工商管理专业 毕业论文 试论民营企业家族式管理

工商管理专业专科调查报告试论民营企业家族式管理姓 名 学 号 工作单位 所在分校 指导教师 制2011年2月内容提要我国民营企业的成功源于其特有的家族式管理模式，但目前时家族式这一管理模式，理论界和实业界各持有不同的态度。本文主要探讨了民营企业家族式管理的特征、产生和发展的原因、家族式管理模式对民营企业发展的制约以及民营企业家族式管理的升级。关键词：民营企业；家族企业；家族式管理试论民营企业家族式管理据统计，我国民营企业70以上是家族企业，在我国私营企业和三资企业中的港、澳、台投资企业中家族企业占大部分。不仅在中国，而且在全球，家族企业都是一种很普遍的现象。如美国、英国90 的企业是家族企业，世界500强中有173家是家族企业。而我国家族企业中的主要管理方式便是家族式管理。有资料显示，我国75 的私营企业采用了家族式组织和家族式管理。在一定意义上说，我国民营企业的成功是源于其特有的家族式管理模式，但目前对家族式这一管理模式，理论界和实业界各持有不同的态度。笔者就民营企业家族式管理的特征、产生和发展的原因、对民营企业发展的制约以及民营企业家族式管理的升级等问题进行探讨。一，家族式管理及其特征当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就称为家族企业。家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归一个或数个家庭或家族所有，而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，家族企业可以分为三种类型：(I)所有权和经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权，但掌握着主要的经营权；(3)掌握部分的所有权，而基本不掌握企业的经营权。从我国民营企业的发展看，无论是上述哪一种类型，在创业初期都普遍地采取了家族式管理，即企业的决策权由家族成员控制的管理方式。从文化及管理角度看，家族式管理的特点主要表现在以下几个方面：I、企业结构简单，管理干净利落，企业文化充满家长作风和任人唯亲的色彩，由企业主支配决策程序。2、从投资来源看，西方的企业以雇员股东制和社会资本为基础，而我国的民营企业则是依靠私人资本。换言之，民营企业是利用自己的钱赚钱，而不是利用别人的钱赚钱。结果是，民营企业总是力求将成本保持在最低水平。3、家族管理需要有特定的竞争环境，因而其国际竞争力和适应能力较差。我国民营企业能较好地适应亚洲的竞争环境，但不一定能适应欧美市场。到目前为止，还没有任何民营集团公司真正在欧洲或美国站住脚。我国的民营企业能较好地适应很不明朗的市场，但不一定能适应比较规范的市场。二、家族式管理产生与发展的原因为什么我国的民营企业大多采用家族式管理模式呢?笔者认为，家族式管理的产生与发展的内部原因是出于投资主体的家族性；而外部原因是在我国法律不健全且存在大量的有法不依和执法不公的情况下，而实现管理监督的有效性。1、投资主体的家族性是决定家族企业和家族式管理诞生的基础。家族企业的产生可以向前推到手工作坊时代，家族管理则是相伴于家族企业的产生而出现的，至今已有约220年的历史了。家族企业在创业初期，其股东来自家族是家族管理产生的直接原因。企业在创业时，由于单个自然人的资金少，规模小，信誉低，贷款困难，获得资金的基本渠道主要从家族人员或者比较要好的同学、同事以及邻居等，形成一个创始人共同体。家庭特别是夫妻双方对经营目标的认同度高，事实上，对绝大多数人来说，一个人一生中最重要的两件事就是家庭和工作，因而，把两者合并起来，家族企业也就产生了。同时，家族企业的家族所有权决定了家族企业普遍采用家族制管理的方式。2、家族式管理产生与发展的内在依据。家族式管理的产生不仅是因为家族拥有企业所有权，而且还因为对企业成果拥有控制权，即家族企业往往安置家族或者最亲信的人控制其财务等核心部门，组成所谓的情缘共同体。3、家族管理产生与发展的外部原因。不论采用家族式管理还是非家族式管理，其最终目的是追逐企业利润。激励与约束的矛盾永远是企业管理的基本矛盾，因而，在选择管理方式时，总要权衡利弊。当今，企业界认为建立对职员违法舞弊征兆的监测机制主要在企业内部，普遍不相信能在企业外部建立对职员违法舞弊征兆的监测机制。其原因不仅是因为我国法律不健全，而且存在大量的有法不依和执法不公的现象。在中国历史上，人们对家庭的高度认同，在强调家事更重要的家族文化的长期孕育下，出现了低信任度的社会结构，从而出现了信用危机。依靠家庭的信用关系来构建企业的组织结构，并利用家族的血缘作为纽带，可以大大降低监督成本和代理成本，从而提高企业运行效率和市场竞争力。三、家族式管理对民营企业发展的制约家族式管理是我国民营企业一种。“习惯性”的经营管理模式。抛开中国几千年来“家文化“的积淀不说，仅就加快我国经济的发展及民营企业的特征，家族式的管理模式确有其难以替代的功效。例如，家族企业“保密”的功能有效地防御了信息传到家族以外去，家族制灵活的组织制度和管理制度，可以大大地降低民营企业创业时期因为内部的劳动分工不明确而产生的管理成本等等。毋庸讳言，家族管理模式在民营企业创业阶段曾经发挥了积极作用，但当企业完成了原始积累，需要向更大的市场进军时，家族制管理模式种种弊端便逐渐显露了出来，已成为民营企业进一步发展的绊脚石。其对民营企业发展的制约作用主要表现在以下几个方面：1、民营企业具有一定规模后，家族制的管理将面临企业发展的方向问题和企业经营管理的权力划分问题，一旦出现分歧，将导致企业原有向心力和凝聚力迅速瓦解。在企业创立的困难时期，企业几乎没有赢利，在没在太多利益的干扰下，权力的行使比较顺畅，大家心往处想，劲往一块使，使得企业迅速发展。但当企业资产发展到较大规模时，原来的一些企业的“元老” 、“功臣”便可能在巨大的利益面前失去了“风度” ，争权夺利的事件便随之而来，甚至为了某些个人利益不惜对簿公堂，这极大地分散了企业决策层的精力，使企业发展的原始动力在这种不正常的“内耗”中丧失殆尽。2、外来人员在家族制管理体制模式的企业中很难得到应有的支持，这极大地限制了他们的特长和潜能的充分发挥。浙江某大型民营企业中，董事长的3O多位亲属在此工作，其中13位担任了中高层的领导职务，在这样一个家族气息十分浓郁的企业中，外来的技术人员和管理人员经常被那些家族成员认为是“侵略者”、 “掠夺者” 。即使他们拥有先进的生产技术和科学管理方法也很难得到家族领导者的信任。特别是在技术革新和实际管理中，当可能伤及一些家族成员的利益时，他们开展的所有工作都会遇到各种各样的阻力。想赢得企业最高决策层的大力支持也由于各种干扰的存在变得异常困难。如此下去，外来人员的积极性和创造性严重受挫，他们的特长和潜能难以充分发挥，给企业的发展造成不必要的损失。3、官僚主义盛行，造成企业经营效率低下。由于所有权与经营权的合一，在家族制管理模式的企业中极其容易形成官僚主义，从而给企业发展造成严重危害。企业决策层做出的一些决策，一旦伤及某些个人利益，其实施过程往往不能得到及时顺利的完成；在官僚主义盛行的企业中，来自基层的合理化建议不能引起应有的重视，企业发展的种种问题得不到及时解决，造成许多问题被忽视或搁置；奖惩不明，严重挫伤了有突出贡献人员的工作积极性，同时，对造成各种生产事故的人员也不能及时追究责任，使企业发展丧失了基本的活力。4、家族式管理体制缺乏必要的科学决策制度，增大了企业的经营风险。在资本的原始积累过程中，一些私营企业的成功更多的是依靠几个所有者的运气和胆识，在这一过程中隐藏了较大的风险。当企业具有一定规模后，原来的这种“拍脑门”的决策方式已无法适应新时期企业发展的要求，但家族制的管理层已经习惯于这种方式，决策一旦出现偏差，给企业的打击经常是具有灾难性和毁灭性的。5、企业的融资结构束缚了企业的发展。因为家族企业的资本主要来自于家族内部，通过家族成员的自身积累，其资本总量受到限制，尤其在激烈的市场竞争中，这种融资结构大大地降低了企业的竞争力，束缚了企业的进一步发展。四、民营企业家族式管理的升级 民营企业在发展壮大以后，普遍面临着一个两难的选择：是继续采用家族式管理还是进行现代企业制度改革?著名经济学家钟朋荣认为，一个企业选择家族管理模式还是现代企业制度，应考虑五个因素：一是企业规模。企业规模不是很大，凭家族的能力和经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，增加代理成本。二是产业特点。企业产业集中，在这方面做起来轻车熟路，用家族式管理就完全可以。但如果企业的产业分散，呈现多元化，家族的力量显然不够的，就应该聘请外人。三是对人力资本的依存度。如果依存度小就可以坚持家族式管理。四是外部环境。一个地区内分工细，企业不需多元化做大，那么就可以用家族式管理。五是家族对市场的可控性。家族式管理模式如果已经严重地制约企业的发展，就不要死守着家族式不放；有些企业采用家族式模式效果很好，企业就不要强求升级。没有必要为赶时髦而人为地进行现代企业制度的改造，西方文化是契约文化，东方更强调关系，这是中国的特点。家族在中国传统上是文化和社会组织的核心，中国几千年的家文化正是中国家族化企业生长的土壤。很多经济学家认为家族企业不如现代企业，这是片面的。决策风险、道德风险和权利交接风险是传统产业性命攸关的三大风险，而在这方面，家族企业往往解决的很好。对于决策风险，家族企业做大后，如引进现代企业的董事、监事制度，并调动股东积极性，可以较好地解决决策风险。另一方面，在中国目前社会信用极其不发达的条件下，家族企业这种缘于族亲关系的信任替代了不完善的社会信用。为促进民营企业的健康发展，民营企业的发展方向可以从家族式管理平稳地向专业化管理过渡。什么是专业化管理?这里作一个狭隘的理解，即企业的管理人员是由受过专门的企业管理或经济管理专业训练的人士担任，由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式。基于这个概念，我们认为，家族式管理和专业化管理是并行不悖的，并且可以通过三条途径实现家族式管理向专业化管理的过渡：(1)使家族成员专业化；(2)将企业现有非家族专业人员家族化；(3)招揽外来专业经理人员。这三条专化途径都是可以选择的。也就是说，一个企业实行专业化管理，并不等于说，它必然由非家族成员担任经理。一个企业是否采取专业化管理，主要取决于管理者是否拥有管理能力和经验。因此，专业化管理与家族式管理之间并不必然冲突。同时，对家族企业进行改革，将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。(1)实现资本的社会化。家族式管理下，公司的产权通常是封闭的。家族持有股权，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路。有时，为了不让外界了解公司的经营状况与股权状况，公司连银行融资方式也拒绝，这更加阻碍了公司的发展。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体； 吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成企业集团实现资本社会化；企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。 (2)实现公司治理结构的规范化。公司治理结构的规范化是指严格按照<公司法>的精神来运作，重视制度的力量。从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治” 向“法治” 的转变。希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1997年产权明晰前，四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可每月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。同时，要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上重视这些机构，实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”。希望集团的经验对民营企业具有很好的借鉴作用。参考文献：l 1 l周阳敏等，现代企业的后家族管理，武汉交通大学科技大学学报社会科学版，200012l2l卢现祥，论华人企业的家族制管理与传统文化的关系。道德与文明，20001I 3I陈高升，家族制管理：私营企业发展的绊脚石，中国中小企业，19988I4I曹德骏，家族企业研究的几个理论问题，财经科学2002，6l 5 l毛三元，当代中国私营经济，武汉出版社，1999年版I6I刘小玄， 中国企业发展报告(19992ooo) ，社会科学出版社，2001年