以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行(一)

中国的 MBO 推崇者对平衡计分卡也进行过攻击：一些MBO 的推崇者认为平衡计分卡操作太过于复杂， 不适应于中国企业。 在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形： 一些企业的职业经理对平衡计分卡操作的复杂性提出质疑，他们认为自己企业目前的管理水平很低，而平衡计分卡只适应于管理基础比较好的国外企业。 需要特别指出的是， 持这种观点的不仅仅存在企业， 还有一部分管理咨询公司也会大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂， 让企业不要去选择平衡计分卡服务，而去选择他们提供的 MBO （或 KPI 考核）的方法。Key Performance Indicator, KPI ) 进行1 23 平衡计分卡与战略KPI 考核平衡计分卡推崇者们也一直不断地对关键业绩指标法抨击。关键业绩指标法又称为战略KPI 法，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其 “关键（ Key ） ” 的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 以目前众多的中国企业为例， 由于众多的中国企业处于超常增长状态， 业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、 员工队伍极力扩充、 管理及技能短缺， 流程及规范不健全等问题。 这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈， 从战略执行的维度来看， 解决这些问题便成为部分中国企业战略执行关键驱动要素。 因此设立绩效指标则必须针对这些问题的解决设计管理指标。我们可以看出：和平衡计分卡一样， KPI 考核的要求你公司将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。平衡计分卡的一些中国推崇者们指出： “虽然传统的 KPI 考核也强调非财务指标的重要性，但是平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条， 它们相互支持、 相互依赖， 这是传统 KPI 考核没有去关注的 ”。但是战略KPI 方法的实践者认为：造成对KPI 的 “因果逻辑关系”产生质疑根本原因不是其理论原理和操作技巧，而主要是大量的不正确的战略KPI 操作实践。很多操作战略KPI 的人并不了解战略KPI 的操作方法的精髓，把KPI 考核的方法变成毫无逻辑的 KPI 推导过程。战略KPI 考核方法中有一个非常有价值的管理工具 KPI价值树模型，它从以前的单一 “财务价值树”逐步发展成为 “财务与非财务结合价值树”，它实际上就是一个强调 “因果逻辑关系” 的分析工具，KPI 价值树模型的功能详尽地反映价值创造的过程，因此不能说战略KPI 不强调 “因果逻辑关系 ” 。KF 价值树模型T1呆逻料美系从战略KPI对平衡计分卡批判的回应我们不难看出：很多企业不正确地运用了KPI考核，从而导致众多平衡计分卡的推崇者对其操作产生了质疑 一堆杂乱的、毫无因果逻辑关系的KPI如何能反映企业的价值创造过程呢？在理论交锋的过程中，部分平衡方t分卡的推崇者还试图把KPI纳入平衡计分卡，他们是这样说的： 平衡计分卡中有关键业绩指标（ KPI）,所以平衡计分卡包含了KPI,所不同的是平衡计分卡强调因果逻辑关系 ” -o但是战略KPI实践者认为，对战略 KPI的理解不能仅 仅将其理解为一个名词，更重要的它是一个操作方法：战略 KPI有着其独特的操作流程与 操作工具，所以大喊 平衡计分卡包含 KPI的说法是十分滑稽、可笑的 ”有些平衡计分卡的推崇者为了将平衡计分卡与KPI等工具区别开来，他们强调平衡计分卡在战略管理功能上的独特性：从卡普兰与诺顿在哈佛商业评论第一篇关于平衡计分卡的文章开始，直到平衡计分卡 、战略中心组织、战略地图、组织协同，战略一词 出现的概率是越来越高，尤其是战略中心组织 的出版，更加表明了平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具，更重要的是战略管理工具，战略地图是一个描述战略的工具一一这是平衡 计分卡与KPI考核的最本质区别”。然而对此观点部分战略 KPI实践者表现的根本不屑一顾： 绩效管理本身就是战略管理的工具，没有绩效管理，又何谈战略执行？ ”两者本身就没有什么严格的本质区别，而在平衡计分卡刚刚起步时，战略 KPI已经在全球得到广泛运用，强 调运用KPI来定义、管理企业的战略！