供应链战略合作伙伴的选择探讨

供应链战略合作伙伴的选择探讨内容摘要：在现代物流科学理念的引导下，为进一步提升企业的核心竞争力、降低资源配置成本和更好的满足客户柔性化需要。企业建立战略合作伙伴关系尤其重要，文章针对当前的战略合作伙伴的选择，首先介绍了供应链战略合作伙伴的概念。然后是建立合作伙伴的评价系统，提出了基于战略合作伙伴的战略价值、商业价值、合作意愿和企业能力等标准体系。其次对于战略合作伙伴的选择原则，我们对选择因素作了分析，并对选择的步骤作了介绍。最后通过供应链的选择以期建立战略合作伙伴关系进行长期稳定的合作。关键词：供应链 战略合作伙伴 伙伴关系 评价系统 指标体系 选择原则目录 一、绪论 （一）选择战略合作伙伴的必要性 （二）国内外文献 （三）概括 二、供应链战略合作伙伴的关系 （一）战略合作伙伴 （二）供应链战略合作伙伴的分类 （三）合作伙伴关系与传统企业间关系的区别 （四）供应链合作伙伴关系的重要意义 三、供应链战略合作伙伴的评价体系 （一）战略性合作伙伴评价指标体系的构建 （二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系 （三）合作伙伴评价体系的一般结构 四、供应链战略合作伙伴的选择 （一）供应链战略合作伙伴选择的原则 （二）影响战略合作伙伴选择的因素 （三）合作伙伴选择的步骤 （四）供应链战略合作伙伴选择的方法 五、供应链战略合作伙伴选择后的益处与风险 （一）对战略合作伙伴的益处 （二）供应链战略合作伙伴关系的潜在风险 六、结束语一、绪论（1） 选择战略合作伙伴的必要性 过去，大部分企业都将自己看成是独立与其他企业而存在的市场竞争主体。在“优胜劣汰”和“适者生存”的达尔文主义影响下，企业忽视了竞争性合作的战略运作。一些零散的单个企业为了在市场竞争中改变势单利薄的窘境，盲目地贷款投资，追大求全。而对现在物流认识上的误区，又刺激了企业不恰当的向前、向后延伸其原来的产业链。应该说纵向一体化曾是我国企业追求经营规模、增强自身实力、控制竞争对于的常用方法和绩效标杆。但现在人们已经认识到这种“大而全”、“小而全”的纵向一体化组织模式是只有规模而不经济的，因而也是缺乏竞争力的。其主要的缺陷是：1、纵向一体化迫使企业从事并不擅长的业务，难以集中力量形成自己的核心竞争力。2、纵向一体化迫使企业在不同的业务领域内直接面对不同的竞争对手。如果供应链上的某个环节不景气，“纵向一体化”链节就会断裂或扭曲，使企业平添经营风险，遭受市场损失。事实表明，企业只有按现代物流理念，利用和整合外部力量，逻辑地组合成上下游一体化的供应链，才能适应以供应链为主的市场竞争时代需要。 供应链条件下选择合作伙伴是为了增强供应链整体的竞争能力而合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧 、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产快速反应，企业业务重构就必须包括合作伙伴的评价选择。 供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任、供应链成员间共享优势的长期性、战略性的协同发展关系。建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展具有非常重要的意义。（2） 国内外文献 1李华焰、马士华、林勇：基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探J；物流技术2001（3），27-30； 2邵杨.供应链中战略性供应商选择与评价问题的研究D .长春:长春工业大学 ,2004； 3Vas ja Navarho & Du an Les jak, Factors Affecting Evaluation ofE- Business ProjectsC；18th Bled Conference, e integration in Action,Bled, 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利益和风险是矛盾对立统一体。要获得较高的利益，必须的承担相应的风险。供应方总希望有一个较明朗的市场再去投入，而需求方则希望在其开发新品时供应商能同步跟上，这是一对尖锐的矛盾。如汽车价格的风险，整车价格一再下降，其盈利空间的压缩很大一块须由零部件厂承担，不仅如此，零部件厂还得承受原材料价格大幅上涨等方面的压力，致使许多汽车零部件到了弃之不忍、留之无利的境地。一次作为合作伙伴的双方需要权衡利弊、共担风险，正确处理好远利和近利、大利和小利、整体与个体的关系。（二）供应链战略合作伙伴的分类 在供应链管理环境下，在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，因此可分为两个层次：重要合作伙伴关系和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的，与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的，与制造商关系不是很密切的合作伙伴。根据合作伙伴在供应链中的增值作用及竞争力，建立分类矩阵。（如图一） 增值率 有影响力的 战略合作伙伴 合作伙伴 普通合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴 竞争力 图一 合作伙伴的分类 图一中纵轴代表合作伙伴在供应链中增值的作用。对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面竞争力的区别。（3） 合作伙伴关系与传统企业间关系的区别 随着企业在质量、价格、时间、柔性和创新等竞争领域的经营业绩越来越依赖于供应商网络，合作伙伴关系和有效供应商管理变得越来越重要。传统的一般关系首要目标是，使购买的产品或服务的价格降到最低限度。这种关系通常采用三种方法：1、 买方向供应商大量购货挑起供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应的连续性。2、 买方通过在供应商之间分配采购数量，对供应商加以控制。3、 买方与供应商保存正常的关系，仅仅采用短期的合同。 尽管这种策略降低了价格，但无助于激励供应商提供增值服务，采用技术改进、流程创新，以及其它可能获得竞争优势的方法，也不利于建立买方卖方长期的合作伙伴关系。 在新的竞争环境下，供应链战略合作伙伴关系研究强调直接的，长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有很大的区别. 比较内容 传统供应商关系供应链战略合作伙伴关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货和质量可靠）等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量小（少而精，可以长期紧密合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内国外信息交流信息专有信息共享技术交流不提供提供质量控制输入控制信息质量保证（供应商对产品负全面责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商 图二 供应链合作关系与传统供应商关系的比较（四） 供应链合作伙伴关系的重要意义 对于核心企业/买主对于供应商/卖主对于双方·降低成本(降低合同成本)· 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格· 提高产品质量和降低库存水平·改善时间管理·交货提前期的缩短和可靠性的提高·提高面向工艺的企业规划·更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度·强化数据信息的获取和管理控制·保证有稳定的市场需求·对用户需求更好地了解/理解·提高运作质量·提高零部件生产质量·降低生产成本·提高对买主交货期改变的反应速度和柔性·获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润·提高资产利用率·改善相互之间的交流 ,实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发 ,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·降低投机思想和投机几率·增强矛盾冲突解决能力·订单、 生产、 运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本 图三 供应链合作关系对各方的重要意义 虽然有这些利益的存在 ,仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者,企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷.所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比,再作出最后的决策。3、 供应链战略合作伙伴的评价体系（一）战略性合作伙伴评价指标体系的构建 战略性合作伙伴的评价涉及到很多因素,评价指标多多样, 既有定性的指标,也有定量的指标, 还有定性定量相结合的指标,这些指标有的甚至相互矛盾，指体系不仅需要反映质量、交货期、价格、服务等传统指标,而且还需要考虑合作伙伴响应柔性、企业资源核心企业的互补性、合作伙伴企业的各个层面与整个应链的协调性以及合作伙伴的发展潜力等指标,从而够综合、全面、客观、科学地评价合作伙伴。为保证评价科学合理性,指标体系的建立应遵循以下原则:1、 系统全面性原则。指标体系必须全面反映供应链企业当前综合水平，包括企业发展前景的各方面原则。2、 简明科学性原则。指标体系的大小也必须适宜，即应有一定科学性。如果体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力引到过细的问题上。反之，又不能充分反应企业的水平。3、 稳定可比性原则。指标体系的设置还应考虑到易与国内其它指标体系相比较。4、 灵活可操作性原则。指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能够根据自己的特点以及实际情况对指标灵活运用。（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系1、战略价值。指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。1. 商业价值。指能从有价值的合作项目涉及到的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。2. 合作意愿。指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。3. 综合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。（三）合作伙伴评价体系的一般结构 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效地评价、选择合作伙伴，我们可以构建三个层次的综合评价指标体系（如图，其中第三层略）：第一层目标层，也包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与相关的细分因素建立在第三层。 合 作 伙 伴 综 合 评 价 指 标 体 系质量系统评价(C)质量体系 产品开发中的质量供应中的质量 制造中的质量保证质量检验和试验 质量资源与质量职员.业绩评价(A)企业信誉企业发展前景成本分析运输质量交货质量企业环境评价(D) 政治法律环境经济与技术环境 自然地理环境 社会文化环境业务结构与生产能力评价(B)技术合作人事简况财务状况设备状况制造和生产状况员工福利 图四 合作伙伴综合评价指标体系四、 供应链战略合作伙伴的选择（一）供应链战略合作伙伴选择的原则1、 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。只有合作伙伴努力发展自己的核心价值，才能使企业在整条供应链保持良好的运行和获得相应的利益。2、 拥有相同的企业价值观及战略思想 若价值观及战略思想差距太大，合作必定以失败而告终。且企业要有良性的战略目标与积极向上的价值观，企业的经营形象受大众的好评。3、 合作伙伴之间工艺技术的连贯性 供应链合作伙伴的展开必须在技术上保存一致标准，包括产品设计、制造工艺的连贯性。工艺上的差异或供应商现在、未来制造能力的局限，都会限制供应商在被引入战略合作伙伴后的先进生产技术的引进，从而影响整个供应链的运作。4、 企业的业绩和经营状况 一个企业过去年度里的经营状况往往成为选择长期合作伙伴的重要因素。业绩好的企业一般比较容易接纳，也很容易进入合作角色。5、 有效的交流和信息共享 在选择合作伙伴的过程中，只有更好的与被选择方加强交流，才能提供更多的战略信息，使评价过程和结果更具有可信度和参考价值。（二）影响战略合作伙伴选择的因素1、 工业与技术的相似性 供应链合作关系的展开必须在技术上保持一致标准 ,包括产品设计上的一致性、制造工艺中的相似性。工艺上的差异或供应商现在 、未来制造能力的局限都会限制供应商在被引人战略合作伙伴后的先进生产技术的引进 ,从而影响整个供应链的运作。当存在差异时 ,双方应在平等互利的基础上进行协商 ,改进技术工艺的适应性 ,供应方也要考虑他们是否能适应新原则和操作。2、企业过去业绩好坏 一个企业在过去年度里的经营状况往往成为选择合作伙伴的重要因素。在与某企业的交易过程中，该企业产品的价格、质量、交货状况决定其在供应商市场的信誉和声望。过去业绩好的企业一般较为容易的被选择方所考虑 ,也很容易进人合作角色 ,但过去业绩差的企业也不一定会被拒于合作伙伴之外。选择合作伙伴时 ,有时会发生评价供应商时发现业绩差的企业可能拥有很强的潜力 ,这是值得考虑的。选择方应努力和供应商共同找出问题 ,如果能解决 ,可以根据实际状况加以解决。3、企业运营状况 企业运营状况在供应链条件下的合作伙伴关系选择中更显重要 。供应链企业的长期合作要求在战略经营上保持和谐的步骤。此外 ,企业经营的各个方面都是影响供应商选择的重要因素。4、有效的 交流和信息共享 选择高效的供应商依靠所有参与者积极的参与这要求双方有效的交流和信息共享。已有业务来往的供应商在信息的交流方面比没有业务来往的企业有更多的优势。供应商在被选择的过程中,只有更好的与选择方加强交流 ,才能提供更多的战略信息 ,在选择过程中获取更多的信任 选择方则要主动与供应方联系 ,寻求广泛的信息来源 ,使得评价的过程和结果更具可信性和参考价值。（三）合作伙伴选择的步骤 表五 合作伙伴的选择 图五 合作伙伴的选择步骤1 分析市场竞争环境（需求、必要性) 市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作伙伴关系，必须首先分析市场竞争环境。其目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。步骤2 建立合作伙伴选择目标 企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价选择不仅仅是一个简单的评价选择过程，其自身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施的好，其自身就可带来一系列的利益。步骤3 建立合作伙伴评价标准 根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业，不同产品需求，不同环境下合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及合作伙伴的业绩、技术开发、用户满意度、交换协议等可能影响供应链合作关系的方面。步骤4 成立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导的支持。步骤5 合作伙伴的参与 一旦企业决定实施合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否想获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保存紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。步骤6 评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。评价的过程最后有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴。如果选择成功，则可以开始实施供应链合作关系，如果没有合适的合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。步骤7 实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求是不断变化的，则可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。（4） 供应链战略合作伙伴选择的方法 1、直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断，常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。 2、招标法。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各投标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。3、协商选择法。协商选择的方法是由企业先选择出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保障。当采购时间紧迫、投标单位少、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。4、采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本比较法是通过计算分析各个合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。5、层次分析法。该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量作为响应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。6、神经网络法。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的认识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的认识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好地保证评价结果的客观性。五、供应链战略合作伙伴选择后的益处与风险（一）对战略合作伙伴的益处 1、对核心企业而言（1）核心企业是供应链的信息交换中心。供、需信息在此交融后，经处理生成各类信息传递到供应链的各个结点。由于供应链运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，核心企业起着至关重要的作用。 （2）核心企业是供应链上物流集散的“调度中心”。从产品制造的过程看，首先要有提供原材料和配套件的供应商，这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后，再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件（或产品），既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链产品能否增值，与核心企业对物料流的“调度”水平有很大关系。 从以上对信息流和物料流的分析就可看出，如果供应链上的核心企业不能在这些方面起主导作用，受影响的不仅是该企业，而且是整个供应链。因此，核心企业在供应链运作中扮演重要角色，它对供应链企业形成长期战略关系有重要影响。2、 对制造商而言，与供应商建立合作伙伴关系，将直接获得三个方面的好处（1）新产品上市时间缩短。通过合作伙伴关系，制造商可以避免昂贵而风险巨大的垂直集成，充分利用供应商的专长，将自己不擅长的零配件等的设计和生产任务“外包”而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，开展新产品的设计和制造，使新产品的上市时间明显缩短。（2）生产成本降低。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程；制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品，对供应商的设计和制造过程会有更多的了解，供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。（3）用户满意度增加。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户为中心。3、对供应商而言当合作伙伴关系建立以后，供应商会有自己稳定的市场需求，对用户的需求有更好的了解，提高了对用户交货期和产品更新的反应速度，降低了生产成本。同时，制造商可以向供应商进行投资，以帮助其更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，但同时也会承诺持续增大其对供应商的需求。这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力，但是增大的市场份额、稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术，扩大规模效应。另外，合同期限的延长使供应商在相当长的一段时间内的利润有了保证，将有利于供应商以更多的注意力放在企业的长远发展上去，更好地为整个供应链合作伙伴关系服务。（二）供应链战略合作伙伴关系的潜在风险1、过分地依赖于某一个或某些供应商会增加制造商的危险，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，整个企业将面临重创。因此，对关键技术或零部件供应商的选择更为慎重。2、随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，制造商对供应商的影响力减少而依赖性增强，供应商对制造商带来损害的可能性就会增大。3、随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，有可能使企业的核心竞争优势丧失。制造商与供应商们建立了合作伙伴关系之后，一些自己不擅长的零部件的生产被外包出去。这样既分散了风险，保证了最终产品的质量有加快了产品上市的速度。因此，制造商将进一步加大外部的力度。但是，长期这样做的恶果是企业如果不能明确自己的核心竞争优势，而把他们也外包出去，最终会被架空，如果供应商的优势过大，有时也会从内部夺取制造商的市场。六、结束语 本文研究的是供应链战略合作伙伴的选择。虽然这在供应链管理中只是一个很小的环节，但这对于整个供应链的运作有重大意义。本文研究了供应链战略合作伙伴选择的一些理论和方法。但是针对不同的企业，其对供应链战略合作伙伴的目的和要求也必然不尽相同。所以，在进行实践时应根据自身的实际情况选择合适的供应链战略合作伙伴。 本文由于自身认识及理论水平的限制，难免有疏漏和不足之处。针对不同类型的核心企业，其要求的评价选择指标体系必定不相同，如何建立一套比较完整的，能够根据不同类型的企业随时做出调整的指标评价选择体系还有待进一步探讨。选择战略合作伙伴只是实施供应链战略合作伙伴关系的第一步，企业要想维持和管理好战略合作伙伴关系，还有许多关键问题需要解决，如战略合作伙伴之间的利益分配问题，信任机制、激励机制、冲突协调机制的建立问题等等。 参考文献1马士华、林勇供应链管理M第三版，机械工业出版社，2006（111)；2谢君、胡容兵供应链的合作伙伴选择方法综述期刊， 2005年，第1期；3刘玲面向供应链合作关系的供应商评价与选择期刊，2009年，第3期；4霍佳震、马秀波、朱琳捷集成化供应链绩效评价体系及应用M，北京，清华大学出版社，2005；6施先亮、李伊松供应链管理原理及其应用北京，清华大学出版社，2006；7马士华供应链管理环境下的供应商综合评价选择研究J；物流技术，2002（5):23-26;8许长军、刘锦供应链战略合作伙伴评价和选择期刊，2007年，第11期；9陈育花、朱顺泉供应链合作伙伴的选择及其指标体系分析期刊，2003年，第5期；10魏斐翡供应链合作伙伴关系选择策略分析期刊，2008年，第11期；11钱碧波、潘晓弘、程耀东敏捷虚拟企业合作伙伴选择评价体系研究J .中国机械工程 ,2000(4)；12A .R .Hare,M .B .Candler .Improved performancerandomized' Hough transform J.electromechanics letters,1992,28:1678 1680；13Douala.M.Lambert:Supply-chain-management-processes,PartnershipsJ.Performance.Supply-chain-management-institute,FL,2006;14 Gary 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