集权程度极高 财务 资金 采购 人力资源集权程度极高 而营销企划 管理中心等部门 总部更多地是通过制定政策和管理制度来指导 服务子公司 这样既保证了总部对子公司的掌控和管理 又保证了一线子公司有一定的自主权 发挥子公司的活力 采购 资金 融资 人力资源 物业管理 实行集团统一采购的新模式 并引入了 战略供应商 概念推动的 十字架构 的大联盟既有地产商之间的横向联盟 也有纵向产业链设备 建材 银行 保险的联盟 采取集团资金集约化的管理模式 有效控制了业务发展过程中的资金风险 提高了资本运营效率和效益由此也获得中 农 工 建四大国有商业银行总行级的高度认可 获得高额授信额度 融资创新 万科是引领整个行业的探索出 双重结构项目贷款 的融资创新模式 这种创新模式已经在万科其它项目与境外资金合作中被复制 人力资源的强势管理 高层人员的统一管理和调配 物业管理部划归总部管理线 将物业管理作为核心竞争优势之一 显示对于客户及售后服务的关注 易于提升客户满意度 集团公司 万科集团公司的定位凸现出集中决策缩短项目开发周期 降低风险 发挥品牌优势的作用 项目开发中心 核心职能 地区公司 项目管理中心 财务管理合同管理预算管理 前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建筑服务招标营销方案制定和组织实施销售 售后服务物业管理 项目公司 施工管理中心 项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收 万科地区公司和项目公司更多地是定位为一个执行和操作机构 战略规划制定 年度工作计划制定 区域分公司年度计划考核 土地储备 房地产项目投资 项目融资 预算管理 资金管理 人力资源规划 分公司人才规划 区域公司高管任免 区域公司高管考核 项目公司中层任免 薪酬考核制度 企业品牌管理 项目 产品 品牌管理 项目前期策划 项目规划设计 项目工程管理 项目招标采购 项目营销管理 战略管理 投资管理 财务管理 人力资源管理 品牌 运营管理 审计管理 法务监控 法务审计 万科集团对下属区域公司采用战略操作型管理模式 说明一 最集权时万科房地产集团总部完全负责操作 房地产项目公司提供信息说明二 最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三 过渡状态是万科房地产集团总部制定原则 房地产项目公司执行 万科在20年的发展过程中建立了一整套完善的流程管理系统 并形成了 忠实于制度 忠实于流程 的价值观和企业文化 使得制度和规范得以自觉和充分落实 完善的流程管理系统 行政管理流程 资金管理流程 项目定位与发展流程 人事管理流程 财务管理流程 该系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分 对公司的健康 持续 高速发展起到了决定作用 万科把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面 这些标志着企业系统的健全和成熟 万科管理模式总结 万科管理模式 财务 资金 规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门 总部更多地通过制定政策和管理制度来指导 服务子公司 建立了规范 可行性强的制度和流程 用法制代替人制 三级管理主体 集权管理到逐步放权 规范的制度流程 统一的开发模式 保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味 风格和稳定的质量 统一开发模式 集团是战略 资本运营 经营监控 产品创新 品牌建设和售后服务中心 地区公司是项目开发中心 项目部是施工管理中心 区域管理中心是区域开发主体 在三大区域内实现资源共享 风险规避 为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用 统一的开发模式 包括目标客户确定 产品路线 营销策划 成本管理等 目录 四 策略篇1 人力资源管理2 品牌管理3 客户关系管理