全业务运营背景下对中国移动集团客户市场策略的建议

全业务运营，中国移动集团客户市场策略七点建议目前，集团客户市场主流业务就是MAS和ADC。MAS是属于嵌入式，而ADC是属于托管式的。中国移动 MAS所针对的是信息化需求较高的企业，核心需求是信息移动化:将IT应用延伸拓展到移动；相关要求：数据安全，倾向于建立专用网关与外网互联互通。而ADC所针对的对象是信息化需求较小的企业。其核心需求是移动信息化：最方便有效的实现信息发布和信息收集。相关要求：应用托管，无需投资，节省成本。 现在集团客户市场所存在的问题：1、缺乏整体解决方案：（1）政策管制原因：没有网元出租牌照；PBX接入管制；（2）自身资源限制：接入资源相对缺乏。ATM/DDN等产品缺乏。CMNET带宽不足；（3）现有产品没有面向集团客户需求挖掘。2、集成能力低：目前面向集团客户主要提供的是通道型的业务。不能满足行业应用产品的个性化需要。3、业务质量没有保障：短信等业务到达率和及时率没有保障，无法向客户提供端到端的SLA服务。4、缺乏集团产品集成管理流程：缺少管理流程，各省分别进行产品整合和集成，造成资源浪费，效率低下缺乏激励机制，省公司和SI创新动力不足。 由于电信在集团客户市场具有较先天的优势，特别是在特大型集团单位。根据移动通信流动性、便捷性强的特点，在集团信息化发展方面，中移动应该采取扬长避短，差异化发展的思路，把精力重点放在对移动性要求较强的行业以及对成本要求较高的中小企业。现大量在中小企业中进行圈地。中国的中小企业的数量占据了中国企业数量的绝大部分。据国家发改委调查显示，截至2008年，中国有4200万家中小企业。综合考虑各方面因素，预计未来5年中国中小企业将连续扩张，中小企业数量将保持7%-8%的增长率，2012年中小企业总数将达到5000万家。庞大的中小企业将是中移动集团客户市场一个圈地的重点地。在稳定和圈定中小企业之后，中移动然后尽力去争夺中电信的特大型和大型集团。针对集团客户所存在的问题点：中移动需要采取在防御的同时，可以采取以移动优势为核心的进攻策略。可以采纳以下七点建议1、 业务上，需要把业务进行相对应的分类，确定一些竞争性产品，创新性产品，以及系统集成类产品等进行分类，同时需要根据竞争对手的相对应业务做比较，突出卖点和利益点。2、 产品策略上，中移动可以重点发展数据产品，多媒体娱乐产品，让个人产品、家庭产品和集团产品互相延伸，互相关联。3、 渠道策略上，中移动可以充分整合和利用价值链上下游，包括集成商和服务商的渠道，一起来发挥协同作用。充分利用可利用的渠道资源来扩大关系网。4、 促销上，需要做好细分市场的核心研究，然后利用相对应的细分市场做好目标市场的细分，然后针对目标顾客进行促销。5、 人员上：按照对集团客户的细分，建立相应的销售队伍和服务渠道是发展集团客户，提高客户服务深度和广度的基础。成立专职的集团客户经理直销队伍，全面负责对A、B类大型集团客户和政府机构的销售和服务（政府机构作为重要客户，其销售和服务由客户经理负责）。在自办营业厅和合作营业厅建立统一形象的集团客户“店中店” ，负责对C、D类中小型集团客户的销售和服务利用呼叫中心，承担针对C、D类中小企业售前和售后的咨询服务，并辅助承担电话销售功能。选择外部渠道伙伴负责开发C、D类客户，销售标准产品。6、 人员队伍的体系的建设上，所有的管理落实下去，都需要人员队伍来执行。而客户经理队伍的建设至关重要。客户经理的分类分级，人员能力的提升，网格化负责，首问责任制等具体落实都需要建立合适、合理、合度的标准。7、样板的建设上：包括集团客户体验平台的样板建设和行业模板推广模板的建立。集团客户体验平台，例如在自有营业厅的集团产品体验台落到实处，使得中小型集团单位能够通过去自办营业厅的店中店的体验平台试用和体验集团产品，这将是未来的一大趋势；另外，集团客户经理向AB类集团推广集团产品时需要针对各个行业的推广模板，而不是全篇一律的模板。这样明显没有考虑客户之间的差异性。同时，模板不能是技术版本的模板，而是结合客户实际情况和需求利益的个性模板。