海尔产业链绩效和风险分析

海尔产业链绩效和风险分析一、海尔产业链运作模式JIT采购供应商管理电子采购平台产业链供应模式二、海尔供应链三、发挥这种产业链的作用给供应链管理绩效水平带来的作用本土化经营生产，采购，物流，销售全部本土化，以市场为导向，订单驱动，加快了与用户零距离，产品零库存，零运营资本，大大降低了物流成本统一采购，以规模优势获得价格优势，如，JIT采购，实行并行工程建立强大的供应链资源网络，优化供应商结构，提高供应商参与前端设计与开发的比例，增加了产品专业技术含量，提高海尔技术的领先性，同时加快产品的开发速度寄销库存方式，方便JIT采购，提高资金周转率，缩短订单交付周期供应商网络优化，优化供应商结构，实行强强联合，从注重质量转向注重全过程的激励和控制，通过绩效考核，评估，不断优化供应商，提高产品质量，交货准时度，维护企业形象和信誉BBP（电子采购平台）和CRM（客户关系管理）平台建立起企业和客户，企业和供应商沟通的桥梁，网上采购招标，与供应商实现信息资源共享，迅速传递，使海尔供应商的网络能力迅速提高，是海尔实现全球资源的利用，提高对市场的反应能力，提高企业核心竞争力吸引海尔生产运营相关供应商到海尔工业园投资建厂，实现规模效应和集群效应，以时间消灭空间，提高供应速度，提高产品质量，获得竞争价格，降低成本，提高整体运营水平和核心竞争力四、风险1、资源配置不合理的风险。企业的资源是有限的，海尔集团实施多元化经营必然要分散企业的资源，这会对企业原有业务在一定程度上造成冲击。目前，海尔集团虽已进入跨国经营阶段，实现了资源的部分优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优势，但海尔的资源与国外跨国公司相比仍然有限且配置上不合理。一些已进入或拟进入的行业领域的资源配置工作尚未做到扎实，甚至尚未提前储备好充裕的资金、数量足够多的合格人才、相关领域的尖端技术以及因为集团发展战略调整而带来的障碍和可能产生的风险的解决办法。2、团队文化不兼容的风险。兼并和重组是多元化得以迅速实现的有效手段。团队文化是企业凝聚力的基础，良好的团队文化和理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的，不同的企业有不同的团队文化。因此，多元化的购并对企业的团队文化将是一个严峻的考验。如果海尔与被购并企业的企业文化不相融合，那么，海尔的战略目标就无从实现。3、客户认知的风险。客户对海尔产品的认知一旦形成，就很难改变，此领域的品牌知名度不能与彼领域的品牌知名度相提并论。先入为主，品牌导向才是市场竞争的有效法则，这种有效性有可能导致品牌扩张的败绩。另外，当海尔新的领域有了产品时需要客户认知的成本加大，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变客户的消费倾向，必然要花费很大的成本。4、同行竞争的风险。作为一个新加入的竞争者，在竞争条件上，既不能避免同行竞争者的报复，也不能直接对抗同行竞争者的固有优势，那么很有可能破坏了海尔最为宝贵也最为难得的市场财富“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。 五、如何消除潜在风险1、提高核心能力化解规模风险 不管海尔实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。海尔应该通过保持和扩大自己的核心主营业务，积极培养核心竞争力，在此基础上再兼顾多元化。 海尔开展多元化经营，科学的思路是在突出核心能力的基础上，重点发展23个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。2、确立有所不为的多元化原则 从战略上海尔必定要进入多种经营状态，但不讲“东方不亮西方亮”，而是坚持两个原则，一是把自己最熟悉的行业做大做好做强，二是进入一个新的行业，定要做到这个行业的前三名，“与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三、四家大的”。 通过兼并达到资源的最佳配置取得最大的收益才是兼并根本目的，因此对与主体业务相关度不大或前景不佳的资产子以调整，集中力量突出主业。3、实施多品牌战略 海尔的产品使用的标注方法是在统一的“海尔”商标再加后缀的方法，但是，使用海尔这一个品牌来涵盖全部产品，也存在着明显的局限性，单一品牌的风险显然要比多品牌要高。 从充分挖掘企业资源的角度来说，无论是国际名牌还是小有名气的地方品牌，都是经过了长时间的培育，花费了大量的资金和心血后才慢慢得到认同的，一旦被兼并，原有品牌放弃使用，实在是对企业资源的浪费，也不利于兼并双方企业文化的融合与传播。与其调整海尔品牌的市场定位，不如培养一个新形象的品牌来得划算，海尔可以以自己的管理和技术培育多品牌家族，逐步改善其内涵和产品形象，细分市场的品牌，从而实现对“海尔”品牌的有力补充。