化工公司内部市场化案例

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式n中原大化公司的前身是河南省中原化肥厂，是我省自筹资金建设的现代化大型化肥生产企业，1987年9月开工建设，1990年5月建成投产，1997年12月改制为河南省中原大化集团有限责任公司，2008年12月经省政府批准与永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、河南省煤气集团战略重组为河南煤业化工集团。目前，企业下属4个事业部即化肥事业部、甲醇事业部、三聚氰胺事业部和双氧水事业部；拥有两个省级研发中心和一个市级研发中心。装置规模为30万吨合成氨、52万吨尿素、50万吨甲醇、40万吨复合肥、6万吨三聚氰胺、3万吨双氧水，是河南省最大的化肥生产企业和亚洲最大的三聚氰胺生产企业之一。企业简介单击此处编辑母版标题样式n企业主要生产装置均由国外引进，工艺技术先进，自动化程度高，主要生产过程均由计算机控制，是一个拥有当代世界先进技术的大型现代化化工企业集团。合成氨装置采用英国帝国化学公司ICI-AMV工艺；尿素装置采用意大利斯纳姆公司氨汽提工艺；三聚氰胺装置采用美国联合信号公司高压法工艺；年产50万吨煤制甲醇装置，煤气化引进荷兰壳牌公司第二代粉煤加压气化技术，合成气净化和甲醇合成分别采用德国鲁奇公司低温甲醇洗技术和丹麦托普索公司的高效催化剂合成技术，2008年5月份装置建成投产。 单击此处编辑母版标题样式n 企业投产十几年来，坚持内抓管理强素质，外拓市场树形象，取得了良好的经济效益和社会效益，截止2010年底，企业资产总额50.35亿元。企业先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国肥料制造行业效益十佳企业”、“中国企业最佳形象AAA级”、“全国模范劳动关系和谐企业”等50多项荣誉称号。n企业长期实施名牌战略，推行全面质量管理，建立了完善的质量保证体系，已通过ISO9001国际质量管理体系认证，“中原”商标被认定为“中国驰名商标”；“中原”牌系列产品被授予 “中国名牌产品”、河南省“名牌产品”、“重点保护产品”等称号；“中原大化”牌三聚氰胺为高新技术产品、“河南省出口名牌产品”，荣获国际质量认证联盟证书，产品远销欧、亚、美洲的30多个国家和地区。单击此处编辑母版标题样式 目前，企业下属四个事业部，拥有两个省级研发中心和一个市级目前，企业下属四个事业部，拥有两个省级研发中心和一个市级研发中心。装置规模为研发中心。装置规模为3030万吨合成氨、万吨合成氨、5252万吨尿素、万吨尿素、5050万吨甲醇、万吨甲醇、1010万吨复合肥、万吨复合肥、6 6万吨三聚氰胺、万吨三聚氰胺、3 3万吨双氧水，是亚洲最大的三聚氰胺万吨双氧水，是亚洲最大的三聚氰胺生产企业之一。生产企业之一。天然气化工装置区天然气化工装置区单击此处编辑母版标题样式目 录中原大化公司内部市场化项目建设汇报材料 主要做法 一一 工作亮点二二 取得的效果三三 需要探讨的问题四四单击此处编辑母版标题样式一、主要做法(四) 修订定额标准 完善价格体系(五) 创新核算体系 规范结算流程1(二) 再造管理流程 重塑市场主体(一) 领导高度重视 责任落实到位1(三) 梳理管理制度 夯实市场基础(七) 细分专业市场 突出化工特色(六) 建设信息系统 提高工作效率单击此处编辑母版标题样式 公司将内部市场化项目建设作为“一把手”工程，成立了项目建设领导小组，董事长、总经理陈国平任组长，亲自指导，定思路，谋发展，先后6次主持召开了公司市场化工作推进会、市场主体梳理会、信息化建设专题会、考核结算专题会等，全面部署市场化工作，努力建设符合化工实际、有中原大化特色、简单适用的内部市场化管理模式。主管副总崔发科定期到各市场主体单位进行督导、检查，协调市场化推进过程中出现的问题，指导各级市场主体有针对性地开展工作。（一）领导高度重视 责任落实到位一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 在价值链分析的基础上，通过对原有业务流程的重新塑造，确定了新的市场体系框架，对事业部实施模拟法人运作，变大锅饭为分灶吃饭。 通过流程再造，建立全新的内部市场链，上下工序、上下岗位之间形成市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入都来自市场，每个人的利益都与市场挂钩。 （二）再造管理流程 重塑市场主体一、主要做法单击此处编辑母版标题样式成立事业部，划小核算单位成立事业部，划小核算单位1精减管理部室，提高效率精减管理部室，提高效率2开展全员竞聘，优化人力资源开展全员竞聘，优化人力资源3一、主要做法单击此处编辑母版标题样式成立事业部，划小核算单位。成立事业部，划小核算单位。1 遵循市场经济运行规律，变以行政命令为主的计划经济管理模式为以利润为中心的市场经济管理模式，以产品为链条，以利润为核心，公司把原本分散管理的十几个生产分厂组合为化肥、甲醇、三胺、双氧水四个相对独立、责权利相统一的事业部，真正划小了核算单位。建立了全新的内部市场链，上下工序、上下岗位之间形成市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入都来自市场，每个人的利益都与市场挂钩。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式合成氨厂尿素厂动力厂包装厂供水厂一套三胺空分厂气化厂甲醇厂给排水厂蒸汽动力厂双氧水厂二套三胺三套三胺合成氨厂尿素厂动力厂供水厂包装厂化肥事业部三胺事业部甲醇事业部双氧水事业部四个事业部一、主要做法单击此处编辑母版标题样式中原大化公司中原大化公司三胺事业部三胺事业部双氧水事业部双氧水事业部化肥事业部化肥事业部甲醇事业部甲醇事业部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部运行部：一、二、三、四部中原大化公司事业部管理结构图一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 围绕四个事业部的高效运作，对职能部室进行了重新梳理和调整，按照战略发展职能、运营管控职能、监督职能、生产保障职能、支持服务职能五大职能类别对管理部门进行精减，由原来的35个精减为24个，机构总数减少11个，减少31.4%。将所有职能部室的工资与四大事业部当月各项生产经营指标的完成情况实行联动发放，这样就把所有员工的利益与各事业部及公司整体效益紧密结合到一起，形成了齐心协力、共克难关的强大合力。精减管理部室精减管理部室 提高效率提高效率2一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n2010年8-9月份，我们在公司范围内实施了全员竞聘上岗，打破等级观念，打乱岗位编制，尤其是中层管理人员打破身份界限，和一般员工在一个起跑线上重新竞聘上岗。本次竞聘活动，参与中层管理岗位竞聘的人数有300多人次，经过激烈角逐，共有107名干部竞聘上岗，其中新竞聘上岗的青年干部有21人，占新竞聘人数的22%。各单位正职由48个精简为30个，减少18个，减少37.5%。通过竞聘上岗，机关部室人员由原来的258人精减到219人，35人转岗或待岗，占机关人员总数的14%。待岗人员进入劳动力市场，通过培训重新转岗就业，目前已举办3期培训班，22人已经进入新工作岗位。开展全员竞聘，优化人力资源开展全员竞聘，优化人力资源3一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 全员竞聘活动的开展，实现了由“伯乐相马”到“赛场赛马”的转变，许多青年俊才脱颖而出，淘汰掉一些干事不积极，工作能力欠缺的人员，达到激发了职工竞争意识的目的，使企业焕发出新的生机与活力。想干事的有机会、能干事的有舞台、肯干事的受重用、混日子的没市场！一、主要做法单击此处编辑母版标题样式（三）梳理管理制度 夯实市场基础制度梳理建立企业建立企业标准化体系标准化体系第一梳理管梳理管理制度理制度第二梳理岗梳理岗位职责位职责第三梳理管梳理管理流程理流程第四一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 公司组织有关部门对现有管理制度进行了全面清理、修订和完善，编制了中原大化公司管理制度汇编。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n通过对制度的梳理和完善，岗位职责进一步明确，初步形成了管理顺畅、运转高效的管理机制。从装置的安全稳定运行、现场随机问题的快速处理、管理效率的大幅度提高、干部作风的迅速转变等方面都得到了有力的体现。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 我们结合公司生产经营实际，建立了相对完善的定额管理体系，包括物资消耗定额、物资储备定额、费用限额、机电仪检修定额、分析工时定额、劳动定员定额等。在各类定额基础上，依据企业产品质量标准、生产经营目标责任书、原材料外部市场价格、工资总额、各单位岗位平均工资水平、工作职责与工作标准综合等测定了各类产品、劳务价格近万种，为实现内部市场的公平、公正交易奠定了基础。 （四）修订定额标准 完善价格体系一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 1、定额分类一、主要做法如检修工时定额、分析工时定额等如化工原材料消耗定额等如煤、天然气、水、电等维修费用定额、成本定额、工艺指标定额等单击此处编辑母版标题样式n 劳动定额：根据经验数据，结合相关标准制定。如检修定额，就是根据多年的检修管理经验，结合中石化检修定额等标准，针对中原大化设备检修和技改项目的需要，根据不同专业工种，工作难度系数等制定了切实可行的设备检修和技改项目工时定额标准。该标准共分8大类、300多个子项、10000多个定额数据，并考虑了检修技改项目的复杂程度、技术含量、高空作业、危险程度和恶劣环境乘以系数。该定额标准的制定，为检修人员实现量化考核奠定了基础。 物耗定额：参考公司最好历史水平和行业先进水平，结合生产装置技术革新、工艺改革等情况，进行科学归纳，保证定额既先进合理，又切实可行。2、定额制定的依据一、主要做法单击此处编辑母版标题样式3、内部价格体系 内部价格体系由单项价格和综合价格构成。单项价格是指价格中只含有唯一要素的价格。主要有：劳动力(工资) 价格、质量指标价格、安全及技术(管理) 服务费等。综合价格是指包含两个及以上要素的价格。根据工作性质不同，综合价格又分为产品系列综合价格、服务系列综合价格、单项工程综合价格。 现阶段我公司价格体系主要包括以下几类：利润指标价格、产量指标价格、安全指标价格、原料消耗指标价格、材料消耗指标价格、质量指标价格、检修及加工工时价格、成本综合价格、各类原材料物资备件交易价格等。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式（五）创新核算体系 规范结算流程对事业部实行三级结算，全部做到按业绩取酬。1对辅助生产单位实行工时考核，全部做到按工时取酬。2对职能部室实行绩效考核，激发部门活力。3一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n公司对事业部实行三级结算，全部做到按业绩取酬。即公司对事业部结算、事业部对运行部结算、运行部对个人结算。一、主要做法对事业部实行三级结算，全部做到按业绩取酬。1n 一级结算一级结算即公司对事业部核算项目主要有：产品产量、内部利润、安全目标、单耗、学习力，分别占工资权重30%、20%、20%、10%、10%。单击此处编辑母版标题样式序号序号项目项目权重权重计划计划结算方法结算方法1产量（万吨）30%4646万吨以内每吨尿素6.58元，46-48万吨内9.02元,48-50万吨以内11.46元2内部利润（万元）20%5400与目标利润进行比较，每增减1%增减该项工资总额的1%利润激励(万元)根据公司效益增长幅度，按照人均贡献率和资产贡献率大小进行奖励3散尿素综合耗气 （方/吨）5%573.22耗气总量比额定总量每增减1万方天然气减增17.89元4蒸汽耗煤（吨/吨）5%0.177耗煤总量比额定总量每增减1吨减增6.19元5散尿素综合耗电(度/吨)5%230耗电总量比额定总量每增减1万度减增48元6材料消耗（万元）3%972与材料消耗定额进行比较，每节超100元奖罚3元2%360与材料消耗定额进行比较，每节超100元奖罚3元专业市场考核按照各专业市场考核方案执行安全目标考核20%按照中原大化公司双基管理考核方案执行学习培训10%按照中原大化公司学习培训管理制度执行合计100%一级市场核算项目一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 一级市场结算单据：一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n 二级结算二级结算是事业部对运行部的结算。根据公司对事业部的核算指标，参照各单位实际，按照产品市场、成本市场、质量市场、环保市场、服务市场等几个方面进行切块考核结算。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式二级市场结算单据一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n 三级结算三级结算是运行部对个人实行日清日结，按出勤率，岗位价值、劳动量及执行力等进行评定，每天打分并将结果及时录入信息系统，使每个职工都知道自己当天能挣多少分。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n公司对辅助生产单位即对电气公司、仪表公司和中化室三个单位，借鉴对事业部的结算方式，以所服务装置的产量为主要结算项目，辅以影响生产时间等个性指标。该方法充分调动了辅助单位对所服务装置的责任感和积极性。辅助单位内部仍采用工时制管理，以工时论业绩，以工时定收入。一、主要做法对辅助生产单位实行工时考核，全部做到按工时取酬。2单击此处编辑母版标题样式辅助生产单位一级市场结算项目（电气公司）n序号序号项目项目权重权重价格价格一一产量产量30%30%元元/ /吨吨1 1化肥化肥10.46%1.721.722 2甲醇甲醇12.63%2.122.123 3三聚氰胺三聚氰胺4.34%12.4912.494 4双氧水双氧水2.57%12.3312.33二二内部利润（万元）内部利润（万元）20%三三影响生产时间影响生产时间15%15%根据设备的重要程度，分为根据设备的重要程度，分为ABCDEABCDE五个影响级别，五个影响级别，分别设定影响时间。全月未影响生产，甲醇事业部分别设定影响时间。全月未影响生产，甲醇事业部奖励奖励20002000元，化肥、三胺、双氧水事业部奖励元，化肥、三胺、双氧水事业部奖励10001000元。元。四四备件材料费备件材料费5.00%5.00%专业市场考核专业市场考核安全目标考核安全目标考核20%学习培训学习培训10%合计合计100%一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n辅助生产单位对班组结算：根据公司对辅助生产单位的结算总额，辅助生产单位按照工时定额和具体工作量结算到班组。 内容内容煤化工煤化工1 1班班煤化工煤化工2 2班班煤化工煤化工3 3班班煤化工煤化工4 4班班班长班长1 1 1 1 1 1 1 1 组员组员8 8 8 8 8 8 8 8 保运工资保运工资班组工时班组工时 16001600160016001608160816001600工时单价工时单价3.47 3.47 3.473.473.473.473.473.47班组保运工资班组保运工资5559 5559 5559 5559 5587 5587 5559 5559 班长工资班长工资981 981 878 878 882 882 878 878 其他人员其他人员4578 4578 4681 4681 4705 4705 4681 4681 检修工资检修工资班组工时班组工时 264 264 238.5238.5271271219219工时单价工时单价10.4 10.4 10.410.410.410.410.410.4班组检修工资班组检修工资2743 2743 2478 2478 2816 2816 2275 2275 班长工资班长工资484 484 391391445445359359其他人员其他人员225922592087 2087 2371 2371 1916 1916 合计合计83028302803780378402840278347834电气公司二级核算工资表一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n班组对个人结算：按照辅助生产单位工时定额和工时单价结算到个人。序号序号姓名姓名运行工运行工时时运行单运行单价价运行工运行工资资检修工检修工时时单价单价检修工检修工资资培训工培训工资资奖惩部奖惩部分分工资工资1吴玉强2572.81722 39.88.55340 185501327 2杜晓宁215604 43.5371 250451300 3刘永坤247694 48.1411 200501385 4乔艳花203570 40.5346 200451191 5李守政316887 42.7365 1801462 6高峰199559 24.8213 185987 7周文华193542 24.8213 200401025 电气公司煤化工1班三级工资核算表一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 公司对机关部室实行绩效考核，将员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，确保实际的工作行为和公司发展战略目标一致，形成团队间的良性竞争，推动公司和员工共同发展和进步。一、主要做法对职能部室实行绩效考核，激发部门活力。3单击此处编辑母版标题样式机关部室考核机关部室考核经济效益经济效益30%30%本职工作本职工作40%40%临时工作临时工作20%20%学习力学习力10%10%管理职管理职责的履责的履行行“三化三化”管理管理管理管理费用费用公司领公司领导及会导及会议安排议安排工作工作个性个性指标指标企业企业文化文化学习学习化肥化肥事业部事业部甲醇甲醇事业部事业部三胺三胺事业部事业部双氧水双氧水事业部事业部n 一是公司对机关部室的考核，由各职能部室按照管理权限和考核分工，对所负责考核的部室绩效目标完成情况进行考核打分，统一由报经济运行部汇总，根据得分的多少考核兑现工资总额的增减比例。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式对中层领导考核：动态考核动态考核动态考核单位业绩单位业绩（60%） 个人业绩个人业绩（40%） 作风建设作风建设（10%） 执行执行力力（20%） 学习学习（10%） 安全安全市场市场考核考核（10%） 其他其他市场市场考核考核（50%） 一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式部室对一般管理人员考核 一、主要做法单击此处编辑母版标题样式公司把信息化当成实现管理提升的一项重要抓手，全力做好信息化系统建设。结合公司实际，我们建立了符合化工企业特点的内部市场化管理信息系统，该系统目前集成有物资管理模块、设备管理模块、内部市场结算模块、安全管理四个核心模块，实现了材料、备件的计划管理、仓库管理、发放管理的信息化，设备的网络化及个人计分计资的网上日清日结。（六）建设信息系统 提高工作效率一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式物资模块一、主要做法单击此处编辑母版标题样式结算模块一、主要做法单击此处编辑母版标题样式设备模块一、主要做法单击此处编辑母版标题样式安全模块一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 为确保信息化建设满足生产运行的各方面需求，进一步提高工作效率，真正实现“无纸化办公”的工作目标，陈国平董事长高度重视，要求对信息系统运行半年来的情况进行评估，并决定投入资金进行优化升级。副总经理崔发科主抓此项工作，主持召开8次现场会，针对运行中出现的问题在限定时间关死后门的条件下逐一列出解决方案。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n 公司所有涉及信息化的单位总经办、采供部、财务部、经济运行部等部室派出专职责任人全程参与信息系统的问题统计和改善工作，逐条解决，做到全程管控、全程监督，确保信息系统运行正常。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n信息化系统实施有效的实现了资源共享，提高了各类信息的覆盖范围。特别是物资管理信息系统的实施，既保证了正常生产、又能够有效地减少库存积压，能够更好地控制存货的收、发、领、退，监督存货资金占用，提高资金使用效率，保持对库存物资的有效控制和管理，同时又可以实现管理信息共享，把物资管理人员从繁琐的物资登记、分类统计、汇总报表、数据稽核等工作中解放出来。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n 一是围绕技术创新，建立内部科技市场一是围绕技术创新，建立内部科技市场。n 二是围绕生产长周期，实施时间买卖市场。二是围绕生产长周期，实施时间买卖市场。n 三是围绕生产装置稳定，建立工艺、设备管理市三是围绕生产装置稳定，建立工艺、设备管理市场场。n 四是围绕双基管理，建立安全隐患市场四是围绕双基管理，建立安全隐患市场。n 五是围绕学习力建设，建立企业文化市场五是围绕学习力建设，建立企业文化市场。（七）细分专业市场 突出化工特色一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n一是围绕技术创新，建立内部科技市场。结合公司实际，将原有的科技进步、知识产权、合理化建议、五小成果、金点子、QC成果、优秀课件收购等技术与管理创新活动全部纳入科技市场管理范畴。通过科技市场的运作，对技术、管理创新成果取得的实效或效益进行评估收购，调动了职工革新和创造激情，促进了企业科技进步与管理创新工作。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式一、主要做法单击此处编辑母版标题样式化肥事业部科技成果展示一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 开展优秀课件收购活动 为充分发挥广大员工的聪明才智，促进经验交流，使培训工作更加贴近实际，公司还开展优秀课件收购活动。 根据课件编写的质量及事件的重要程度，分三个等级进行收购奖励，优秀课件500元，良好课件300元，一般课件200元，特别优秀的课件经公司主管领导审核根据实际情况进行奖励。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n二是围绕生产长周期，实行影响时间买卖制。设备故障往往造成系统减负荷甚至停车，最终结果是减产、停产，因此，设备故障率的高低直接体现在设备故障对生产时间的影响上。为此，我们在各生产单位实行了影响时间买卖制度。时间交易市场的建立，对提高操作人员及检修人员的的责任心、加强对装置的操作维护、降低设备故障率、保持装置长周期运行起到了积极的促进作用。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式例： 2010年11月17日晚21:00 一套三胺LV31177阀突然卡死不能调节，工艺无法操作。如果问题无法解决，将导致装置短停检修。在实行影响时间考核之前，仪表人员接到此类故障常常会不间断紧急处理上一天一夜。可如果故障还无法消除，就只能等停车检修。实行影响时间考核后就不一样了，从故障开始计时，即使停车处理，时间也仍在累计，直至故障消除。故障时间越多，影响收入也就越多。仪表公司专门成立攻关小组，马不停蹄的检修了三天三夜终于将故障排除。LV-31177阀故障的及时解决，为三胺事业部减少损失187万元。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n三是围绕装置稳定运行，建立设备、工艺管理市场。针对各装置的工艺、设备技术管理，建立工艺、设备管理市场，制定下发了中原大化公司工艺设备市场化管理办法、中原大化公司工艺、设备管理检查考核细则、中原大化公司设备包机管理规定等管理制度。对设备、工艺管理实行分级考核制，将装置按大小及工作量多少分两类，按考评得分评出A、B两个等级，考核等级与月度工资总额挂钩。同时实行设备包机制，进行“红旗设备”评比，每月对各单位的包机情况进行一次评比，评出红旗设备/蓝旗设备各46台，进行对等奖罚，每台分别给予500元1000元的奖励或处罚。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n四是围绕双基管理，建立安全市场。安全市场主要是对事故隐患进行买卖。我们制定了中原大化公司安全市场隐患买卖管理办法，对规定范围内的各类事故隐患进行买卖，根据“谁查处，谁受益”原则，由公司向发现隐患的个人进行购买，极大地调动了生产技术人员排查隐患的主动性和积极性。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式n 五是围绕学习力建设，建立企业文化市场。五是围绕学习力建设，建立企业文化市场。从组织领导、工作落实、专题活动、专项工作、工作成效等方面对企业文化建设实行百分制考核，对理念、行为、培训、宣传、学习、考试等制定了严格的考核标准，采用查台账、看记录、闭卷测试、调查了解等方式进行。全体员工人手一本学习手册，每天要做学习笔记，月底进行检查，每月随机对单位员工抽查考试，考试结果与单位工资总额挂钩，调动了职工的学习热情，思想理论水平综合素质得到进一步提高。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式 通过推行内部市场化管理，广大干部职工的学习意识、市场意识和工作的主动性、积极性大大增强。在今年河南省总工会举办的河南省化工总控工职业技能竞赛决赛中中原大化职工获得团体第一、个人第一、二、三、五名的好成绩；在近期举办河南省化工焊工专业技能竞赛决赛中，中原大化职工获得团体第二、个人第二、七、九名的好成绩；在去年举办的河南煤化集团2009年分析化验工技术比武中，获得团体第一、个人第一、第二的好成绩。一、主要做法单击此处编辑母版标题样式二、工作亮点(四) CTPM管理成效斐然1(二) 双氧水事业部“同岗横比管理法”(一) 对标管理处处开花1(三) 中化室“分析工时”管理法(五) 群众性技术创新工作生机勃勃二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n(一) 对标管理处处开花n1、算账搞生产，日日对标：围绕经济效益这个中心，算账搞生产常态化，每天细算利润到各个事业部各个产品。在今年下半年公司和各事业部签订的生产经营目标责任书中，明确了各单位的利润考核目标，考核结果直接与各事业部工资收入挂钩。通过实行利润考核，实现了由原来“吃大锅饭、肉烂在锅里”到“利润是我创、工资是我挣”观念的根本转变，扩大了广大干部职工干事创业的视野和关注面。原来生产单位都只重视提产量、降消耗，对产品行情、利润收益并不关心，而现在利润考核使大家都回归到“企业以盈利为目的”的出发点上，不仅能客观全面的看待生产，还能从各个角落里挖掘新的利润点。甲醇事业部提取氩气就是一个鲜明的例子，全体干部职工上下一心，通过夜以继日的攻坚克难，硬是把原本排放的废气变成了可观的利润收入，为公司实现年度目标做出了突出贡献。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n公司每天根据外部市场情况和生产经营情况算投入产出帐，对各事业部进行对标评比、张榜公布，让每个员工都能够实实在在地感受到外部市场压力。同时，公司在每周二、四、六生产经营调度会上，对四个事业部的利润、产量、消耗等指标情况，实行看板管理，经营指标差的单位要分析说明原因，并提出下一步的具体措施，把压力传递到中层管理者身上。化肥事业部一位年轻的干部深有感触地说：“因为利润的问题，以前是董事长一个人睡不着觉，现在变成大家都睡不着觉了”。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n2、考核结算，月月排名：按照董事长全面做好信息公开的要求，目前公司除了对各单位的工资核算情况进行排名公开以外，各单位还会对内部进行工资核算情况进行公开对比。除此之外，公司正在制定中原大化公司全面对标管理考核办法，对所有单位的各类工作都纳入对标考核的范围，通过与先进比、与历史比、与自己比，发现不足，谋求进步。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式化肥事业部尿素成本对标竞赛一览表化肥事业部尿素成本对标竞赛一览表二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n(二) 双氧水事业部“同岗横比管理法”n双氧水事业部针对岗位多，分工细，人员少的实际情况，实行了同岗横比考核法。以不同班组之间相同岗位为单元，相同性质的工作内容为载体，通过相同单元横向比较进行考核的管理方法。根据岗位性质和职能的不同，形成了以班组、岗位和个人为基础的多层次横向比较考核体系。同岗横比促进了生产效益的提高，截止2010年12月21日，双氧水装置已经连续高负荷长周期运行137天，累计生产双氧水11157.3吨，日均产量81.44吨，创造了2000年以来连续高负荷生产的最好成绩，保持了历史高负荷水平。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式 双氧水事业部同岗横比管理法示意图正班长正班长正班长正班长稀品岗位稀品岗位稀品岗位稀品岗位主控岗位主控岗位主控岗位主控岗位循环水岗位循环水岗位循环水岗位循环水岗位副班长副班长副班长副班长化化工工一一班班化化工工二二班班化化工工三三班班化化工工四四班班正正班班长长之之间间比比较较考考核核副副班班长长之之间间比比较较考考核核主主控控各各岗岗位位之之间间比比较较考考核核稀稀品品各各岗岗位位之之间间比比较较考考核核循循环环水水各各岗岗位位之之间间比比较较考考核核二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式双氧水事业部对标考核表二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n(三) 中化室“分析工时”管理法n中化室在国内同行业没有现成经验可借鉴的情况下，历时四个多月，总结摸索出了化工“分析工时”管理法。分析工时的实施，改变了原来完成工作任务定性不定量的模糊概念，实现了分析人员工作量考核的数字化，解决了长期以来制约化工分析行业定量考核的瓶颈问题。改变了过去分配上“干和不干差不多”、“干多干少、干好干坏一个样”的平均主义，实现了“干和不干差很多”、“干多干少、干好干坏不一样” 分配理念的根本转变，变过去的“要我干”为现在的“我要干”，极大地调动了职工工作的积极性。2010年分析工时管理法被河南煤业化工集团评为管理创新优秀成果三等奖。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式分析工时工作流程公示公示异议项目异议项目个人自定个人自定填写填写工时自定初表工时自定初表工程师核定工程师核定车间认定车间认定（成立工时认定小组）（成立工时认定小组）填写内容填写内容岗位每个项目的分析岗位每个项目的分析时间，及完成正常分时间，及完成正常分析频率的时间析频率的时间客观评价客观评价1、技术含量、技术含量2、危险程度、危险程度3、频率高低、频率高低存在问题存在问题填报都不同程度存在填报都不同程度存在水分，把一些偶然出水分，把一些偶然出现的情况当做常规进现的情况当做常规进行统计行统计消耗时间消耗时间一个月一个月工程师对分管工程师对分管岗位工时进行岗位工时进行核定核定对有水分的项对有水分的项目亲自动手，目亲自动手，得出准确结论得出准确结论认定所有岗位，所有认定所有岗位，所有项目。共计项目。共计8个班组，个班组，21个岗位，个岗位，172个项目，个项目，历时两个月，历时两个月，2009.4月完成月完成二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式中化室分析工时定额二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式 分析工时的实施，改变了原来完成工作任务定性不定量的模糊概念，实现了分析人员工作量考核的数字化，解决了长期以来制约化工分析行业定量考核的瓶颈问题。改变了过去分配上“干和不干差不多”、“干多干少、干好干坏一个样”的平均主义，实现了“干和不干差很多”、“干多干少、干好干坏不一样” 分配理念的根本转变，变过去的“要我干”为现在的“我要干”，极大地调动了职工工作的积极性。2010年分析工时管理法被河南煤业化工集团评为管理创新优秀成果三等奖。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n （四）双基建设精益化管理(CTPM) 成效斐然n 双基建设精益化管理是根据实际管理现状，在学习心连心等单位先进管理经验的基础上，经公司研究后决定开展的一项重要工作，对于提升公司精益化管理水平具有重大的现实意义。活动开展包括诊断培训、制定计划、分布实施、树立样板、全员推广等具体内容。n “活动目的是培养全体员好的工作素养，持续提升精细化管理水平，不是走形式，不是一阵风，要持之以恒地开展下去。”n 公司专门成立了CTPM推进办，作为该项工作的具体管理单位，同时明确各单位主要推进责任人和具体责任，做到职责明确、任务清晰。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n 1、开展全员生产管理诊断培训：4月23日，公司邀请深圳华天谋企业管理咨询公司岳华新总裁通过现场把脉问诊、辅导互动等方式，为各级管理人员、班组长、工程师等170余人进行了生产现场管理专题授课辅导。通过培训，加深了广大职工对生产设备管理的认识，提出了TPM具体的工作内容和方式。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n 2、试点先行：5月9日公司举行启动仪式，首期设立7个示范点。七个试点单位在确保生产、管理等各项工作正常进行的同时，由顾问师具体指导，全面开展样板区的创建活动。经过几天的辛勤创建，代表“生产装置”、“设备检修”、“库房管理”、“机关办公室”等不同类型的七个样板区，实现了对设备、工具、物品等，以画线、定位、挂标示牌等方法进行可视化、规范化、标准化管理，从而使员工能及时发现、解决或预防现场发生的各类异常现象，坚实地跨出了由“6S”（即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）迈向“4零”（即零灾害、零故障、零 不良、零 浪费）的第一步。在5月13日公司“CTPM精益管理”样板区验收报告会上，由公司与深圳华天谋企业管理咨询公司共同选定的七个样板区全部通过验收，并获得了“三天一层楼”样板区验收合格证书。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n 3、样板扩大，全面铺开：在公司宣传和指导下，在七个样板的带动下，TPM管理自5月中旬开始向所有单位辐射展开。推进办要求各单位分两步走：首先集中尽力树立单位内部样板，经验收合格后，再在此基础上向全单位铺开。截止目前，经过三周的不间断指导和每周检查公示，各单位内部样板均以通过检查验收，随后即将全面铺开。 二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n (五) 群众性技术创新工作生机勃勃 n 建立了七个学习创新工作室。n为进一步规范和提高学习创新工作室的工作，4月份制订下发学习创新工作室考核办法，对学习创新工作室、培训基地采取每半年组织一次综合检查考核，年底进行验收评比，评选出2个“模范工作室”。考核从硬件、软件、实际效果3个方面，11条细则进行考核。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式n 公司各个学习创新工作室成立后，积极开展技术攻关、技术培训等群众性创新工作，取得了可喜成绩：李明安焊工培训基地针对锅炉水冷壁空间位置狭小、焊接难度大、焊接质量难以保障的特点，现场制作了水冷壁焊接模拟操作台，进行专项训练，在2月份130吨锅炉水冷壁换管检修中，30道焊口焊接一次试压合格。李明安焊接培训基地根据实际实际工作需要已为公司培训了首批焊工9人；工会还对近期群众性技术创新工作进行了整理、汇总，编印了中原大化公司群众性技术创新成果汇编。二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式陈国平董事长签发的李明安焊工技能培训收费标准二、工作亮点单击此处编辑母版标题样式三、取得的效果1（二）经济效益呈现向好势头（一）职工思想观念发生巨大变化1（三）辅业单位焕发蓬勃生机三、取得的效果单击此处编辑母版标题样式 内部市场化建设的深入推进，把每个职工的经济利益和本单位经营效益及业绩紧密地联系在一起，职工都学会了算大账、算细账，树立了成本观念、效益观念、市场观念，责任感和进取心得到大幅度提高，达到了自我管理、自我约束、自我激励的目的。那种原来生产不到点盼下班的现象没有了，实现了从“要我干”到“我要干、如何干”，从“跟着干、等着干”到“主动干、创造条件干”的大转变。公司各项工作实现了大跨越，从上到下风清气正，充满了健康和谐发展的新气象。（一）思想观念发生深刻转变三、取得的效果单击此处编辑母版标题样式 2011年公司加大现有产品结构调整力度，首次实现了三聚氰胺装置冬季独立运行；统筹协调各装置产品最优运行模式，实现现有产品效益最大化；抢抓市场机遇，及时调整销售策略，打好时间差，做好进销存，取得了明显的效果。一季度，我公司累计实现营业收入7.99亿元，同比增长235.02%，通过多种措施的实施，同比减亏2587万元，下降20.85%。目前，公司生产经营呈现逐月减亏持续向好的良好态势。（二）经济效益呈现向好势头三、取得的效果单击此处编辑母版标题样式 辅业单位通过改革改制，经营意识增强，拓展业务范围，出现了向市场要效益、向管理要收益的气象，工贸公司的经营规模不断扩大，经营效益明显好转。复合肥厂实现扭亏增盈，水稳剂厂业务进一步扩大，建材厂产品供不应求，幼儿园改革呈现新气象。（三）辅业单位焕发蓬勃生机三、取得的效果单击此处编辑母版标题样式 四、需要探讨的问题n1、化工企业结算和考核之间的关系n2、化工企业如何实现上下游工段的结算n3、化工企业的信息化结算模块还需继续完善四、需要探讨的问题单击此处编辑母版标题样式n1、化工企业结算和考核之间的关系 化工企业具有生产连续性强、投入产出不对称、人才培养周期长、单次停车损失大的特点。因此，“收-支”结算模式在化工企业如何运用需要认真研究。现在化工单位普遍采用的方法是与定额进行比较，超出定额为支出，小于定额则为收入。形式上虽看似也是“收-支”的模式，其实本质上还是化工企业长久以来使用的“考核”，并没有从根本上发生变化，而且在形式上有些复杂化。因此，如何开创化工企业真正的“收-支”结算模式很值得我们继续探讨.四、需要探讨的问题单击此处编辑母版标题样式n2、化工企业如何实现上下游工段的结算 化工企业生产连续性强，投入大且系统容易产生波动。员工工资在生产成本中的比重很轻微，一般不会超过5%，而系统稍有波动产生的损失或效益就会远远大于工资的数额，显然简单的收入减支出是不能等于工资的。举例来讲，化肥事业部中合成工段生产出的液氨，经尿素工段加工变成了尿素。按照市场化结算模式要求，应该是尿素对合成进行结算，合成的工资就应是从尿素得到的收入-生产液氨的所有开支，但经过几个月的尝试事实证明结算起来很困难。即使对各项成本都设置内部价格，但因每月数据波动太大，无法结算出正常工资，生产工况的轻微波动就会造成数据出现负值，结算结果需人为大幅修订才能应用。因此，实现上下游间的真正的链式结算还需要我们进行深入的思考。四、需要探讨的问题单击此处编辑母版标题样式n 3、化工企业的信息化结算模块还需继续完善 信息化可以提高工作效率，能给管理和生产提供极大的便利，但目前在化工企业的结算模块中信息化作用还没有发挥出来。受到技术方面限制，目前能真正实现信息化自主结算的化工单位不多，集团公司可以整合资源加大对结算模块的研发力量，以便使各个单位都能实现结算模块的顺利应用。四、需要探讨的问题单击此处编辑母版标题样式 目前，在集团公司的指导下，各化工企业的市场化工作开展的有声有色，呈现出百花齐放的态势。但客观的讲，化工企业与煤炭企业相比，市场化工作仍有一定的差距。为更好的推进化工企业的市场化工作，我们建议集团公司，一是积极引导，交流经验，取长补短，共同进步。二是继续鼓励各化工企业结合实际，抓住精髓，创新工作。只要各企业考核结算的出发点是围绕“节能降耗，增收节支，调动积极性”这些核心市场化理念，就符合市场化的要求。我们必须坚定不移的推进内部市场化管理，但暂不宜统一模式，只有百花齐放百家争鸣，才能更好的促进集团公司的发展壮大。建 议四、需要探讨的问题