商业银行信用卡中心绩效考核制度的现状

摘 要绩效考核是银行经营管理工作中的一项重要任务, 绩效考核制度改革与创新是目前国内商业银行战略转型的一项核心工作，是保障并促进银行内部管理机制有序运转、实现银行各项经营管理目标所必需的一种管理行为。目前商业银行的人力资源绩效考核制度存在着许多弊端,严重阻碍了银行的业务发展和管理经营。因此本文就当前商业银行人力资源绩效考核的现状及考核制度所存在的问题做一详细的分析,并提出解决办法,以商业银行信用卡中心为侧重点，促进商业银行管理机制的完善,实现员工队伍和经济效益的双发展。关键词：绩效考核；商业银行；创新ABSTRACTPerformance appraisal is an important task of bank operation and management, performance appraisal system reform and innovation is the current domestic commercial banks strategic transformation of a core work, is the guarantee and promote Banks internal management mechanism and orderly operation, realize the management goal required a management behavior. Commercial Banks currently many disadvantages exist in human resource performance appraisal system, a serious impediment to the banks management and business development. So in this paper, the current commercial bank human resources performance appraisal of the present situation and existing problems in the appraisal system to do a detailed analysis, and put forward some solution to the problem, in order to promote the commercial Banks to further improve the management mechanism, realize the management benefit and common development of staff.KEYWORDS: performance appraisal; Commercial Banks; innovation目录1.绪论- 6 -1.1研究背景- 6 -1.2研究的目的及意义- 6 -1.3研究方法- 6 -2.文献综述- 7 -2.1绩效考核的内涵- 7 -2.1.1绩效考核与绩效管理的界定- 7 -2.1.2绩效管理的应用现状及不足- 7 -2.2国内外银行绩效考核创新的研究进展- 8 -2.2.1国内银行绩效考核创新的进展.- 8 -2.2.2国外银行绩效考核创新的进展.- 9 -2.3商业银行的绩效考核研究.- 11 -2.3.1国内商业银行的绩效考核.- 11 -2.3.2商业银行信用卡中心的绩效考核.- 12 -3.商业银行信用卡中心绩效考核制度的现状- 12 -3.1存在的问题- 12 -3.2现存问题的原因- 14 -4.商业银行信用卡中心绩效考核创新的途径- 14 -4.1绩效考核目标的分解- 14 -4.2绩效考核实施的原则- 14 -4.3绩效考核办法的实施- 15 -5.结论与总结- 18 -参考文献- 19 -致谢：- 20 -1.绪论1.1研究背景近年来，随着市场经济体制的不断完善和劳动人事制度的深化改革，人力资源管理念已被中国企事业单位所广泛接受而绩效考核也日益成为人力资源开发与管理的最重要的内容之一。各类商业银行作为我国金融业的重要主体，其管理者也开始认识到绩效考核在改善银行经营业绩、培养优秀员工队伍、营造银行核心竞争优势等面有着重要意义。但由于绩效考核理念进入我国的时间还不长，许多银行在逐步摸索并实践绩效管理的过程中仍然存在着经营发展造成了消极的影响。因此有必要对当前商业银行人力资源绩效考核制度进行创新，以促进银行的进一步发展。1.2研究的目的及意义 要实现银行的可持续发展，必须抓住行业关键成功因素，结合自身特点，建立符合竞争要求、适应未来战略发展的绩效管理体系，完善绩效考核制度，使人力资源按照银行的要求发挥最大的潜力，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。如何完善商业银行现有的绩效考核制，提高商业银行的核心竞争力成为了目前商业银行改革发展的关键问题。作为具有现代企业制度的盈利性金融企业， 县备一套科学、合理、有效的绩效考核体系势在必行。这对于商业银行经营发展有着十分重要的战略意义。1.3研究方法本文采用文献调查、信息搜集、个案调查法等手段对国内外相关研究成果进行调查，并且最终将调查结果与相关信息资料进行整理、归纳，分析与总结，形成商业银行信用卡中心的绩效制度创新办法的相关建议。2.文献综述2.1绩效考核的内涵绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评价员工的工作任务完成情况，员工的发展情况和工作职责履行情况，并将评定结果反馈给员工的过程1。2.1.1绩效考核与绩效管理的界定绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标情况作出反馈和评价，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理过程与手段。人们往往把绩效管理等同于绩效考核，认为两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。归纳起来，绩效考核与绩效管理的区别主要有以下六点：（1） 绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一部分。（2） 绩效管理是一个过程，绩效考核是一个阶段性的总结。（3） 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划员工和企业的未来发展。而绩效考核是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4） 绩效管理有着完善的计划、控制和监督的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。（5） 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6） 绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使管理者与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系1。2.1.2绩效管理的应用现状及不足 目前在不同的组织中都存在着绩效考核。但是普遍人们不喜欢绩效考核，因为传统意义上的绩效考核在理论上和时间上都存在一些问题：过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极面表现在： 员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而减弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对过程的控制和督导； 由于管理者的角色职责就是要挑员工的毛病，这样容易造成管理者和被管理者之间的冲突与对立； 在工作标准无法确切衡量时，导致员工规避责任； 这种只问结果不问过程的管理方式不利于培养缺乏经验和工作能力的资历较浅的员工；当员工发现无法达到工作标准时，就会，放弃努力或归因于外界和他人； 产生对业绩优秀者的抵触情绪，使优秀者成为被攻击的对象等。虽然在管理实践中有很多事例使绩效考核的负面印象深入人心，但对于系统的绩效管理思想的介绍将有助于澄清过去的错误和留给员工的不良印象，应当力争让员工明白：绩效考核只是绩效管理的一个环节，不是单纯为了评判员工的好坏来实施的，而是为了这一完整的管理活动，达到促进员工、团队和组织的共同提升。2.2国内外银行绩效考核创新的研究进展2.2.1国内银行绩效考核创新的进展国内商业银行绩效考核体制创新的动力既来自于外部监管的压力，也来自于自身发展的内在需要。目前，银监会针对国有商业银行和股份制商业银行都制定了绩效考核的相关管理办法，涉及国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了内部控制、资本比率、资产质量、盈利能力等内容，充分体现了重视资产质量与资本约束的监管导向，对银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革都产生了深远的影响。随着市场竞争环境的变化和监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行也必须加快改革转型的步伐。转型的总目标是要建立以资本集约化经营为主要特点的现代商业银行价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关法规为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制改革大体上从2003年开始启动。到2005年底，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制框架，总体上突出了以下几方面的改进：首先树立了注重综合效益和资本约束的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并且提高了资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。其次，突出经济增加值经济资本在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，另一部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算经济增加值和资本成本，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并且在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。不管采用什么方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的管理办法和考核指标体系。最后，提高了量化考核的能力。主要通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐渐加大对管理部门和人员考核的量化比重。最终依靠信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，提高成本精细化管理的能力。目前信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的操作和系统化管理，而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地衡量和分摊各考核单元的经营管理成本和资金成本等财务成本耗费，为资源分配定价、和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据2。2.2.2国外银行绩效考核创新的进展国外先进银行的绩效考核体制是跟随银行经营管理理念的更新和外部环境的变化不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。早期主要是通过实际利润增长和费用与预算情况比较进行考核；后期针对成本控制逐步实现了对不同部门进行成本或费用进行分配和归集；随着客户关系管理、信息管理技术的运用与资金转移定价机制等新的管理方法不断成熟，绩效考核进一步深入到客户盈利分析、产品盈利分析等多维的利润贡献度分析。当前，国外先进银行的绩效考核体制已发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即就是以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本和资本收益，动态反映银行内部业务单元绩效，运用平衡计分卡等技术建立全面绩效考核体系，再根据战略发展需要随时优化和跟踪管理流程。以管理价值为指向的绩效考核，核心任务就是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、客户、产品等内部结构的投入产出关系，实现整体价值的最大化。显然，新绩效考核体制与传统模式相比，不论在管理内容还是管理任务方面都要重要和复杂许多，对银行实现良好业绩、实施发展战略、规范内部管理和可持续发展发挥着核心作用。总而言之，国外先进银行的绩效考核，主要突出以下五个特点：(1)建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。借助于科技信息平台的支撑，银行能够多维地科学衡量不同考核单元接受绩效考核或评估的各级机构、个人、产品及客户等的价值贡献和真实风险。(2)实现绩效考核的动态管理。信息系统能够实时监控业务变化，并且根据业务发展需要及时调整经营策略。(3)灵活的资本成本率设置。银行早期实行单一比率的管理办法，但在实践中发现了这种办法不能体现业务结构和战略发展重点，无法区分不同业务、产品等潜在的风险性质差异等缺陷，所以银行逐步摒弃了这一单一做法，开始执行有区别的资本成本率。(4)普遍使用平衡计分卡方法实现非财务指标和财务指标有机结合。在财务绩效考核指标的基础上，国外先进银行设置技能培训、内部管理状况、客户满意度、员工满意度、和资产质量等非财务指标内容来弥补单一财务指标的不足。并强调建立各指标问驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行各级机构明确资源投向和发展方向。(5)绩效考核与银行发展战略有机结合。经济增加值尽管考虑业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被个人或考核机构重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补此不足，国外先进银行除了运用平衡计分卡方法外，还重视将各业务单元的发展战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层岗位，而这些具体目标实现的情况都直接反映到银行的价值变化，管理层可以清晰了解并选择战略进程2。2.3商业银行的绩效考核研究2.3.1国内商业银行的绩效考核 绩效考核的方法和思想在西方发达国家有多年的发展与积淀，随着中国市场竞争加剧和程度的提升，绩效考核的思想与方法也逐渐被国内众多的公司学习和采用，同时也被越来越多的中国企业家所重视，这其中也包括我国的商业银行。目前，许多商业银行都在建立绩效考核体系，他们都希望通过制订绩效考核体系，对员工进行考核，借此来使组织绩效得以整体提升。然而在追求先进绩效管理方法、完善绩效考核体系的同时，其中的隐患也同样不容忽视3。（1）混淆绩效管理核与绩效考核的概念。一个完整的绩效管理过程往往包括设定绩效目标、记录绩效表现、期终绩效考核和考核结果反馈、绩效的提升以及新的绩效目标的确定，形成一个循环。由此可见，绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，目的是为了提升组织绩效。实践中，多数商业银行往往只注重绩效考核的激励作用，而忽视了它的反馈和沟通职能，片面强调其作为利益分配的依据和工具，这样的结果虽然能给员工带来激励作用，但也会造成员工心理上压力而导致影响团队合作，产生负面作用。（2）绩效考核指标体系和方法的欠缺。要想考核结果科学公正，就必须要有一套行之有效的考核尺度。目前大多数银行采用的绩效指标通常将经营指标的完成情况与员工工作态度和思想觉悟等简单相加。一方面，经营指标的确定往往是自上而下地提出各项要求，并且层层分解到部门甚至个人并且限期完成，而却把与之不能分离的业务支撑与培训却抛于脑后。此外，考核时不注重具体部门和地区的差异化，往往指标偏高，造成被考核者为完成指标而钻政策漏洞、蒙混过关，违背了绩效管理的初衷。另一方面，绩效考核指标的设计不全面，计价方法单一。对与员工工作产出直接相关的任务绩效仅仅从经营指标上去衡量，过于单一化，许多重要指标如成本并未纳入考核；而对员工工作结果造成影响的因素，即所谓的周边绩效，多采用评价性描述，不能定性考虑，只能依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。（3）没有合理的考核技术，盲目的一刀切。有些商业银行由内部人员从书本上或国外的企业模仿而来，缺乏切实的针对性和特殊性。有些则不惜重金聘请顾问公司建立系统化绩效管理体系。对不同岗位分工的员工笼统的采用相似或相同的考核方法，没有对员工考核进行个性化和差异化设计，这样的绩效考核体系往往很难长期有效运行下去3。2.3.2商业银行信用卡中心的绩效考核 随着中国经济的飞速发展，中国的信用卡行业从2003年开始出现了爆发式增长，用短短几年时间走完了国外信用卡行业几十年的发展路程。根据银联统计，截止2010年，我国信用卡发行量已达到1.7亿张左右4。 在这股潮流之下，商业银行的信用卡中心在迎来机遇的同时更迎来了许多竞争与挑战。竞争中的关键是人才，人才的流失是信用卡中心迎来的一项巨大挑战。合理的绩效管理系统可以帮助信用卡中心吸引人才，而绩效考核则是这个系统中尤为重要的一部分，因为绩效考核的结果关系到每位员工的切身利益，只有正确的评评价员工的业绩才能有更加合理的激励机制。 绩效考核是组织管理各层目标与计划执行情况的重要机制，因此，信用卡中心能否建立起科学、合理、高效的绩效考核体系，直接关系到商业银行信用卡部在激烈的市场经济环境中的生存与发展，也直接影响到商业银行的战略目标的实现和竞争力的提升。3.商业银行信用卡中心绩效考核制度的现状31存在的问题(1)考核目标不够明确考核目标不明确是银行人力资源绩效考核管理过程中所存在的首要问题。当前银行人力资源绩效考核的系统模式可分为银行整体绩效考核、团队（组织）绩效考核与员工个人绩效考核等三个层次。然而在这三个层次绩效考核的开展过程中,大多数考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核的目标所在,很多人不明白为什么要开展人力资源绩效考核工作,并存在认识误区,认为人力资源绩效考核本身并非是管理的目的,而只是一种管理手段。这种错误的认识导致考核指标不够明确,考核原则混乱,考核指标陷于盲目,在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性。(2)考核内容和方法单一当前不少银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式落后单一的缺陷。比如有些银行仅仅以工作业绩来衡量员工表现,根本不顾服务质量和服务态度等,或者仅仅以工作表现来进行考核,没有制定科学合理的绩效目标、计划进度及其评价标准,不能及时的根据不同情况灵活更新,无法适应时代、适应银行内部的各种实际情况。同时不少银行没有将人力资源绩效考核与管理和银行的日常管理有机结合起来,没有建立科学合理的人力资源绩效管理程序,使银行的绩效目标有效地落实到每一个员工和管理者身上,导致银行的经营管理战略没有真正落到实处,银行价值没有实现最大化。(3)考核制度不完善影响银行人力资源绩效考核工作开展的一个重要原因就是考核计划与制度不周全。很多商业银行在开展人力资源绩效考核工作前,事先未制定详细的考核计划,有关考核的时间地点的选择、流程设计、人员配备等未组织到位,考核前的技术准备工作也不充分,导致考核在方法、内容、结果与应用等方面考核目的不明确,过程过于形式化,为了考核而考核,一方面造成了银行在考核内容和方法等方面出现错误,另一方面则使得员工之间因不明确考核目的而存在各种猜忌,不能正确的理解绩效考核,影响了绩效考核效果。(4)考核结果缺乏监督与评估考核结果缺乏监督与评估是当前商业银行人力资源绩效考核过程中所存在的不容忽视的问题之一。商业银行人力资源绩效考核过程中,考核者的往往都是银行上层管理人员,作为员工的直接上司,其和员工的个人的偏好私人友情或冲突等非客观因素往往会影响绩效考核的结果。同时由于考核人员单一,考核者往往缺乏足够的时间和机会去了解员工的行为,考核结果往往只体现了考核者个人意志,绩效考核体系缺乏严肃性和连续性。再加上考核评估体系的缺失,考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估,导致考核信息的欠缺,使考核结果不客观,甚至让考核行为成为一种暗箱操作,被考核者无法知道考核者对自己能力及业绩的了解情况,或者是由于考核者本人也未能真正了解绩效考核的意义与目的,所以无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这样的考核并不能体现公平与公正,考核结果很难使被考核者信服,也不会有太大价值5。3.2现存问题的原因一是绩效考核的目标定位挟隘。目前我国商业银行在定位绩效考核体系时只限于对业务指标的考核，过多关注利益分配环节，忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够，员工对自身工作也缺乏责任感，不利于员工进行未来的职位规划。其后果是造成员工能力得不到实质性提升，导致银行人力资源的流失浪费。二是绩效考核指标的确定缺乏科学性。部分银行在激烈的市场竞争面前，往往缺乏对客观条件的理性分析，缺乏对银行自身状况、同业状况、市场状况的综合评估， 而是急功近利，不合理地设定考核目标，导致考核任务脱离实际， 考核指标年年攀高，造成了下级行和人员为任务而任务，整天疲于应付的现状。三是重结果轻过程，缺乏科学合理的绩效评价。目前商业银行在绩效考核过程中忽视了核心能力的培养和发展，不利于银行持续、长久、健康发展。绩效评价如果不够科学合理，在银仟经营过程中对推进银行发展作出贡献的人得不到与贡献相匹配的激励，势必会引发银行经营参与者的道德风险，从而扭曲了银行绩效考核工作的意义，达不到通过绩效评价来推动银行全面发展的目的6。4.商业银行信用卡中心绩效考核制度创新的途径4.1绩效考核目标的分解 为了更好的提升商业银行的绩效表现，全面提升全行核心竞争力管理水平， 将商业银行的绩效考核体系中的考核目标进行了更为细致的分解，避免了一直以来银行绩效考核目标不明确和忽略员工能力实质性提升和工作责任感的问题。 将商业银行的绩效考核体系分成支行、部门（网点）组织绩效和员工个人绩效三个层面，通过自上而下的目标分解导体制将全行的整体经营管理绩效目标分解到部门（网点）-岗位，组织实施绩效考核。同时将绩效自上而下的根据惯例层级及岗位职责转化分解为个人绩效合约，按照部门（网点）正职-部门（网点）副职-其他各岗位员工逐级进行签订并考核。4.2绩效考核实施的原则（1）业务促进原则。 银行考核着眼于核心业务的发展和竞争力的提升；网点考核着眼于核心竞争力的提升和转型发展；部门考核着眼于部门履职水平和工作效率的提高；员工考核着眼于自身工作业绩的提升。（2）分类考核原则。 支行按照定量为主、定型为辅分类考核；员工考核根据岗位职能和类别实行差异化的绩效考核。（3）逐级负责原则。 按照惯例层级，各级员工与直线管理者签订个人绩效合约，承担绩效责任，通过有效的绩效传到机制，体现逐级负责的承诺性和执行力的绩效文化。（4）简便高效原则。 考核体系设计力求简明易懂，便于操作与沟通，考核流程力求做到分工明确，高效快捷，提高绩效反馈的效率和效果。 4.3绩效考核办法的实施 根据分解之后的绩效考核目标，考核办法也针对支行、部门（网点）和员工个人的目标指向有了创新性的考核办法，即为三方面：一是更加注重部门和员工履职水平和工作效率的提高；二是更加强调了工作的使命感和责任；三是考核目标表更加符合现阶段银行实际状况，避免指标不切实际的年年攀高。4.3.1部门（网点）绩效考核部门绩效考核这里主要针对的部门是信用卡中心。按定性、定量的工作职责以及规模类型等为依据，将信用卡中心划分为2-3个绩效考核类型分别进行考核。对信用卡中心的绩效指标由业务指标（重点工作任务）和内部管理两部分组成，考核权重分别是80%和20%。业务指标根据信用卡中心工作职责在支行关键绩效指标库中选取，并形成部门绩效合约；内部管理由本部门的内控管理、服务工作、工作任务完成质量、人力资源管理和绩效管理等内容组成，权重分别为：5%、5%、4%、3%、3%。对定性绩效考核类型需设置支行综合绩效考核排名指标，权重为10%。信用卡中心业务指标半年预考核、全年总清算，考核结果与绩效工资挂钩；内部管理考核半年预考核、全年总清算；信用卡中心的绩效考核总得分与部门年度考核等次挂钩。 业务指标（重点工作任务）考核结果的运用（1） 信用卡中心员工工资包的绩效系数依据业务指标考核得分直接确定，800分为基准分，考核系数为1,800分以上考核系数为所得考核分数除以基准分，考核系数最高不超过1.5；800分以下600分以上，考核系数按每下降50分递减0.05计算；600分以下的，柜员按考核系数0.7计算工资包，管理人员、销售人员和其他员工按每下降50分递减0.05计算工资包。信用卡中心绩效工资包=绩效工资薪点值X本部门员工岗位薪点系数x工资结构细系数x绩效系数（2） 信用卡中心管理人员原则上列入信用卡中心工资包考核。其超额薪点值必须与该部门员工一致，其绩效工资、专项工资的奖励与处罚原则上按其工资薪点份额的1.5倍范围内予以计算，副职可按减半的标准执行。支行年末根据工资费用情况可按绩效优劣对管理人员超额薪点值进行额外奖励。（3） 为调动信用卡中心深化转型的标积极性，对部门人员配置不到位的，可对缺员进行绩效工资补贴，实施减人不减资。 内部管理考核结果的应用 信用卡中心按半年或年进行内部管理考核，按人均1000元组成工资包，与部门内部管理考核挂钩。 信用卡中心内部管理挂钩工资包=部门人数X人均1000元x内部管理考核得分 绩效考核结果的运用信用卡中心业务指标和内部管理考核的结果，构成全年部门的绩效考核等级。考核等级分为优秀、良好、合格、基本合格四类，比例分别是30%、30%、40%、 40%。考核得分800分以下（不含）直接评定基本合格；对年度违规积分人均10分（含）以上发生重大违规违纪事件或教育积分未能全部达标的，不能评为良好及以上等次。4.3.2员工个人的绩效考核-绩效合约 员工个人的绩效考核以绩效合约的形式实施，并根据不同权重的岗位履职行为能力进行评价。员工个人绩效合约一式三份，分别由直线管理者、本人和支行人力资源部门存档。 部门（网点）正、副职的绩效考核信用卡中心正职个人绩效合约内容为部门绩效考核指标，由分管行长与其签约。信用卡中心副职个人绩效合约内容为根据分工只能所承担正职的绩效指标和重点工作任务，经分管行长审定，由正职与其协商并签订。部门正、副职绩效考核得分=绩效合约考核结果x70%+岗位履职行为能力评价结果x30%绩效合约考核结果=个人绩效合约考核得分/100x80%+月度(季度)绩效考核激励系数/月度（季度）x20% 其他员工绩效考核信用卡中心其他员工绩效合约由部门正职根据员工的岗位类别和职责经沟通协商后确定并签订。（1） 销售类岗位人员信用卡中心部门客户经理岗位人员由个人绩效合约考核和客户经理岗位履职行为能力评价两部分组成。，权重分别为80%和20%；个人客户经理岗位人员（含见习经理、理财经理和大堂经理等）由个人绩效合约考核、个人客户经理岗位履职行为能力评价和日常工作过程性评价指标三部分组成权重分别为80%、10%、10%。参照销售类岗位营销积分表，对绩效合约中主营业务指标设定约束条件，对主营业务指标得分率低于比例的按相应标准扣减年度全部营销积分。销售积分扣减额=客户经理销售积分x（100%绩效合约主营指标考核得分率）+客户经理月度（年度）未完成存款时序进度的累计积分差额在旺季竞赛考核、营销专业考核等各项考核中，对以单项计价考核并已兑现的销售业绩不再计入员工的销售积分。（2）专业类岗位人员信用卡中心专业岗位人员考核由个人绩效合约和专业类岗位员工岗位履职行为能力评价两部分组成。专业岗位人员绩效考核得分=个人绩效合约考核得分x80+岗位履职行为能力评价得分x20%其中值班经理岗位人员考核由个人绩效合约考核得分、部门绩效考核和岗位履职行为能力评价三部分组成。辖属部门值班经理绩效考核得分=个人绩效合约得分x60%+部门绩效考核得分x20%+岗位履职行为能力评价得分x20%（3）客服类岗位人员信用卡中心客服类岗位人员主要按高柜、低柜岗位设置绩效合约，并进行差异化考核。信用卡中心客服类高柜岗位人员绩效考核=客户维护评价得分x50%+业务量x30%+工作质量（内控）考核得分x10%+服务质量考核得分x10%客服类低柜岗位人员绩效考核=基础营销积分完成率x50%+客户维护评价得分x30%+工作质量（内控）考核得分x5%+服务质量考核得分x5%客户维护评价是指柜员在日常办理业务的过程中，对客户信息及时维护，中高端客户的识别、培育等工作的评价，由网点负责人结合实际考核评定。（4） 运行类岗位人员信用卡中心运行类岗位人员考核有个人绩效合约考核和运行类岗位旅行行为能力评价得分两部分组成。运行类岗位人员绩效考核得分=个人绩效合约考核得分x80%+岗位履行行为能力评价得分x20%员工考核中，岗位 履行行为能力是指个人行为能力评价结果，客户经理除外。5.结论与总结 在当前的经济大环境下，商业银行只有完善绩效考核制度，加强管理才能积极培育人力资源这一核心竞争力，激发、引导、促进员工开拓进取，保障银行内部管理机制的有序运转，增强同业竞争能力，实现银行各项经营管理目标。商业银行在考核中应该考核员工的工作业绩，还应该发掘员工的内在潜能，增强工作的责任感和使命感，把这些有机结合起来。商业银行的绩效考核直创建出 种有利于员工自我目标实现、有利于员工积极性和潜能充分发挥的民主管理文化。同时，应继续拓宽职业培训和晋升渠道， 改进内部管理方式，形成严谨细致的管理体系，同时加强人文管理，努力为员工提供实现自身价值与空间的发展平台。参考文献1付亚和，许玉林.绩效管理，复旦大学出版社，2007（第二版）2鲍钦.完善国内商业银行绩效考核体制的几点建议，北京市工会干部学院学报，2006年2月第四4期第21卷4伍天宝，中信银行信用卡中心绩效考核系统的设计与实现，电子科技大学2013.43李文宇，商业银行的绩效考核，辽宁经济。2005.55范创，商业银行人力资源绩效考核制度创新研究，长沙铁道学院学报，2010年3月第一期第11卷 6李成业，商业银行绩效考核的问题及建议，中国农村金融，2011.6 - 18 -