优化财务资源配置提升精细化管理水平.doc

优化财务资源配置提升精细化管理水平本栏编辑颜明管理方略口荆正堂刘子阳吴兵几年来,农业银行江苏省分行营业部K三围绕"发展,转型,提质,增效"这一主轴,积极探索经济资本,信贷计划,费用,固定资产等有限资源的优化配置,努力提高资源运用效率,取得明显进展.2005年一2007年.经济资本回报率分别为31.1%,39.9%,51.2%.经济资本增加值分别为4.4亿,6.6亿,9.9亿.经营利润分别为7.5亿,9.7亿,l3.2亿.本文结合工作实践以及农业银行股改上市后所面临的竞争形势.对进一步整合和优化农行财务资源配置谈一些粗浅的认识.一,资源优化面临的主要问题及难点(一)财务费用管理和激励机制有待创新和完善.目前主要存在几个方面的问题:一是财务费用使用节约激励制度有待进一步深化.目前财务费用的使用与控制主要靠上级领导反复强调勤俭办行,厉行节约,或者靠员工个人的自觉自律.与个人利益挂钩的节约激励制约措施还不完善.二是费用配置与营销业绩,经营成本挂钩的精细度有待进一步提高.虽然建立了费用匹配与营销业绩挂钩的分配机制,但总体比较粗放,与网点或客户经理业绩的实际价值创造能力挂钩还不紧密.三是费用管理的观念和重点有待进一步转变.财务管理不同程度地存在着"重核算,轻决策"."重财务处理,轻成本控制和盈利控制"."重事后分析,轻事前预测和事中监控"等现象.侧重于事后报告和监督.四是费用管理与其他内设管理部门之间的关系有待进一步整合.目前农行内设部门过多.尤其是业务部门分工不明确,业务定位重复,造成日常管理中相互推诿,资源分配上相互争抢.影响了资源配置效率.五是费用配置结构,流向有待进一步调整优化.从费用结构看,个人费用占比逐年增加.不断挤占业务经营发展费用.基层行只能在费用严重紧缺的情况下负重前行.长此以往.容易导致业务增长乏劲.客户资源随之流失(二)绩效考核机制有待进一步改革和完善.一是经济资本管理对促进资源优化配置,降低风险,提高收益的激励作用有待进一步体现.(1)经济资本管理认知度偏低,加之其复杂的核算办法.导致在传导和执行上大打折扣,变相地回归规模考核.目前绩效考核机制中,经济资本增加值,经济资本回报率比重还不大,考核层面也主要在市分行.支行以及经营网点对提高经济资本回报率观念淡薄.(2)经济资本管理的技术手段相对落后.目前对经济资本的计量还需要人工通过统计分析和信贷管理系统分别采集资产数据,再经不同的资产系数进行运算才能统计出经济资本的占用量,计量手段落后.(3)经济资本管理指标设置欠全面.指标体系的设计上往往偏重于财务指标,尤其缺乏客户服务质量,员工发展等前瞻性指标.(4)在考核方式和资源配置的导向上.没有真正建立以经济增加值为核心的综合考评体系.以经济增加值为核心的事后考核机制仍然不是刚性的资本约束.粗放型规模扩张的冲动依然存在.二是现有的综合业务经营计划考核指标设置有待进一步完善.目前的业务经营考核和资源分配体系较为复杂.指标设置的科学性不够,还存在着靠行政驱动而非利益驱动的现象,从而造成内部动力和活力得不到充分挖掘,部分经营行管理模式还较为粗放.(三)固定资产投入产出效果有待进一步提高.虽然通过集中全行固定资产资源,加大对精品网点,电子化网络及自助设备的投入,对业务转型起到了较好的作用.但由于投人后的营运效果与经营行利益挂钩力度不紧密,导致固定资产投入使用效果在不同支行或网点问还存在着一定的差异,部分经营行重视前期固定资产指标的争取,相对轻视后期产出回报.此外.固定资产投入的事后评价和调整退出机制以及考核机制也有待完善.车辆,电子设备购入后的事后维护,品牌宣传和包装缺乏专门机构去统一筹划(四)面向"三农"的市场定位以及农行区域经济发展不平衡性给资源优化配置带来挑战.服务"三农"有利于发挥农行自身优势,但同时农业的弱质性也决定了农村金融市场仍是一个不成熟的市场,农村信贷风险程度高,管理难度大.此外.农行资源地区配置不均衡客观存在.总体而言.东部地区的资源配置效率较高.西部地区的资源配置效率较低;城区行的资源配置效率较高,县行的资源配置效率较低.由于地区经济发展的不平衡,导致了资源地区配置的不均衡,越是欠发达地区越是难以获全国主塞!塑型现代金融2009年第5期总第315期优化财务资源配置提升精细化管理水平管理方略得资源.二,财务资源优化配置的对策与建议(一)突破现有管理观念1.以打造农行核心产品,品牌为中心,改革现有内设管理机构和网点布局.梳理资源优化配置渠道.一是整合组织架构,提高业务运营效率.针对农业银行刚刚经历规模过度扩张,追求市场份额为基本目标的发展历程,点多,人多,机构庞大的特点.建议进一步研究分析外部环境变迁或区域经济发展趋势,以打造农行核心产品,品牌为中心,运用预算会计原理.定期对网点进行量本利动态监控.按照效益最大化原则调整网点布局,改革组织架构体系与人事劳动管理机制,实现低效网点的主动退出.二是根据扁平化管理的要求,打破按行政区划设置分支机构的习惯,改按经济区域设置分支机构.减少管理层.提升经营层,强化创利层,减少财务资源在管理层面的浪费.可借鉴西方银行机构设置经验,按照产品营销,产品开发,支持保障,内部管理几大模块合理设置部门,整合管理职能,精选复合型管理人才.或利用社会专业机构,提高管理效率,缩短管理半径,降低管理成本.2.引入战略成本管理理念.从成本节省到成本避免.实现财务职能由"核算控制"向"全面价值管理"转变.传统的成本降低是通过节约成本来实现的,即力求在银行各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方法以节约成本支出,这些成本控制手段往往成效不大.因此应引入战略成本管理理念.强调事前预防重于事后调整,从而避免不必要的成本发生.这种成本降低需要银行在产品的开发,设计阶段,通过重组业务流程来避免不必要的生产环节.节支不仅仅是降低额度,更重要的是调整结构,减少不应该的支出.3.强化成本控制,提倡节约创造价值.按照现代企业制度要求,每个部门和网点都应当承担提升自身运营效率的义务.成本控制涉及每个单元和每个经营机构,涉及全行内部全面业务经营过程.下一步可结合业绩价值管理系统的推广和完善,引导内部经营资源向价值创造能力强的区域和产品倾斜,向价值创造贡献大的机构,全旦圭窒!现代金融2009年第5期期刊部门和个人倾斜,逐步建立前台部门"以价值论贡献,以贡献配资源"的考核机制.以"总量控制,结构调整"逐步解决资源不足,结构不合理,管理粗放,自我约束淡化的问题,使各经营行从争指标向调整结构管理资源过渡4.充分运用科技手段,加强信息系统建设.一是针对经济资本管理的信息化差异,进一步完善和优化经济资本信息管理系统,对资产负债管理系统,资金转移定价系统,财务集中管理系统,内部评级系统等加以整合,用以处理银行内部的资本配置问题,对账面收益水平进行调整,得到风险调整后的收益状况,从而真实反映银行资本是否实现增值目标以及股东价值最大化目标.二是针对财务资源优化配置数据需求,加快信息系统开发和完善,充分利用科技手段,提高管理效率和数据准确性.(二)突破现有管理模式1.创建固定资产,递延资产等费用投入的后评价机制.完善固定资产的事前,事中和事后考评机制.将考评结果与经营行的利益和后续支出挂钩,促进固定资产运行效率的提高.即事前对大型项目支出进行严格的可行性研究和效益测算,对招标项目,银企合作项目,大型广告宣传,网点购置(租赁)要在项目实施前进行全面考察和反复测算,并明确项目负责人.此外.加强网点装修,监控设备,电子设备支出的控制事中要对已经投入的项目进行跟踪检查,做好事中评价.检查固定资产投入资金的合规性,检查投入使用效果.对达不到预算效益的项目.或因主客观因素变化影响.预计发展潜力和投入效果与预算偏离度较大的,要采取措施进行调整,严格控制后续支出.事后定期对固定资产使用效果进行监测和评价,分析偏离度原因,是短期还是长期,是人为还是客观.对已形成低效资源的且无法整改的.要及时通过拍卖,转让等措施.做好退出.2.进一步提升财务费用核算层次.以财务集中为基础.积极构建管理会计组织体系.在财务资金集中改革的前提下,筹备"财务核算中心",将FMIS上收至二级分行核算.3.对房屋,电子设备,车辆等固定资产的管理和维保,统一上收,扎口管理.针对固定资产管理分散,维保费用跑冒滴漏总第315期较多,管理效率不高等问题.可结合机关部门职能整合,将基层行固定资产的管理,维保统一上收到二级分行.选用或聘用专业人员,扎口管理,集中修理,集中维护,提高财务资源管理效率,减少浪费.(三)突破现有管理方法1.分类配置,突出重点.上级管理行应建立对不同经济区域前景的评价体系.其中应包括经济发展潜力预测评价,并做好不同地区信用存量与增量,经济资本存量与增量相匹配的资源配置计划安排,实现分类指导,突出重点的资源配置优化目标.2.突出增量,盘活存量.坚持资本管理受资本约束的限制.根据目前农行的资本充足率情况,经济资本管理的重点应放在增量上,优化增量资源配置,控制增量资产风险,使其与监管资本的增长相协调.3.加强预算.细化管理.加强财务资源的精细化管理.构建业务发展与成本核算的统一平台,全面实行预算管理,牢固树立过紧日子的思想.切实控制行政费用开支.对全年会议费,业务宣传费,业务招待费进行合理细分.积极探索发展费用与经营效益的最佳结合.采取措施削减营销费用.精简中间环节及管理层次,降低成本.(四)突破现有激励模式1.创建以经济资本增加值为核心的考核评价机制.一是战略导向,稳步推行.改变目前战略实施与绩效考核脱节的局面.围绕农行上市后的战略目标,市场定位.制订长期发展计划,将战略具体转化为相应时期各个层面的工作任务.并依据实际情况进行调整,实现战略分解与资本金分配的对接.二是深化以经济增加值为核心的综合考评体系,进一步做好信贷计划,费用,固定资产等有限资源的优化配置,调动经营活力和内在潜力.2.改变现有的差额资金管理模式,探索和运用全额资金管理,促进全行经营战略转型和资源优化.运用管理会计的基本原理.通过内部资金转移价格这一先进的管理工具.对全部资金来源和资金运用实行收支两条线管理,建立"统收统付,集中调配,统一计价,及时监控"的资金管理体制.(作者单位:农业银行江苏省分行营业部)