战略管理课程讲义ppt课件

2019/11/11,1,战 略 管 理,1,2,3,2019/11/11,4,战略管理,第一章 战略管理概论 第二章 愿景、使命与战略目标 第三章 外部环境分析 第四章 内部环境分析 第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略 第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施 第十章 战略评价与控制,4,2019/11/11,5,第一章 战略管理概论,1、战略管理的历程 2、战略内涵 3、战略管理者 4、竞争优势 5、企业家精神 6、战略管理的流派与代表著作 7、战略管理模型,5,2019/11/11,6,第一章 战略管理概论,1、战略管理的历程 早期战略管理理论的起源 武经七书 孙子兵法 “海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论” 经理的职能 巴纳德（C. Barnard），1938年,6,2019/11/11,7,第一章 战略管理概论,近代经典战略管理理论 钱德勒 (A.D.Chandler) 战略与结构：工业企业历史的考证 1962年 安德鲁斯 (K.R.Andrews) 设计学派 1971年 公司战略概念 安索夫 (Ansoff) 计划学派 1965年公司战略论 1972年战略管理思想 1976年从战略计划走向战略管理 1979年战略管理 1984年植入战略管理,7,2019/11/11,8,第一章 战略管理概论,当代竞争战略理论 1980年代竞争战略理论阶段 竞争战略理论 波特 1990年代战略管理理论的新发展 核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩 2000年以来战略管理理论的最新趋势 战略是不断试错和学习的结果 战略是一种意图 战略是一个应急过程,8,2019/11/11,9,第一章 战略管理概论,2、战略内涵 战略定义的多样性 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模式,9,2019/11/11,10,综合性,战略的特性,总体性,指导性,系统性,稳定性,反应性,全局性,层次性,动态性,前瞻性,10,2019/11/11,11,第一章 战略管理概论,战略的构成要素 经营范围（business scope） 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect）,11,2019/11/11,12,第一章 战略管理概论,战略是什么“5P” 战略是定位（Position） 战略是观念 （Perspective） 战略是计谋 （Ploy） 战略是计划 （Plan） 战略是模式 （Pattern）,12,2019/11/11,13,第一章 战略管理概论,战略不是什么 战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚,13,2019/11/11,14,第一章 战略管理概论,3、战略管理者 战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。 战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。,14,2019/11/11,15,第一章 战略管理概论,战略管理者的构成 董事会 高层经理 中层管理者 战略管理部门 非正式组织的领导 企业智囊团等,15,2019/11/11,16,第一章 战略管理概论,战略管理者的任务 战略决策（strategic decision） 变革管理（change management） 资源配置（resource allocation） 应急处理（emergency treatment） 运营管理（operation management),16,2019/11/11,17,第一章 战略管理概论,4、竞争优势 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。 “胜人者有力，自胜者强”,17,2019/11/11,18,第一章 战略管理概论,竞争优势的类别 组织内部优势 企业系统内部的内生优势 外部市场优势 企业所处的行业环境的竞争优势,18,2019/11/11,19,第一章 战略管理概论,持续竞争优势 （SCA） 资源基础理论的定义：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。,19,2019/11/11,20,第一章 战略管理概论,持续竞争优势 的条件,20,2019/11/11,21,第一章 战略管理概论,5、企业家精神 企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。 战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。,21,2019/11/11,22,第一章 战略管理概论,企 业 家 精 神 的 维 度,22,2019/11/11,23,第一章 战略管理概论,创新精神灵魂 冒险精神天性 合作精神精华 敬业精神动力 学习精神关键 执著精神本色 诚信精神基石,23,2019/11/11,24,第一章 战略管理概论,6、战略管理的流派 设计学派 把战略形成看作是一个概念作用的过程 计划学派 把战略形成看作是一个正式的过程 定位学派 把战略形成看作是一个分析的过程 企业家学派 把战略形成看作是一个预测的过程 认识学派 把战略形成看作是一个心理的过程,24,2019/11/11,25,第一章 战略管理概论,学习学派 把战略形成看作是一个应急的过程 权力学派 把战略形成看作是一个协商的过程 文化学派 把战略形成看作是一个集体思维的过程 环境学派 把战略形成看作是一个反应的过程 结构学派 把战略形成看作是一个转变的过程,25,2019/11/11,26,7、战略管理模型,26,2019/11/11,27,战略管理层次,27,2019/11/11,28,战略管理过程,28,2019/11/11,29,第二章 愿景、使命与战略目标,1、企业哲学、宗旨、理念、价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动,29,2019/11/11,30,第二章 愿景、使命与战略目标,1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。,30,2019/11/11,31,第二章 愿景、使命与战略目标,企业宗旨 从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。,31,2019/11/11,32,第二章 愿景、使命与战略目标,经营理念 对企业经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。 特征：开创性、指导性 、适应性 、相对稳定性、传播性、简明性,32,2019/11/11,33,第二章 愿景、使命与战略目标,企业核心价值观 是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”； 企业文化的核心； 是企业完成使命，实现愿景的保证。,33,2019/11/11,34,第二章 愿景、使命与战略目标,四者之间的关系,企业 哲学,企业 宗旨,经营 理念,核心 价值观,34,2019/11/11,35,第二章 愿景、使命与战略目标,2、愿景（VISION） 愿景的涵义 愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。,35,2019/11/11,36,第二章 愿景、使命与战略目标,愿景,企业 方向,企业 前景,企业 优势,愿 景,愿 景 的 构 成,36,2019/11/11,37,第二章 愿景、使命与战略目标,愿景的构成内容 企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。同时，有相对持久且富有说服力的效力。 企业前景：揭示企业面临的战略机会，但不宜局限在具体的产品或细分市场。 企业优势：不仅需要描述发展方向和机会，还需要提出利用这些机会的方式。,37,2019/11/11,38,第二章 愿景、使命与战略目标,愿景的框架,38,2019/11/11,39,第二章 愿景、使命与战略目标,愿景的作用 凝聚（solidify） 导向（orientation） 激励（inspirit） 竞争（competitiveness） 合作（cooperation）,39,2019/11/11,40,第二章 愿景、使命与战略目标,3、使命 （mission） 使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。 使命又称为宗旨、纲领、目的和任务等，都表明组织或个体存在的理由和价值追求。,40,2019/11/11,41,第二章 愿景、使命与战略目标,有效企业使命陈述： 反映对未来增长方向的判断 为战略的选择提供标准 为产生和甑别备选战略提供基础 是动态的 有助于产生多种可行的备选战略 内容宽泛，不过分具体 有效地调和企业的不同利益相关者 达到具体性和一般性之间的平衡,41,2019/11/11,42,第二章 愿景、使命与战略目标,使命的构成要素,42,2019/11/11,43,第二章 愿景、使命与战略目标,愿景、使命与价值观的相互关系：,43,2019/11/11,44,第二章 愿景、使命与战略目标,4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。,44,2019/11/11,45,第二章 愿景、使命与战略目标,伦理关系 企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零售商）、竞争者、媒体等的关系； 伦理意识 企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等； 伦理准则 营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等,45,2019/11/11,46,第二章 愿景、使命与战略目标,商业伦理规范由四大构成要素： 目的、手段、准则和自律四者组成的一个有机系统。 商业伦理规范三方面要求： 客观性 层次性 阶段性,46,2019/11/11,47,第二章 愿景、使命与战略目标,商业伦理建设 思想上高度重视 伦理取向要突出社会责任 重视领导的表率作用 求同存异，加强沟通,47,2019/11/11,48,第二章 愿景、使命与战略目标,企业社会责任 广义：指企业作为社会的一份子，应该对社会发展做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社会的责任。 狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。,48,2019/11/11,49,第二章 愿景、使命与战略目标,责任,企 业 社 会 责 任 金 字 塔,49,2019/11/11,50,第二章 愿景、使命与战略目标,社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论 企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在内的多项社会责任。 法理学视角：企业公民 企业为了表达出对人类、社区以及环境的尊重，所做出符合道德及法律规范的发展策略。 社会学视角：和谐社会 企业承担社会责任是社会和谐的内在要求。,50,2019/11/11,51,第二章 愿景、使命与战略目标,5、战略目标 战略目标（strategic objectives）是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。,51,2019/11/11,52,第二章 愿景、使命与战略目标,战略目标的分类 基于所涉及时间的长短，分为长期目标和短期目标； 基于所涉及范围的不同，分为总体战略目标和经营单位战略目标； 基于所属层次的不同，分为公司层战略目标和业务层战略目标。,52,2019/11/11,53,第二章 愿景、使命与战略目标,战略目标的特征 可度量性：战略目标应该是具体的、可度量和可检测的。 激励性：战略目标是企业经过努力所能达到的程度，要在可行性和挑战性之间建立平衡。 系统性：战略目标是由企业总目标、分目标以及诸多子目标构成的一个网状的有序系统。 相对稳定性：战略目标不能因为企业内外部环境的变化和市场行情的波动而轻易改变。,53,2019/11/11,54,第二章 愿景、使命与战略目标,战略目标体系:,54,2019/11/11,55,第二章 愿景、使命与战略目标,获利能力 生产能力 产品结构 人力资源开发 员工福利,市场竞争地位 财务状况 技术水平 企业发展 社会责任,战略目标的内容：,55,2019/11/11,56,第二章 愿景、使命与战略目标,战略目标分解 职能分解，指将战略目标按职能部门分解，它包括纵向分解和横向分解。 时间分解，把战略计划的长期目标，从时间上分解为一个个短期目标，使企业的长期行为转化为短期安排。 综合协调，指按照时间的同步和有序、职能的相互协调和各种资源在时间和部门、项目上的平衡原则对战略目标分解进行的综合协调工作。,56,2019/11/11,57,第二章 愿景、使命与战略目标,6、战略导向与使命驱动 战略导向 企业的发展经历了机会导向、利益导向、产品导向、绩效导向、资本导向、客户导向、竞争导向等诸多导向之后，逐渐向战略导向演化。,57,2019/11/11,58,第二章 愿景、使命与战略目标,使命驱动 旨在表明，企业经营行为的根本动力和终极动力是使命使然。与资源驱动、资本驱动或知识驱动相比，使命驱动更内在，力量也更强大；与利润驱动和成就驱动相比，使命驱动效用更持久。,58,2019/11/11,59,第三章 外部环境分析,1、外部环境分析概述 2、PEST分析 3、行业环境分析 4、行业生命周期分析 5、波特“五力模型” 6、竞争者分析 7、利益相关者分析,59,2019/11/11,60,第三章 外部环境分析,1、外部环境分析概述 环境是企业经营活动的背景 环境是企业战略的出发点、依据和限制条件 企业最重要的是适应环境，顺应环境变化,60,2019/11/11,61,第三章 外部环境分析,外部环境分析的目的 就是要明确“我们可做什么” 揭示或利用关键机会 回避或减少重大威胁,61,2019/11/11,62,第三章 外部环境分析,环境分析的内容 宏观大势研判：社会发展趋势 行业前景考察：行业未来态势 行业结构分析：竞争合作形势 利益相关者分析：关系依赖局势,62,2019/11/11,63,第三章 外部环境分析,外部分析,63,2019/11/11,64,第三章 外部环境分析,环境分析层次结构,64,2019/11/11,65,第三章 外部环境分析,2、PEST分析 PEST所代表的是四个主要环境因素： 政治/法律（Politics） 经济（Economic） 社会/文化（Social） 技术（Technology）,65,2019/11/11,66,第三章 外部环境分析,行业环境 现有竞争对手的威胁 潜在进入者的威胁 替代品生产者的威胁 供应商讨价还价能力 购买者讨价还价能力,政治法律环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,66,2019/11/11,67,第三章 外部环境分析,政治、法律环境 政治体制 政治形势 政局态势 政府态度 方针政策 法律法规,67,2019/11/11,68,第三章 外部环境分析,经济环境 经济周期 GDP规模 可支配收入 价格水平 经济基础设施,68,2019/11/11,69,第三章 外部环境分析,社会文化环境 人口因素 社会阶层 文化因素,69,2019/11/11,70,第三章 外部环境分析,技术环境 新技术的应用 互联网的普及 技术研发的影响,70,2019/11/11,71,第三章 外部环境分析,外部因素评价（EFE）矩阵 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）针对企业的关键外部因素进行分析和评价。 主要元素有：机会因素、威胁因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。,71,2019/11/11,72,第三章 外部环境分析,3、行业环境分析 市场？行业？ 对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合称之为市场（需方） 潜在市场与现实市场 提供某种产品或服务的企业的集合成为行业（供方）,72,2019/11/11,73,第三章 外部环境分析,行业环境分析的内容 行业的经济特性 竞争的激烈程度 行业变革的驱动因素 行业未来的利润前景 ,73,2019/11/11,74,第三章 外部环境分析,市场规模 竞争范围 市场增速及行业周期阶段 行业集中度 消费者数量及规模 一体化程度 销售渠道 产品革新,产品差异化程度 规模经济 学习曲线或经验曲线 “进入”或“推出”壁垒 行业盈利水平 技术变革速度 产品原材料 行业“蓝海”,行业环境主要经济特性：,74,2019/11/11,75,第三章 外部环境分析,行业分析中的预测方法与技术 定量技术（quantitative techniques） 回归分析（regression analysis） 趋势外推法（trend extrapolation） 时间序列分析（Time series analysis） 动态模型法（dynamic modeling）,75,2019/11/11,76,第三章 外部环境分析,定性技术（qualitative techniques） 销售人员预测法 德尔菲法（Delphi Method） 头脑风暴法（brain storming） 情境预测法（scenario） 关键事件分析法（critical Incident Technique）,76,2019/11/11,77,第三章 外部环境分析,4、行业生命周期分析 市场/行业生命周期理论展示了一幅行业演进的动态图景； 只是一般规律； 行业不同，表现出来的图不一样；可能很长，可能很短，可能突变； 同样适用于产品、企业、个人。,77,2019/11/11,78,第三章 外部环境分析,78,2019/11/11,79,市场/行业生命周期各阶段特点,79,2019/11/11,80,市场/行业生命周期各阶段特点,80,2019/11/11,81,市场/行业生命周期各阶段特点,81,2019/11/11,82,市场/行业生命周期各阶段特点,82,2019/11/11,83,第三章 外部环境分析,5、 “五力模型” 行业结构分析 行业结构与行业竞争强度 潜在加入者 代用品生产者 供应者 购买者 行内现有竞争对手,83,2019/11/11,84,第三章 外部环境分析,84,2019/11/11,85,第三章 外部环境分析,企业间的战略关系 与顾客的关系：服务与被服务；买与卖; 选择 与被选择；争夺与被争夺。 与供应者的关系：同上。 与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。 与合作者的关系：优势互补、互利互惠; 相互 竞争。,85,2019/11/11,86,第三章 外部环境分析,五种竞争力量的影响因素 行业内企业的竞争 购买方的谈判力量 供应商的谈判力量 替代品的威胁 潜在加入者的威胁,86,2019/11/11,87,第三章 外部环境分析,行业内企业的竞争程度取决于以下因素： 行业内企业的数量和力量对比 行业市场的增长程度 行业内企业的差别化程度 战略赌注 行规 行业的分散与集中程度 投入与退出壁垒,87,2019/11/11,88,第三章 外部环境分析,市场增长率 固定成本/附加价值 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 风险性,88,2019/11/11,89,第三章 外部环境分析,购买方的谈判力量主要包括如下因素： 行业内企业产品的差别化程度 买方对价格的敏感程度 买方拥有行业内企业成本结构信息的程度 买方行业与供应方行业的行业集中度 买方的采购量大小 买方的转换成本 买方向上游一体化的可能性,89,2019/11/11,90,第三章 外部环境分析,决定买方力量的因素： 买方的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后向整合能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性,90,2019/11/11,91,第三章 外部环境分析,决定供方力量的因素： 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 前向整合的能力,91,2019/11/11,92,第三章 外部环境分析,决定替代品的威胁的因素： 替代品相对价格表现 顾客转换成本 客户对替代品的使用倾向 替代程度是完全替代，还是部分替代（E-learning 对传统教学/培训的替代，E-mail对邮政的替代） 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,92,2019/11/11,93,第三章 外部环境分析,潜在加入者的威胁 潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于入侵者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒 进入壁垒：企业为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险) 退出壁垒：企业要退出某一个行业所要承担的损失，包括经济上的、战略上的和感情上的退出屏障,93,2019/11/11,94,第三章 外部环境分析,进入壁垒： 规模经济性 学习效应 资金需求 顾客转换成本 进入分销渠道的难易程度 预期的市场增长率 预想的报复 退出壁垒,94,2019/11/11,95,第三章 外部环境分析,“五力模型”的局限 静态分析，不是动态眼光 还有相当多的要素没有考虑 其他利益相关者：如政府监管 互补品 但依然是一个很好的分析行业结构的模型,95,2019/11/11,96,第三章 外部环境分析,6、竞争者分析 竞争者的界定 引领者（leader） 挑战者（challenger） 追随者（follower） 补缺者（nichers）,96,2019/11/11,97,第三章 外部环境分析,竞争者分析的关键问题 竞争对手的目标 竞争对手经营思想 竞争对手的战略途径和方法 竞争对手的战略能力 竞争对手对竞争的反应,97,2019/11/11,98,第三章 外部环境分析,竞争态势矩阵 竞争态势矩阵（CPM：Competitive Profile Matrix）主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。,98,2019/11/11,99,第三章 外部环境分析,竞争态势矩阵(CPM)与外部因素评价(EFE)矩阵的差异,99,2019/11/11,100,第三章 外部环境分析,7、利益相关者分析 利益相关者通指那些对组织投资或者对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的社团等。,100,2019/11/11,101,第三章 外部环境分析,企业的主要利益相关者 内部利益相关者 股东、管理层、企业员工 外部利益相关者 政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众、社区、营销中间机构、竞争者、特殊利益团体,101,2019/11/11,102,第三章 外部环境分析,利益相关者讨价还价的行为模式,102,2019/11/11,103,第四章 内部环境分析,1、价值链分析 2、资源与能力 3、知识资源为何成为战略资源 4、核心能力 5、核心能力的培育与管理 6、持续竞争优势 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵,103,2019/11/11,104,第四章 内部环境分析,1、价值链分析 作业链=价值链 价值链微观定义： 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。 厂商内部和厂商之间为生产最终交易产品或服务所经过的增加价值的活动过程。 企业就是一组价值链 基本原则：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献。,104,2019/11/11,105,第四章 内部环境分析,基本价值链的构成,辅 助 活 动,105,2019/11/11,106,第四章 内部环境分析,价值链分析的基本内容 识别和界定价值活动 确认每项活动的价值贡献和成本 确认价值链结构性因素,106,2019/11/11,107,第四章 内部环境分析,价值链分析的意义 从企业的观点来看，价值链分析可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力，更好地把握企业显在和潜在的困难或问题。 从行业的角度来看，通过价值链分析可以更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。,107,2019/11/11,108,第四章 内部环境分析,2、资源与能力 资源：显在、静态、有形的客观使役对象； 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件。 资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素； 有形资源、无形资源、人力资源 能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。 企业本质上是能力的集合体,108,2019/11/11,109,资源分类,109,2019/11/11,上海交通大学 徐飞 教授,110,企业能力分类与举例-1,110,2019/11/11,111,企业能力分类与举例-2,111,2019/11/11,112,第四章 内部环境分析,竞争力（Competencies）指企业拥有的与竞争者不同的资源或能力，或称之为“独特竞争能力”（Distinctive Competencies）。 竞争能力的标准 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。,112,2019/11/11,113,第四章 内部环境分析,3、知识资源为何成为战略资源 知识的内涵 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）,113,2019/11/11,114,第四章 内部环境分析,知识资源与物质资源的区别,114,2019/11/11,115,第四章 内部环境分析,自然资源 有限性 损耗速度快 不可再生性 复制成本高 优势递减 便于模仿 对自然环境的破坏,信息和知识资源 无限性 不会损耗 可以多次和重复交易 具有再生性 复制成本低 优势递增 难以模仿 保护环境,知识资源成为战略资源 ：,115,2019/11/11,116,第四章 内部环境分析,4、核心能力 核心能力又称核心竞争力，(美) 普拉哈拉德和(英) 甘瑞·哈默，企业核心竞争力，1990。 核心能力被界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。,116,2019/11/11,上海交通大学 徐飞 教授,117,第四章 内部环境分析,117,2019/11/11,118,第四章 内部环境分析,核心能力的基本特点 价值性 难以模仿性 独特性 难以替代性 可延展性 三个根本要点 给顾客的更大的“消费者剩余” 核心价值观 系统整合,118,2019/11/11,119,第四章 内部环境分析,核心能力三个相关概念 核心竞争力: 技术、知识和组织学习能力。 终端产品：企业最终产品. 核心产品: 核心竞争力的有形的体现, 在核心竞争力和核心产品中存在有机联系，可用于多种终端产品,119,2019/11/11,120,核心能力树,核心能力,核心产品,各业务单位,终 端 产 品,终端产品: 叶,花,果 业务单元: 小的树枝. 核心产品: 树干和主枝. 核心竞争力:树根,120,2019/11/11,121,第四章 内部环境分析,5、核心能力的培育方法 内部开发 演化法 蕴育法 外部获取 兼并法 联合开发,121,2019/11/11,122,第四章 内部环境分析,122,2019/11/11,123,第四章 内部环境分析,核心能力管理 找出现有的核心能力 组织工作组来界定核心能力 确定核心能力的要素构成 高层领导参与 制定获取核心能力的计划 培养新的核心能力 部署核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 避免核心能力刚性,123,2019/11/11,124,十年后领先 为了保持并扩大现 有市场份额，需要哪些 新的核心能力？,大商机 参与未来最诱人的 市场，需要培育哪些新 核心能力？,填补空白 通过更好地利用现 有的核心能力，提高我 们在现有市场中地位的 机会是什么？,空白领域 通过创造性地重新 布署或重新组合现有核 心能力，我们能够创造 的新产品或新的服务是 什么？,新 的,现 有 的,核心 能力,现 有 的,新 的,市 场,制定获取核心能力计划,124,2019/11/11,125,第四章 内部环境分析,6、持续竞争优势 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。,125,2019/11/11,126,第四章 内部环境分析,企业竞争优势持续流,126,2019/11/11,127,第四章 内部环境分析,核心能力与持续竞争优势 竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。 核心能力创造企业可持续竞争优势机制。,127,2019/11/11,128,第四章 内部环境分析,128,2019/11/11,129,第四章 内部环境分析,1997年提斯（Teece），皮萨罗（Pisano）和肖恩（Shuen） 提出战略的动态能力观。 动态能力是指“企业保持或发展其作为竞争优势基础能力的能力”。 强调组织与管理能力和创新能力，开拓创新以克服能力中的惯性和刚性，是动态能力理论的灵魂和特征。 企业必须具有创新能力，创新能力是企业发展最为关键的能力。,129,2019/11/11,130,第四章 内部环境分析,动态能力理论基本点 动态能力理论的逻辑思维 通过外部环境分析，发现新机遇，制定因应战略。 企业动态能力是一种开拓性的能力； 动态能力理论的战略目标是不断创造新优势； 动态能力具有开放性特征； 动态能力处于一种动态的非均衡状态； 动态能力关注与竞争对手间的战略互动（Strategic Interactions）。,130,2019/11/11,131,第四章 内部环境分析,7、内部因素综合评价（IFE）矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵）对企业内部各个职能领域的主要优势和劣势进行综合评价，确定企业竞争地位，以帮助企业生产、经营决策者制定有效的战略。,131,2019/11/11,132,第四章 内部环境分析,132,2019/11/11,133,第五章 战略分类与基本战略,1、顾客价值 2、总体战略 3、竞争战略 4、职能战略 5、低成本战略 6、差异性战略 7、聚焦战略,133,2019/11/11,134,第五章 战略分类与基本战略,1、顾客价值 顾客价值的涵义 顾客价值的经济学分析，消费者剩余 营销理论，顾客让渡价值 顾客认知价值,134,2019/11/11,135,企业、顾客与竞争者的关系,竞争结构、竞争战略的实质是： 如何给予顾客较之竞争者更多的价值,135,2019/11/11,136,第五章 战略分类与基本战略,增加顾客价值 增加顾客认知利益 降低顾客付出代价 顾客成本 货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等 增加顾客价值的方法 三种一般竞争战略 特色竞争战略 把握顾客价值变化,136,2019/11/11,137,第五章 战略分类与基本战略,2、企业战略分类 总体战略 竞争战略 职能战略,137,2019/11/11,138,第五章 战略分类与基本战略,138,2019/11/11,139,第五章 战略分类与基本战略,总体战略涉及全局性、长远性、方向性、整体性，基础性和协同性，体现企业哲学和核心价值观。 制订总体战略的主体 董事会成员、企业总经理和其他高级执行经理。 集团公司是总体战略决策的核心。,139,2019/11/11,140,第五章 战略分类与基本战略,总体战略决策的关键问题 公司资源投入以及投资的优先序列 公司多元化战略 战略协同 有所不为,140,2019/11/11,141,第五章 战略分类与基本战略,常用的总体战略 一体化战略 多元化战略 加强型战略 防御型战略 战略外包 并购战略 战略联盟 .,141,2019/11/11,142,第五章 战略分类与基本战略,3、竞争战略 竞争战略，业务层战略或业务单元战略 竞争战略的制定者 竞争战略的实质 竞争战略的核心,142,2019/11/11,143,第五章 战略分类与基本战略,竞争战略的主要内容 ： 权变 对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应。 运筹 制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势。 铸能 建立、铸造有竞争价值的核心能力。 协同 协调和统一各职能部门的战略行动。,143,2019/11/11,144,第五章 战略分类与基本战略,竞争战略的分类 低成本战略 差异性战略 最优成本供应商战略 基于低成本的聚焦战略 基于差异性的聚焦战略,144,2019/11/11,145,第五章 战略分类与基本战略,低成本战略 低成本战略是指或通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设施，或依靠独特的生产工艺，形成成本水平上的领先进而获得价格上的竞争优势。 格兰仕,145,2019/11/11,146,第五章 战略分类与基本战略,差异性战略 差异性战略是企业通过提供有别于竞争对手的产品，或采取与同类厂家炯异的营销策略，以差异性形成排他性和独占性，进而吸引广泛的顾客。 “人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”； 差异化可实现的方面： 工艺设计、技术功能、产品性能、零配件、质量、寿命、能耗、服务和品牌及使用的方便性等。,146,2019/11/11,147,第五章 战略分类与基本战略,最优成本供应商战略 通过综合低成本和差异性二者的优势，为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手拥有最优/最低的成本和价格。 行业过度竞争的产物物美价廉 。,147,2019/11/11,148,第五章 战略分类与基本战略,基于低成本的聚焦战略 低成本的聚焦战略是以某个特定的购买群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。 细分市场 小型专业化企业的竞争力 大型成本领先企业的威胁,148,2019/11/11,149,第五章 战略分类与基本战略,基于差异性的聚焦战略 差异性聚焦战略是以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。 联邦快递公司,149,2019/11/11,150,第五章 战略分类与基本战略,不同竞争战略的特点,150,2019/11/11,151,第五章 战略分类与基本战略,4、职能战略 职能战略是指管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要（职能）部门所制定的策略规划。 研究开发战略 采购战略 生产运营战略 市场营销战略 财务投资战略 人力资源战略 公关战略,151,2019/11/11,152,第五章 战略分类与基本战略,职能战略的特点 支持性 具体性 时效性 参与性 弱一致性,152,2019/11/11,153,第五章 战略分类与基本战略,5、低成本战略 低成本战略亦称成本领先战略（Over all cost leadership），是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。,153,2019/11/11,154,第五章 战略分类与基本战略,传统成本管理与现代成本控制 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节，从源头避免成本。,154,2019/11/11,155,第五章 战略分类与基本战略,传统成本管理与现代成本控制 时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。 规模化定制 。既满足客户的个性化要求，又实现了低成本的规模化批量生产。,155,2019/11/11,156,第五章 战略分类与基本战略,低成本,低成本战略的条件,156,2019/11/11,157,第五章 战略分类与基本战略,成本领先战略的优势 就竞争而言，凭借更大的边际利润或者更大的销售量，可以获得超出平均水平以上的利润。 就客户而言，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位的基础上争取更多市场份额； 就供应商而言，承受原材料价格和各种不稳定的经济因素所带来的负面影响 。,157,2019/11/11,158,第五章 战略分类与基本战略,低成本战略的陷阱 技术变革 竞争对手模仿 顾客偏好的改变 过分追求低成本 把成本领先看成简单的价格竞争,158,2019/11/11,159,第五章 战略分类与基本战略,开发成本优势一个简单的判据是：公司价值链上的累积成本，必须低于竞争对手的累积成本。 开发成本优势的途径 比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地控制管理价值链活动成本的各个因素。 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,159,2019/11/11,160,第五章 战略分类与基本战略,6、差异化战略 差异化战略（differentiation strategy），是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 差异化这个概念是以迈克尔·波特教授为中坚份子的定位学派竞争战略理论中最精妙之处，是精华和精要之所在。,160,2019/11/11,161,第五章 战略分类与基本战略,波特的三大基本战略本质上就是一种战略：差异化战略。 明兹伯格在1988年所著一般战略走向综合结构一书中已指出，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙。低成本只是手段，低价格方才是真正目的。低成本其实是一种价格差异化。同理，聚焦战略也是差异化战略中的一种，即范围或区域上的差异化。,161,2019/11/11,162,第五章 战略分类与基本战略,差异化战略的理解 差异化产品或服务的具体内容 差异化战略有效实施的内外部条件 差异化战略的产品和服务独特性 不同的战略会导致不同程度的差异化 差异化战略的市场范围,162,2019/11/11,163,第五章 战略分类与基本战略,差异化战略与低成本战略的关系 两种战略的定位的矛盾 低成本战略主攻的是市场份额 差异化战略主攻的则是利润率 在竞争性市场上，市场份额和利润率互为代价 “势”和“利”的关系的调和,163,2019/11/11,164,第五章 战略分类与基本战略,差异化战略的实施精要 研究顾客 研究竞争对手 清晰直白地向客户传递产品的价值和特色 切忌过度差异化 集中稀缺资源于关键性的经营职能 创新思维 持续差异化 加强组织工作和环境建设,164,2019/11/11,165,第五章 战略分类与基本战略,7、聚焦战略 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而强”、“小而大”、“小而特”成为可能。,165,2019/11/11,166,第五章 战略分类与基本战略,聚焦战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供更为满意的服务，建立顾客忠诚； 聚焦战略并非单指专门生产某一产品，而是对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集性经营； 其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场； 建立成本或差异优势。 市场细分 优势兵力,166,2019/11/11,167,第五章 战略分类与基本战略,聚焦战略的适用条件 具有需求完全不同的用户群； 在相同的细分市场中，竞争对手不实行聚焦战略； 企业的资源不允许追求广泛的细分市场； 没有竞争厂商在相同的细分市场上进行专业化经营；,167,2019/11/11,168,第五章 战略分类与基本战略,行业中各细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面存在很大差异； 小市场具有很好的成长潜力； 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。,168,2019/11/11,169,第五章 战略分类与基本战略,聚焦战略的风险 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小。 竞争对手从目标市场中找到再细分的市场，并采用聚焦战略。 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，削弱成本优势。 竞争厂商的模仿战略，瓜分细分市场的利润。 细分市场差异减弱降低进入目标小市场的进入壁垒。 实施聚焦战略的厂商的退出成本和代价很高。,169,2019/11/11,170,第五章 战略分类与基本战略,实施聚焦战略的要旨 选好聚焦的战略目标和途径； 聚焦战略的成功实施，要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力； 产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍； 对小型企业而言，可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势； 对大中型企业而言，必须与差异化战略或成本领先战略结合。,170,2019/11/11,171,第六章 扩张战略,1、兼并收购战略 2、一体化战略 3、多元化战略 4、多元化战略的实施 5、需要澄清的几种说法 6、全球化战略,171,2019/11/11,172,第六章 扩张战略,1、兼并收购战略 并购是兼并(mergers)与收购(acquisitions)的统称。 兼并（mergers） 收购（acquisitions）,172,2019/11/11,173,第六章 扩张战略,兼并与收购的异同 同：在于它们都是企业扩大自身实力和影响力的一种手段,都是通过资本的运营来达到控制另一家企业的目的。 异：在于二者所带来的法律后果不同，收购只会使企业的控制权发生转移,而兼并则会导致一方或多方的解散及法人资格的灭失。,173,2019/11/11,174,第六章 扩张战略,并购动因 降低进入壁垒和发展风险 发挥协同效应 促进跨国发展 实现快速扩张 加强市场控制力 获取关键技术和重要人才 追求代理成就 降低交易费用 发掘利用目标公司的潜在价值 避税,174,2019/11/11,175,第六章 扩张战略,并购类型 按并购双方在并购后的法律地位划分 吸收型（A+B=A） 新设法人型(A+B=C) 控股型 按并购双方产业特征划分 横向并购（horizontal M&A） 纵向并购（vertical M&A） 混合并购（conglomerate M&A）,175,2019/11/11,176,第六章 扩张战略,按中介机构是否参与分类 直接收购 间接收购 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购 按并购动机划分 善意并购 恶意（敌意）并购,176,2019/11/11,177,第六章 扩张战略,按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分 杠杆收购(leveraged buy-out) 非杠杆收购 按照并购出资方式划分 出资购买资产式并购 出资购买股权式并购 股票置换资产式并购 股票置换式并购 按照并购操作来划分 品牌特许型，托管型，租赁型，承包型，划拨型，债权债务承担型，管理者收购型和联合收购型等,177,2019/11/11,178,第六章 扩张战略,并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系,178,2019/11/11,179,第六章 扩张战略,并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合,179,2019/11/11,180,第六章 扩张战略,2、一体化战略 纵向/垂直一体化（vertical integration） 前向一体化（forward integration） 特许经营（franchising） 后向一体化（backward integration） 横向一体化（horizontal integration）,180,2019/11/11,181,制造企业,另一同类 企业,一体化战略形式,后向,前向,顾客,供应原料（煤）,最终购买者,水平 一体化,纵向一体化,181,2019/11/11,182,第六章 扩张战略,水平一体化战略 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。 水平一体化已成为当今战略管理的一个最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。,182,2019/11/11,183,第六章 扩张战略,水平一体化战略的实施条件 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； 规模的扩大可以提供很大竞争优势； 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、项目重复建设等现象。,183,2019/11/11,184,第六章 扩张战略,水平一体化的战略优势 规模经济 获取无形资产 减少竞争对手 较容易的生产能力扩张,184,2019/11/11,185,第六章 扩张战略,水平一体化战略的风险 政府法规限制 整合与管理问题 技术扩散问题,185,2019/11/11,186,第六章 扩张战略,垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应商的控制。 垂直一体化旨在同一个行业之中扩大公司的竞争范围，它没有超出原来行业的界限，惟一的变化是行业的价值链体系之中公司的业务单元跨越了若干个阶段。 垂直一体化可以是整体一体化（参与行业价值链的所有阶段），也可以是部分一体化（进入整个行业价值链的某些阶段）。,186,2019/11/11,187,垂直一体化和垂直解体过程,187,2019/11/11,188,第六章 扩张战略,垂直一体化战略的优势 经济性 内部控制和协调经济 信息经济 节约交易成本的经济 提升差别化 稳定性 可控性 统筹性 防卫性,188,2019/11/11,189,第六章 扩张战略,垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励,