KF-思维技术培训师手册

思维解决技术 培训师手册前 言在我们的日常工作中，经常会发现有一些无解的问题，比如“要休假，但没人替岗”。之所以称为无解，是因为往往我们直接考虑的是方案，也就是“我要休假，解决方案是要找人替岗”。如果我们不进行这样的思维跳跃，先想一想我们到底是要解决什么问题，是“要找人替岗？”还是“不影响正常的工作？”，你就会发现，原来事情还是有很多其它的解决方案。本课程除了会引领你学习正确的思维方式以外，还会告诉你如何在纷乱的事情中区分事情的优先次序，以及如何确定最佳的解决方案，并且做好风险防范。课程目标Ø 学习正确的思路，提高问题解决和决策的质量Ø 统一使用一致的思考流程，提高团队工作的质量课程重点Ø 运用“优先智慧”确定事情的先后顺序Ø 运用“思维智慧”找出事情的关键焦点Ø 运用“方案智慧”制定事情的最佳解决方法Ø 运用“风险智慧”预防、化解风险课 程 目 录主题要点教学方法总用时（850）开场活动学员相互介绍，引入课程拼图游戏80优先智慧² 问题清单² 确定优先次序案例分析练习240思维智慧² 复杂模糊的问题² 确定正确的焦点案例分析练习160方案智慧² 所需要的行动² 找到最佳解决方案案例分析练习250风险智慧² 潜在风险² 保护计划提问/讲解90总结课程分享30开场破冰 80min目的：学员相互认识，引入课程。² 讲师自我介绍² 学员自我介绍² 提问：什么叫做“问题”？² 拼图游戏ü 以小组为单位，完成一幅拼图，看哪个小组最快ü 最快的小组和最慢的小组分享经验：为什么会快/慢？用的是什么方法？ 加总结ü 引出在解决问题时的思路：“通常人习惯靠过去的经验解决问题”ü 提问：如果没有经验可以依赖，怎么办？-引入课程，介绍4个智慧1优先智慧 240min在刚才的拼图游戏中，我们会注意到大家采取的方法中会有人提到，先找出那种样子的碎片，然后在怎么怎么样，这其实就是一种区分优先次序的行为。 案例演练：营运点开会，目的为了提高客户满意度。30min 参加人：营运点经理，收银主管，服务主管，厨师长，清洁主管ü 会议目的：决定先做那一件事来提高客户满意度ü 按小组开会，每位学员扮演一个角色ü 营运点经理主持会议，并在大家争执不下的时候，拍板决定ü 收银主管：更换收银机，老的机器操作太复杂ü 服务主管：增加人手ü 厨师长：购买煮面机，提供面点ü 清洁主管：购买洗地机，提高清洁质量总结：确定优先的困难？ü 标准统一ü 一致的思维流程ü 目的和方向统一那么如何在众多的事情中挑选出优先的事项呢？分为以下四个步骤：四步骤：20min1. 陈述情形：说明目的，然后询问利益相关方的意见 利益相关方：是指跟目的有直接利益关系的人2. 罗列事项：收集利益相关方的信息，尽可能的详细 注：要具体行为，要紧扣主题；确保完整性，而不是正确性。3. 确定优先事项：通常会有两种方式来确定ü 单方面确定（领导决定）：优缺点ü 投票表决：评判标准不同，因此要确定衡量标准 注：衡量标准通常参考：KPI,战略目标以及公司导向ü 将罗列的事项与衡量标准对照，然后排队4. 生成行动计划：什么事（WHAT）,什么人（WHO）,什么时间（WHEN）接下来我们通过一个案例来看看如何运用四步骤确定优先事项 案例分析：“与客户的关系”（案例1）；根据四步骤，引导学员共同完成 120min1. 陈述情形：UM到岗一周，了解情况后，决定优先行动事项 注：讲师发案例（背景介绍和利益相关方的说明），让学员阅读2. 罗列事项：罗列事项就是看清情况，要注意 1.不要在这里总结归纳 2.要看清楚大问题里有多少小问题3. 确定优先事项： 讲师提问：假设你是这个UM，你的老板问你在此情况下，你先要做哪些事？ 注：通常学员回答的是事情，而不是目标也不是怎么做。 再次提问：你老板又问，为什么是这几件事？ 注：等学员回答后总结。 总结：ü 应该回答是怎么得到结论的，也就是怎么衡量出要做的事情。ü 因为只有你的思路、观点得到老板的认同，才会认可你的结论，也就是你的衡量标准。确定优先事项：事情衡量标准衡量标准衡量标准优先顺序² 用H,M,L标出等级，HML如何定² 通常定3个标准，因为标准多了=没标准² 先定H，再定L，剩下的就是M² 每个标准下H,M,L的数量要一样在这里，跟大家补充讲一下“思维模式”，在四步骤里每一步都有自己的思维模式。在这里我们要讲的是“发散思维”和“收敛思维” 小练习：2分钟时间，每个人在纸上写下任何圆的东西，越多越好 改成杯子可以干什么？² 统计一下每个人写了多少，写的得最多的几位学员跟大家说一下写了些什么² 学员会对写得多的人所写的东西很惊讶或不以为然² 写的时候，我们处于发散思维² 评判的时候，属于收敛思维² 发散思维：多，质量低 加brain storming 概念和来由² 收敛思维：少，质量高接下来提问：优先智慧的四步，分别是什么思维？1. 陈述情形发散思维2. 罗列事项发散思维3. 确定优先事项收敛思维4. 生成行动计划收敛思维注：发散思维和收敛思维不能同时使用4. 生成行动计划 学员练习：选一个最近工作中需要解决的问题，找到优先事项 60min 注：要求罗列事项9条以上呈现要求：1. 你的问题是什么？2. 利益相关方是谁？3. 他们说的事项有哪些？4. 为什么是这些事项？5. 如何确定的优先事项？A:标准B:顺序C:决定事项总结：10min² 优先智慧解决什么？：是为所有行动做准备1. 看清事情：体现在罗列事项2. 确定工作重点：确定优先事项² 看清事项是分析问题，细化问题。解决了小问题也就会解决大问题。² 通常企业的问题不能解决不是因为太难、太新，而是因为太大。当我们确定了优先要解决的事项后，你会发现，其实这个问题不是那么简单就能解决的。因此，接下来我们就要运用“思维智慧”确定问题的实质，把握到问题的焦点。2 思维智慧160min思维智慧要做的是从一个模糊而且复杂的问题中找出它的焦点同样思维智慧也有四个步骤：四步骤：20min1. 陈述问题：说明当前遇到的问题，然后询问利益相关方的意见2. 澄清信息：了解问题对利益相关方的影响 注：问两个问题1.为什么会产生这个问题？2.这个问题会导致什么影响？3. 提炼核心：把从利益相关方出得到的信息用因果关系串联起来，用脉络图表示 注：提炼核心时，不是要把所有的信息都写在脉络图上，只要能理出大致的因果关系就可以 例：推理小说的线索很乱，是由于有干扰信息，所以在利益相关方了解时要应证，要有事实4. 调整焦点：从脉络图的因果关系中去寻找，从那几点着手，做什么事 注：1.爱因斯坦说过：“80%的事不是由根源解决的，而是从影响因素解决的” 因此我们要把握问题的实质，不一定要从根源解决 2.还有部分事情无法从根源上解决，只能一步步改善 例：白血病，根源是基因缺陷，是无法改变的接下来我们通过一个案例来看看如何运用四步骤确定优先事项 案例分析：“增加水果”（案例2）；根据四步骤，引导学员共同完成 60min1. 陈述情形：讲师发案例2. 澄清信息：要的不是总结，不是泛泛而谈，要的是事实，不是观点 事实：具体表现，行为，是一步一步递进的 观点：带有主观判断，是直接到结果的 例：“这小伙长得真帅”，是观点；眼睛怎么样，鼻子怎么样，这才是事实 注：观点容易争辩，事实不容易争辩在这里，跟大家补充讲一下另两种“思维模式”，“线性思维”和“分层思维”提问：过生日收到对象送的礼物，你会怎样？没收到你会怎样？² 通常学员会回答“收到礼物高兴”，“没收到不高兴”提问：为什么收到礼物会高兴？是不是只有收到礼物才会高兴？ ² 线性思维：速度快，直奔主题，在节点上考虑不充分² 分层思维：在节点上充分发散，考虑周到，效率低，行动差² 在分析问题时，要两者兼备3. 提炼核心：机会出现在脉络图的每一个点上，只有理清因果关系，全面看清事情，才能有更多机会。 注：讲解发的案例的脉络图4. 调整焦点：调整焦点就是假设问题，就因果关系的双方提问 注：1.该原因是不是必定导致这个结果：“增加水果是不是一定会增加事物成本？” 2.该结果是不是一定要由这个原因造成“顾客感觉公司福利好是不是一定要增加水果？” 小结：提问后答案是不一定的，就是调整出来的焦点，也就是我们可以着手进行改进的环节 学员练习：各小组按照之前在“优先智慧”的练习中找到的优先事项，完成案例分析 60min 注：澄清信息部分要求收集9条以上的信息 要求根据脉络图写出6个以上的问题（调整的焦点）呈现要求：1. 你的问题是什么？2. 利益相关方是谁？3. 收集了哪些信息？4. 脉络图因果关系说明5. 为什么调整后的焦点是这些？总结：20min² 思维智慧解决什么？：确定问题的实质，把握焦点² 经过分析后，往往问题的实质（要解决的问题）不是原来的问题了，叫做调整焦点² 解决不了问题，通常是因为没抓住问题的实质² 调整后的焦点可能就和我们直接想到的一样，但调整焦点的目的不是印证经验，是拓展思路。 小游戏：手指游戏“早上起来做早操”ü 我们往往习惯于凭经验办事，因为这样快ü 但可能碰上经验中没有的事情，就没办法了 讲故事：“车子排气管掉了”ü 这就是凭经验快速处理事情总结：ü 我们在处理事情中需要理性加感性ü 理性=流程 + 感性=经验ü 如“早上起来做早操”可以用一个流程，两个字、两个字念ü 所以调整焦点是拓展思路，不是印证经验² 优先智慧和思维智慧都是强调逐步分析解决问题，不是一下子解决问题当我们确定了需要解决的焦点后，接下来就是针对焦点创建和优化方案3 方案智慧250min 案例分析：“买车”40min“买车”是个很笼统的说法，我们可以把它具体化买 一辆 韩国产的 现代牌的 SUV 车谓语 定语 宾语² 定语越多，选择越少（备选预案越少）² 定语得多少，没有好坏之分，看需求而定除了选择方案得多少以外，还有解决方案的层次把握² 和老婆商量买车² 老婆问：“为什么？”；回答理由：“为了送孩子上学”² 因此，问题可能就会变成“怎么送孩子上学？”² 这就变成了思维智慧里的调整焦点了，所以我们要确定好我们解决问题的方案就是“买车”其实调整焦点的各个不同环节会对应不同的解决方案的层次，我们来举个例子： 案例分析：一家公司要求咨询公司帮助节约成本，经检查后发现：维修费用高 解决方案频繁修理调制解调器 送修 治标（快、简洁）因为开关老是坏 改进因为每个人收发邮件前开关 避免因为是人事部规定 创新 治本（慢、成本）因为以前公司所在地是雷雨多发地区雷击损坏调制解调器总结：² 多问几个“为什么”会影响解决方案的层次² 不同的焦点会有不同层次的解决方案² 不同层次的解决方案的效率，效果，成本都有所不同我们回到“买车”这件事情上，现在我们已经确定了，要解决的焦点问题的方案是买车。提问：请大家给我一些买车的建议² 学员回答：“品牌”，“功能”，“车型”，“动力”，“省油”² “动力”和“省油”是相互矛盾的，因此，很难匹配所有的要求² 而且车还不仅仅只是我一个人用，因此还要考虑到其他人的要求² 那么我们就要寻找一个尽可能满足所有人要求的方案同样，“方案智慧”也有四步骤，我们结合“买车”这件事来分析一下： 案例分析：“买车”140min1. 陈述目的：详细描述要处理什么问题 例如：“买辆SUV车”，确定好能确定的条件，是SUV，至于品牌无所谓就不描述 注：方案一定是一个具体的怎么做，而不是一个想法 例：“加强沟通” 这样就不明确 应该具体为：“每月一次沟通会议” 因此，在“买车”的案例里，就不能说方案是“改变交通工具”2. 明确要求：1.列出利益相关方：自己，老婆，父母，孩子 2.分别询问利益相关方对“买车”这个方案的要求，通常是以下四个问题：1. 有什么要求？ 质量；动力好（四驱）；自动挡；底盘低；舒适度；跑车2. 解决什么问题？ 现有车的质量差；面子（品牌）；外形差；晕车3. 避免什么风险？ 事故；抛锚；堵车疲劳4. 有什么限制？ 25万以下² 2和3都是不好的事情，为什么要分开写？2是已有的；3是未发生的² 1和2中，可能会发展现有些问题可以写在1，也可以写在2。例如：外形差。 为什么都要问？是为了在发散的过程中，避免遗漏问题。注：要问利益相关方的是对解决方案的“要求”，而不是“建议”例：“过五一节，出去旅游” 问家人：“想去哪里玩？”回答：“苏州” 这样你得到是“建议” 再问：“为什么？”回答：“有好吃的” 这时你得到的才是“要求”注：利益相关方的要求不能光听表面的，还要问问为什么，找到实质问题例：“车间里安装温度传感器，安装在哪里” 办公室：传感器不能老是坏 维修部：老是修，6000多一个，因为生产部用水冲墙 生产部：质检过关就要冲墙，传感器应该用防水的 项目组：生产部不能冲水，没防水的传感器因此，对这个方案的要求有一个就是，“如何避免传感器被冲湿”3. 生成及创建方案：² 生成初步想法（打算怎么办？要有几个方案）² 将从各个利益相关方处得到的明确要求合并同类项² 根据合并后的要求对每个方案进行评估² 评估的结果往往是有几个方案各有长短，这时要将这几个方案的短处进行弥补优化，最终创建出一个方案“买车”生成并评估方案：方案25万动力好（四驱）自动挡底盘低+舒适质量森林人科帕奇翼虎哈弗途胜² 合并有因果关系的项目，例：“质量”和“事故”² 在合并要求时，要原因不要结果，例：“事故”的原因是“质量”，因此只要保留“质量”² 对一些和原本目标不符合的项目可以剔除，例：“跑车”，目标是“买辆SUV车”² 将都具备的条件删除，例：“自动挡”² 用“好”，“中”，“差”来评估每一个方案符合要求的程度² 先定“好”，再定“差”，剩下的就是“中”² 每个标准下“好”,“中”,“差”的数量要一样“买车”优化创建方案：² 先找出评估结果最好的几个方案（通常是2-3个）² 再看这几个方案的短处是什么，对其短处是进行弥补优化例：“哈弗”的短处是“舒适度”，就可以通过其他方法提高“舒适度”，例：更换避震4. 评估选择方案：² 对每个方案都进行优化后，看哪个方案更符合要求² 当几个方案优化后，仍分不出高低时，看哪个方案的弥补优化更容易、更节约，就选这个方案例：1.“途胜”和“森林人”的短处都是“25万（价钱）”，就看那个更便宜 2.“途胜”短处是“25万（价钱）”，“哈弗”是“舒适度”，那么就看提高“舒适度”的代价了 学员练习：各小组选择一个在 “思维智慧”的练习中的焦点，完成方案设计 60min 注：生成创建方案这步，最后至少选择2个方案进行优化呈现要求：1. 你的目的是什么？2. 利益相关方是谁？3. 收集了哪些要求？4. 如何合并要求的？5. 如何生成创建方案的？6. 选择的是哪几个方案进行优化？7. 如何优化？8. 最后的方案是什么？总结：10min² 没有十全十美的方案，在你决定用哪个方案后，一定要对其短处进行优化² 方案智慧最大的价值不是做出最后的决策，而是在优化方案 其实，即便我们选择了最佳的方案，还是会有意想不到的问题发生。例如：决定了买“哈弗”，然后更换避震，座椅。但可能会出现下述问题：1. 更换的避震达不到要求2. 订购的座椅迟迟没有到货因此，要和维修店约定一些惩罚条款，这就是“风险智慧”要考虑的事情。4风险智慧 90min什么时候要用“风险智慧”20min² 当你决定了一个方案兴高采烈的时候² 当你对（一个或多个）方案举棋不定的时候 -你需要“风险智慧”，原则：两害相权取其轻提问：什么叫风险？ 风险是可能发生的危害 风险举例：飞机和火车哪个安全？² 飞机出事的可能性比火车低，但一旦出事严重性高² 火车出事的可能性比飞机高，但出事后的严重性比飞机低² 因此，只有可能性和严重性都高的才需要管理例：飞机不是每位乘客都配降落伞 火车不是每位乘客都配安全带² 有风险的同时，也存在着利益，例：飞机的速度快，节约时间 案例：“打羽毛球”30min提问：如何应对风险？ 预防和预案提问：预防和预案的定义？² 预防：让发生风险的机会变小² 预案：让风险发生后损失变小 案例分析：打羽毛球的“风险”风险：受伤；弄伤别人；损失财产；开支增大。预防：装备专业；有储物箱的场地；找找有没有关系。预案：准备药品；认识外科医生。刚才我们说了，有风险就有利益提问：对有利益的事情怎么应对？ 倡导和利用² 倡导：是做什么事情让利益发生² 利用：利益产生后，怎么让它最大化案例分析：打羽毛球的“利益”利益：增强体质；性格开朗；一技之长；自信倡导：补充营养；请专业教练。利用：旅游爬山；吸引异性。 学员练习：各小组按照在 “方案智慧”的练习中得到的方案，分别写出“风险”和“利益” 30min呈现要求：1. 你的方案是什么？2. 风险是什么？预防？预案？3. 利益是什么？倡导？利用？总结：10min² 分析风险不是不干这件事，前提是已经决定了干这件事，再考虑它的风险和利益² 不是每个风险都要管理（只有可能性和严重性双高的），但每个利益都要抓住² 风险智慧可以帮助我们对方案再进行优化、调整，得到最佳方案 例：加入方案实施之前的风险预防和利益倡导 加入方案实施之后的风险预案和利益利用5总结 30min 收获分享：每位学员分享本课程哪些内容或方法对你的工作最有帮助，为什么？