工厂管理实务-绩效管理PPT

1工厂管理实务绩效管理2此次研讨会的范围此次研讨会和以下事项无关：愿景、使命和营运策略的展开KPIs展开此次研讨会涉及：绩效管理的概念(假设你已有了一个切实可行的策略并已有了相应的策略目标与KPIs)经济价值增值和策略推动概念领先和落后指标概念联合各部门服务于质量策略如何利用管理审查这一程序来达到公司绩效的突破3研讨会目标导入绩效管理这一概念指出大多公司并没有从“管理审查”这一活动中受益很多。指出公司的价值和竞争力如何和从哪里得以产生。解释领先和落后指标和它们之间的关系。指出QSM活动中的研讨会是策略推动也是领先指标，负责处理其所被委任事项。指出如何建立一有效的管理审查系统。指出如何利用管理审查这一程序来对公司绩效进行管理以获得突破。4目录 绩效管理的导入 策略开展 领先和落后指标 练习 联合各部门服务于质量策略 建立管理审查系统 练习 结论 作业5什么是绩效管理?它主要是指从公司层面到实际运作层面使策略转化为实际行动，包括对其转化过程的管理。有效率的绩效管理保证了策略计划有一个很大的成功机会。它同公司对绩效的审查方法(通常被认作管理审查)系系相关。外人(例如，你公司客户的质量稽核者)从你公司绩效管理的方法就可以知道你是否能够为你的客户和合伙人创造价值。6它是一管理过程.绩效管理可有助于各职能部门间(例如，研发、采购)和营运部门(例如，工厂)间策略目标的交流。这一过程能促使管理者和员工展开策略推动(行动计划)，包括设定数值目标。它也助于管理者对策略和营运目标的管理，包括对问题反馈的管理。7绩效管理策略开展管理审查程序*绩效管理+=+策略推动(行动计划)*注:包括营运目标审查。8绩效管理中的一些常见错误营业策略定义不明确或没有卓越的计划。公司策略停步于愿景、使命或策略目标。中级或职能管理者没有提供很好的营运行动计划，或者没有对目标(领先指针)进行很好的运作上的管理。中级管理者没有投入到策略成功的行动计划中，没有负起对营运策略的责任，而使其没有起到关键的联接作用。管理者仅仅审查数值目标，和“持续改善”行动。管理审查的次数太少(如，一年只有一两次)，并且往往是应ISO9000的需求。9Great View 有限公司 中国工厂绩效目标以前月份 这个月1.质量目标:绩效 目标1.1 Pre-alignment1%0.73%0.6%1.2 Alignment3%1.1%0.8%1.3 最终 QA7000 ppm600020001.4 箱外稽核 1000 ppm285410001.5 巡检 3%5-6%3%2.线产能:2.1 14”130 set/hr119.3 set/hr130 set/hr2.2 15”130 set/hr110 set/hr130 set/hr2.3 17”130 set/hr90 set/hr130 set/hr3.存货周转 14 days11.4 days14 days4.材料成本降低:?5.异常工时:600hrs700hrs500hrs10Great View 有限公司 中国工厂年度目标6.为使产能提高到220万，根据总公司的计划扩厂。目标日期：今年7月1日7.MIS 评估完成:7.1 成本系统7.2 固定资产和工具控制系统7.3 员工薪资系统7.4 为供货商提供网上JIT系统7.5 Lotus Notes 通过系统8.销售部门已建立并希望做到以下事项：8.1 与一般客户达到100%沟通让客户能直接联系工厂8.2 中国加入WTO后，提高在中国市场占的份额,尽可能获得3个当地客户8.3 提高销售财力支持，以使业务在必要时代表工厂提供准确的信息。11TSUN 公司质量绩效审查公司质量绩效审查部门部门绩效指标绩效指标绩效指标定义绩效指标定义With CAR Summary客户报怨客户报怨QA(China)MFG(China)BTO QAMFG IIIOEM QAMFG IIScreen QAMFG I QAMFG ISMT QASMTIQCCSD批验允收率直通率直通率直通率直通率直通率直通率每月案件数量平均周转时间通过率通过率批验允收率接受批次率批验允收率1-(#拒收批次/#进货批次)x100%A面目视 x B面目视 x ATE1-(#质量有问题板数量/#检查板总数量)x100%正面最终目视 x 背面最终目视 x 聚脂薄膜目视检查组装 x 烧机 x 功能测试 x 表面检查与包装正式的客户报怨案件数量累积平均周转时间1-(#质量有问题数量/#检查数量)x100%正面最终目视 x 功能测试 x 背面最终目视烧机测试 x 功能测试 x 外观检查1-(#质量有问题数量/#检查数量)x100%1-(#质量有问题数量/#检查数量)x100%组装 x 烧机 x 功能测试 x 表面检查与包装1-(#质量有问题数量/#of 检查数量)x100%N.A.MFG=Manufacturing;BTO=Build To Order;CSD=Customer Service Department;CAR=Corrective Action Report.12Easy 公司管理审查 月 会审查:质量目标 质量系统的达成状况是否依照质量手册 内部质量稽核结果 客户报怨、纠正与预防行动 上次审查会之动作项目13Easy 公司 管理审查以下是每月审查的主要绩效和问题：SMT 制程直通率，问题点和相应的柏拉图 DIP 制程直通率，问题点和相应的柏拉图 OQC 批退缺陷柏拉图 SMT 零件“废料”率 成品报废率 把“异常”问题按照制程、工程和生产归类总结14承启/科得管理审查 QA 部门每星期审查:IPQC/FAI 结果(SMT,DIP,Test)OQC 检查结果 IQC 检查结果 上述各项的持续改善活动 每星期综合生产力分析与报告，内容为：人力/设备计划工时 生产线“计划性”停工工时(如更换机种和设备维护)生产线异常停工工时 生产线停工工时失效成本 失效成本根本原因分析与纠正动作15承启/科得管理审查科得“营运计划”季度审查：产能计划 成本降低10%提高生产效率 加强制程质量管理科得 2002 营运目标(共计 22 项):接单交货(4 天)料齐达标率(95%)出货达标率(100%)库存周围天数(45 天)操作效率(SMT 99%,DIP 100%)维修效率(M/B:6pcs/hr/man,Card:2.8pcs/hr/man)16承启/科得管理审查 科得 2002 营运目标(继续):直通率:97%(ICT:98%,FT:99%)IPQC 允收率(ICT:94%,FT:99.3%)制程平衡率(98%)生产异常件数(95%)17生产力分析报告评价生产数据同“上游”相关事项失效成本原因分析同工厂相关事项QA 追踪工厂追踪18一 典型的绩效管理循环 策略开展激励性奖励绩效审查预算/目标设立绩效 衡量主要量化目标对未来趋势和例外不作解释和部门或职能目标系系相关策略缺乏行动计划只追踪落后指标19一有效的绩效管理循环策略展开激励性奖励绩效审查预算/目标设立绩效 衡量包括行动计划预算错误倾向和例外需要预防和纠正动作与公司策略相联系也报告策略计划的成绩以为营运的展开而进行推动或行动计划 PA=Preventive Actions CA=Corrective Actions20我们为什么需要一有效的绩效管理循环?我们想使每次策略得以成功，并知道成功原因。我们想通过能创造比竞争者更多价值的革新思想获得突破。在我们的策略执行遇到障碍时得到及时反馈，以便快速移除障碍。我们想奖励那些帮助我们策略得以成功的人。重要的是:当我们没有成功时，我们将会知道并不是执行上的原因而是由于诸如营业策略是错误等方面的原因!21EVA概念的导入它表示“经济价值增加”.它反映了一个公司真正的绩效(增值能力)。EVA=NOPAT-(投入资金 X 资金成本)也就是说，资金是有成本的!价值利润NOPATWACC投入资金EVA现金税率固定资产效率营运资金效率销售增长 EVA=经济价值增值 NOPAT=税后净营业利润 WACC=平均资金成本财务价值树22EVA概念导入如果 EVA 是正的，则有价值产生。如果是负的，则有价值损失。整个部门内倡导EVA概念和“价值为基础”的管理以提升绩效和竞争力。问问你自己：除了每天的日常工作，你为公司目标和绩效做了什么类型的增值？创造EVA的能力正是你公司如何进行长期运作的“领先指标”。23公司从何获得EVA？管理者+员工+策略+供货商+培训+QA 系统+制程+设备/机器24公司从何获得竞争优势？客户满意 股价 财务目标 利润目标 市场占有率目标较多价值增加较多价值增加较少价值增加较少价值增加 业务程序 培训 质量系统 机器设备 管理者&员工供货商 策略 动机 价值，信仰与文化 客户推动 注:工厂中日常运作的工作有2组:组 1)Fire Fighting&纠正动作;组 2)提高生产力与缺失预防，提高竞争力25价值创造(记得天才“And”了吗?)市场/销售业务R&D/工程QA生产财务部创造价值的人部门高层管理者能很好地正确领会愿景、使命和策略。能使策略得到有效执行。懂得如何获得价值增值。能利用竞争性的资金成本发现正确的财务平衡方法。能帮公司获得最大现金流。能分析或预测市场的方向和需求，并使其与公司的核心能力相匹配。能获得更”好“的新客户，能保持并增加现有的”好“客户。1.R&D:能及时迎合市场对质量的需求开发出新产品。2.工程:负责生产制程固有的能力与质量。能实现产品设计与生产制程的全部潜能，避免在制品和成品在生产过程中的损坏能使生产能力最大化。使公司的QA系统和持续改善系统有效进行。提升各职能部门对质量的责任感。.采购HR能够买到价廉物美的生产材料。从供货商信息收集与资格审查中创造价值。能雇佣到最具竞争力的人员。要使经理和高层管理者愿意雇佣比他们自己更有能力的人员，这样下属才会更愿去打拼。“AND”系统26策略开展27一典型的策略开展与执行程序愿景/使命目标客户/市场SWOT 分析关键成功因素策略目标执行、报告与管理负责人通常是T,S,Q,C,D.中的一个或更多计划&KPIs策略推动(行动计划)这就是真正价值产生的部分。KPI=Key Performance Indicator T=技朮 S=服务 Q=品质 C=成本 D=交货 S=优点 W=弱点 O=机会 T=威胁 SWOT 分析:28愿景与使命 公司愿景公司愿景:你如何看待你自己或公司的发展？你有什么样的愿景？例如，愿景可能是:成为中国主要的成为中国主要的PC供货商供货商 公司使命公司使命:你公司想要获得什么：你们的使命是什么？例如，我们一好的使命可以是这样子的：通过创新和质量服务，保持关键客户来提高收益率和通过创新和质量服务，保持关键客户来提高收益率和业务量。业务量。29目标市场与客户把愿景转化到使命，目标市场与客户将变地更清晰。例如，你的目标将是OEM客户而不是分包商。基于此点，你的竞争者也将变地更加明显。只有当你很清楚地了解你的竞争者是谁时，SWOT 分析才能开始进行。与你的竞争者相比，你的SWOT分析将针对以下成功因素：技朮服务品质成本交货Note:SWOT=Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats30关键成功因素与策略目标SWOT分析的结果将提示出你击败竞争者的机会在哪里。例如，同你的最具实力的竞争者相比，你在技朮和成本上存在优势而在服务、质量和交货上存在劣势。因此，服务、质量和交货就成为你成功的关键因素。因此，你的策略目标就应该是将你的弱势变地为和你的竞争者一样好，那怕不能更好。因此，你的策略目标总是要直接与你的关键因素相联系。在上述例子中，包括：提升服务能力与满意度提升服务能力与满意度开展正确的质量形象开展正确的质量形象提升生产与交货能力提升生产与交货能力31策略推动(行动计划)推动实现策略目标就称作策略推动。除去策略本身，策略推动是最重要的因为它指出如何去计划。他们有助于实现所选策略的真正力量的行动计划。策略推动在把策略与营运相联系时可以推动经济价值的增加，创造公司真正的竞争力。策略推动也被作为公司绩效的领先指标。32一重要提示 关键成功因素必须达到或得到正确分析。如果不能的话，整个策略(策略目标、策略推动等)将是错误的!你的所有投入将付之东流，公司也将不能变得更具竞争力33公司绩效领先指标和落后指标-一个是原因,而另一个是结果.34一常见严重错误 大多数公司都没有说明或宣布他们想要达到的目标的因果关系。甚至很少公司会勇于去处理绩效的原因。关键原因是:高层管理者的无知 中层管理者缺乏责任感“糟糕的”企业文化 缺乏训练35是谁导致了财务结果？财务财务客户客户 内部营业程序内部营业程序学习与成长学习与成长从对股东的透视得到增长、收益率和风险策略。通过对客户的透视来创造价值策略和区别客户使客户和股东满意的策略优先于其它各种业务程序。优先创造一氛围来支持组织变化，革新和成长。领先绩效指标领先绩效指标落后指标落后指标36你的质量为什么这样好?愿景&使命重要程序R&D QA 体系供货商 QA同步工程 工厂试产MP 制程优化绩效管理 生产问题反应与恢复EVA收入成本 零售资金成本OEMSI营业目标策略运作推动财务价值树实时以质量开拓市场获得新客户保留客户开展&执行新的质量策略.2.供货商保证 3.NPI 活动 4.FMEA 5.质量成本6.绩效管理 7.管理质量稽核 1.利润增加 2.进入市场前3名1.EVA 2.股价 培训策略主动保留客户主动获得新客户37领先与落后指标(第1级)策略执行策略 收入目标 利润目标 市场份额目标领先指标落后指标策略开展级38领先&落后指标(第 2 级)策略推动策略目标关键成功因素领先指标落后指标 降低产品材料成本15%降低企业管理费用30%降低保证相关成本30%竞争性成本 供货商成本降低计划 把制造工厂迁到中国 R&D 可靠性保证 供货商保证活动 制程质量活动材料成本管理费用保证成本策略推动级39领先&落后指标(第 2级)质量目标质量目标质量改善计划质量改善计划缺失预防计划缺失预防计划领先指标落后指标 QCC 动作 Top 5 缺失改善计划 常规供货商质量问题讨论会 6-Sigma 品质 R&D 品质保证 产品&制程 FMEA 质量职能部门 SPC 和试验设计 供货商资格认定&取消程序策略推动级40领先&落后指标(第 3 级)执行、报告与管理领导/计划/KPIs策略目标最先指标落后指标 Kevin Chien 降低PCB、连接器、颜料成本,这些类的成本(平均)降低15%.降低产品材料成本15%报告每月成本降低至少2 quarters活动计划的执行成绩。追踪每一类别成本4 quarters.计划执行、报告与管理级41领先&落后指标(第 3 级)执行,报告&管理领导/计划/KPIs策略目标领先指标落后指标 R&D:Michael Hsu 提高可靠性边际保证到10%采购&SQA:John Wang 供货商保证活动&仓库管理.工程:Robert Chen 制程质量活动 降低保证相关成本 30%报告每月成本降低行动计划成绩 进行稽核&报告R&D和采购部门/SQA成绩 稽核SMT和波峰焊制缺失柏拉图，报告冷焊降低和去湿问题方面取得的成绩。计划执行,报告&管理级42公司绩效中的领先&落后指标它们有因果关系。通常，落后指标(短期焦点)是重要的结果如EPS,股价,NOPAT,销售收入,市场占有率,制程通过率,判退率等等领先指标(长期策略)是价值创造者，如高层管理策略，中级管理能力，文化，公司质量系统，生产制程设计，员工培训与发展等等。EPS=Earnings Per Share NOPAT=Net Operating Profit After Tax43含意仅审查量化目标(落后指针)并不是一个肯定能改变现状的方法。创造价值的方法(如，获得更多的竞争优势)就是把革新或突破性方法认作是达到目标的方法，并使其有效执行。如果突破发生在上游或瓶颈阶段，那么将带来绩效(落后指标)的突破。44员工绩效管理的含意 基本上，每位经理、管理者或工程师在每年的评估记录中将会有2套个人目标：第一套:包括营运目标，持续改善活动和纠正活动的日常工作。第二套:突破观念与计划将直接服务于部门、公司目标。此必须也包括一些需要的培训来获得突破。45领先和落后指标练习把学员分为3-4 职能小组(例如，生产,工程,QA和材料控制)列示出你所在小组的职能工作范围，重要的落后指标(如数值营运目标)，以来衡量你部门的绩效(5 10 项)。针对最重要的5个落后指标，分析出领先指标，如活动、方法、过程等，正是这些指标带来了后面5个指标的成绩。46你的质量策略做为质量绩效的领先指针47质量绩效和其领先指针领先指标落后指标愿景/使命目标客户与市场SWOT 分析关键成功因素策略目标执行,报告&管理负责人计划&KPIs策略推动(行动计划)策略开展策略执行高质量产品&服务 供货商确保 NPI 活动 FMEA 绩效管理 生产问题反应与恢复计划 常规管理质量稽核 清楚的质量系统展示 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction FMEA=Failure Modes,Effects&Analysis SWOT=Strengths,Weaknesses,Opportunities,and Threats48承启/科得管理审查市场生产力品质成本客户双赢客户双赢平台平台 QA系统重建开展 SPC 基本原理Top 20 品质策略清楚定义质量 KPI策略目标策略推动行动计划个人调整负责人/领导QA半年度管理审查半年度管理审查 ECN RMA 客户报怨 内部 CARs 内部&外部质量稽核结果&纠正动作 客户报怨 通过率审查(IQC,SMT,DIP,FT,FQC,OQC,RMA)?公司使命QAQAQAERP再评估电子相关管理体系采用以客户作推动的方法 降低运营成本投资预防成本降低生产成本?Antares?AntaresAntares董事长财务生产&采购?49联合你的各部门服务于质量策略50 供货商保证计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整供货商/采购策略选择阶段预防性供货商调查发展 SQE 技朮&调查方法 关键供货商有效 SCAR 回应供货商 SPC和论证领导/KPIsJane Li%关键&瓶颈部分J.T.Hsieh 开展计划vs 实际进行Kelly Chen%供货商通 报%IQC员工培训J.T.Hsieh%现有供货商再调查J.T.Hsieh#SCARs/月#生产中材料质量问题经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction SQE=Supplier Quality Engineering SCAR=Supplier Corrective Action Request MP=Mass Production FPY=First Pass Yield SPC=Statistical Process Control51NPI 计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整前期品质计划(R&D,PM)早期R&D阶段 DFX 审查(工程)工厂与R&D/客户同步工程动作MP前作为关键预防步骤试产(QA/工程)执行投入MP Gate(QA)负责人/KPIPeter Lin%准时试产出货#ECNs相关 设计 NPI后3个月#of 特殊零件”案例 NPI后1个月Anthony Lin%准时试产出货试产过程中FPY目标与倾向 C.S.Chen 第1次 MP FPY目标 与倾向Joe Hsu 试产过程中FPY目标与倾向C.S.Chen 计划 vs 实际经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction PM=Product Management DFX=Design for Manufacture,for Reliability,for Service,etc MP=Mass Production FPY=First Pass Yield ECN=Engineering Change Notices52量产持续改善计划联合新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能联合策略推动个人联合开展小组问题解决和MR方法培训 (QA/业务)SMT FPY 95%(工程)波峰焊 FPY 80%(生产/工程)测试涵盖 100%&NPF(测试错误)率 15%(工程)执行程序 FMEA (QA/工程)对主要产品型号开展 D.O.E.(QA/工程)PIC/团队领导Anthony LinJoe HsuC.S.Chen William Wang Kevin Wu Eric Chiang/计划 vs 实际C.S.Chen 计划 vs 实际Anthony LinC.S.Chen%方法推行 MP第1个月经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction MP=Mass Production PIC=Person-In-Charge FPY=First Pass Yield NPF=No Problem Found D.O.E.=Design of Experiments MR=Management Review53生产线A KPITARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUAL200001 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMar绩效指标1.生产力(%)2.效率(%)7.出勤率(%)6.客户反馈(%of boards)5.机器绩效(ppm)3.机器利用率(%)4.全部损失时间(%)8.PCB 报废成本(%)ppm=parts per million 54生产线A 行动计划01 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMarPLANACTUALPLANACTUALACTUALACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANPLAN行动计划1.领导者&操作员推行TPM活动2.修补制程中的机种改变来降低损耗时间3.产线绩效报告必须在转线结束后1个小时内完成。4.Change unloading device from stacker type to magazine.5.进行SPC培训以使产线技朮员能正确的做出 X-bar/R 图6.所有管理者和产线技朮员8-D 问题解决培训7.每星期PCB废板的制程和纠正动作评估(每个星期三)PICC.S.ChenT.B.WunT.B.WunJames LinC.S.ChenC.S.ChenT.B.WunPIC=Person-In-Charge;TPM=Total Preventive Maintenance;8-D=8 Discipline55产品质量KPITARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUAL200001 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMar绩效指标1.IQC 船至仓比率(%)2.IQC 批验允收率 (%)7.判退率(ppm)6.OQC 批验允收率(%)5.连接器缺陷率(ppm)3.每月生产过程中有质量问题的材料数目4.PCB 缺陷率 (%)8.客户 D.O.A.率(ppm)56产品质量行动计划01 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMarPLANACTUALPLANACTUALACTUALACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANPLAN行动计划1.预防性供货商审查2.供货商 SPC&承认3.为及时投放相应质量产品到市场的NPI活动4.易制化设计(DFM)方针&培训研讨会5.执行管理程序审查6.所有主管和产线技朮员8-D 问题解决培训7.生产问题反应&恢复计划PIC*Pur.&SQAPur.&SQAEngrg&QAEngrgAllQASales8.管理质量稽核计划AllPIC=Person-In-Charge;8-D=8 Discipline57管理审查纠正&预防行动报告问题纠正动作立即的动作问题分析预防动作柏拉图(如果是可行的):根本原因分析:审查项目:目标:该月目标:差异:立即行动项目(如果是可行的)负责人完成 时间完成状况负责人完成 时间完成状况负责人完成 时间完成状况纠正动作项目预防动作项目(如果是可行的)58反应&恢复计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整推行生产随机“系统检查”反应系统(业务)生产/客户响应系统-24 小时 (业务/QA)客户报怨响应计划-48 小时 (QA/业务)工厂内1级FA反应计划 48小时(QA/RD/Eng/PD)生产取消计划 (业务/QA)新产品第 1批出货与客户端IQC联接计划(QA)负责人/KPIWilliam Wang Kevin Wu Eric ChiangC.S.ChenWilliam Wang Kevin Wu Eric Chiang 计划 vs 实际C.S.Chen 计划 vs 实际C.S.ChenC.S.Chen%新产品第1批出货抱怨经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction FA=Failure Analysis PD=Production department MP=Mass Production59反应&恢复计划流程图范例来自客户的 SQE或工厂 QA的回馈Sales or PM Main Person-to-contact:Johnson Li(ext.5511)Sales or PM Backup Person-to-contact:Johnson Li(ext.5515)Sales or PM “Boss”Person-to-contact:A.J.Lin(ext.5500,886-2-2234-7709,886-937076079)QA Main Person-to-contact:Bill Huang(ext 4322.)QA Backup Person-to-contact:C.C.Chen(ext 4309)QA“Boss”Person-to-contact:Mark Lin(ext 4301,886-2-3234-0987)业务或 QA收到反馈业务,PM 或 QA 针对反馈召集会议如果有必要就反映到生产 (停线或停止出货不在此阶段作出)在异常通知前开始最初的调查与问题分析Field Alert Notice(FAN)Coordination Main Person-to-contact:Bill Huang(ext 4322.)FAN Coordination Backup Person-to-contact:C.C.Chen(ext 4309)FAN Coordination“Boss”Person-to-contact:Mark Lin(ext 4301,886-2-3234-0987)FAN 小组开会决定是否有必要取消或停止出货订单业务安排如需重工则从客户端退回产品测试工程师检查制程和产品系列码测试历史记录TE 主要联络人:ATE/ICT TE:C.S.Wong (ext 6011)功能 TE:Willy Chen(ext.6241)调试/重工 TE:Judy Hsu (ext.6222)TE“检查员”负责人:James Chang(ext 6108)TE“大老板”联络人:T.T.Huang(ext 6000,886-2-2226-0908)FAN 协调人员通过更新8-D报告把信息传至客户SQE或工厂需取消 不需取消FAN 协调人员采用直接的牵制策略发出最初 8-D表给客户的 SQE 或工厂 QA可适用范畴 :1.仓库已取消原材料，IQC/收料部门被警告隔离MRB中相关零件。2.原材料在生产线&SMT仓库隔离检查。3.在制品和成品在产线被取消进行隔离检查。4.所有成品库中的成品取消出货隔离检查。*Note:FG=成品60反应&恢复计划流程图FAN协调人员把受影响的原材料、在制品、成品通知给客户的SQE或工厂QA。依据 数量做出取消后48小时内如果需要的话，客户的SQE或工厂 QA与FAN小组一起对问题进行归类或进行其它的动作。进一步的动作是对坏零件进行隔离检查FAN小组根本原因分析重工测试 工程师和小组参照调试报告 和PCBA电学检查测试报告进行重工。在收到PCBA48小时内采取系统的预防动作采取其它非系统预防动作.FAN 协调人员依据牵制策略采取预防动作发出8-D表给客户 SQE或工厂。我们工厂监控问题不再发生客户的 SQE或工厂QA如果满意则确定 8-D表2个月内进行预防性行动计划61质量管理稽核计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整供货商管理&IQC 管理 2x/year仓库,WIP&ESD 稽核(4x/year)制程控制稽核(4x/year)数据收集&CLCA 效力稽核(4x/year)负责部门/KPIsPurchasing,IQC&SQA 稽核分数 ME&Production 稽核分数Material Control&Production 稽核分数QA&Production 稽核分数 经理经理经理经理经理NPI 效力稽核(4x/year)Engineering&QA 稽核分数 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction MP=Mass Production ESD=Electrostatic Discharge WIP=Work-In-Process CLCA=Closed Loop Corrective Action62供货商管理和 IQC主要评估内容Main Practice GuidePoints检查点题目项目Marks1.供货商管理1)供货商选择(1.5)543211)检查供货商的选择是否按标准进行(2.0)供货商选择依据标准进行 -选择标准的适宜性(评估内容/小组,评估员的资格认定等。评估应以供货商QA系统为基础。3)检查是否针对问题而进行相应的跟进稽核。(2.0)2)稽核之后检查是否有相应的跟进工作。在对选择的供货商进行指导或稽核的过程中，清楚地定义问题订定完成目标日期和追踪。-问题有：质量系统不完整，缺乏4M条件管理，对缺失纠正缺乏效力，缺乏质量意识，5S原则等等-随后跟进的是:召集研讨会追踪现况，从供货商处获得对策，供货商产线执行情况确认等。2)查对一下是否QA部门参与了供货商选择(1.0)QA 部门必须参与供货商QA系统评估以达材料质量 -QA 代表的部门和名称 -QA 在评估之后必须一致同意对供货商的选择。2)供货商 Partnership 活动(质量方针和供货商质量稽核)(1.5).供货商评估之后，提出问题建议解决方法并检查随后的执行 -要求供货商进行纠正动作 -建议解决方法而后确认解决完成情况1)检查质量方针和供货商稽核是否按计划得到很好地执行(2.5)在帮助一供货商前，首先应考虑以下事项:-选择一合伙供货商的基础，稽核时间表和随后的稽核结果。-供货商选择方针应该依据其与其它同类型的供货商的比较，比如：IQC 批退率,产线批退率和重工率 供货商制程能力与出货检查成绩-质量稽核和指导后现况和预期的成绩结果。.5432163新产品导入主要内容Main Practice GuidePoints检查点题目项目Marks1.计划&新产品导入管理1)新产品导入标准和程序(1.0)543211)检查一下新产品导入是否有标准(1.5)检查NPI标准是否得到一致同意并运用于标准程序。-全面展开计划的每一动作从概念开始阶段到开展完成都应得到清楚定义和责任记录。1)检查有没有建立新产品从开始阶段到承认阶段的记录表。(0.5)3)检查在研发得以批准后研发计划和其内容的建立是否允分 (3.0)研发计划要在发起和批准单中仔细描述出实现Q，C，D目标的具体方法。例如，具体研发计划时间表。-当地新零件列示列表(规格,品质标准,供货商等)&首件或零件通过 -新机种资格审查计划的建立(测试计划,抽样数量,测试时间表,主要评估项目,工厂安排等)-工厂制程中质量目标达成计划 -与标准机种和过去制程质量绩效做比较 -模具，新设备，治具投资和其它预估费用 -工厂需求信息数据核对列表和时间表2)检查NPI的每一阶段的运作程序和内容是否清楚。(3.0)查看一下是否在NPI程序的每一区域的标准都得到清楚陈述。例如，-新型号计划(开始&承认)-产前准备管理 -产前完成与追踪;资格测试 -公正的设计评估管理;出货批准 -生产样品与样品承认测试标准 -新型号试产前收到信息或数据核对列表2)新产品导入计划 适宜性 R&D部门管理应该作出新机种发起单，并在开始前得董事长或主管批准。-发起和批准单的主要内容：研发等级，研发目的与环境，目标市场与客户，销售预期，所需投资预期等。2)检查 Q,C,D目标在批准单中得以很清楚的建立，相关部分是否得以审查和同意(1.5)Q,C,和D等目标建立:Q:新机种质量预期和目标(导入3个月内功能,规格,和制程缺陷率，投入市场6个月内的累计缺陷率等)C:市场价格,和利润&损失(相关计划管理)D:研发时间表(主要时间表,计划出货日期)注：QA,生产&计划等部门应评估并通过在Q，C，D目标的建立。64质量改革活动Main Evaluation ContentsMain Practice GuidePointsCheck PointSubjectItemMarks1.Top Managements Commitment to Quality1)高层管理者质量策略和目标的实践与建立(3.0)543211)检查董事长和管理主管的质量策略和目标是否得以建立。(2.0)当作今年度的计划安排时，前年度的质量状况已完全回顾。以已有的质量策略为基础准备一方案计划以推动质量实践的进行。工程计划 应该很清楚地定义出质量策略与目标(例如，内外质量指数就是通过率，客户退货率和失效成本等)2)检查董事长或管理主管是否清楚现在的质量问题状况(2.0)检查一下董事长或管理主管是否鼓励针对公司质量状况中处于瓶颈境况的项目的质量提高。例如，质量策略委派&现在质量改善所采取行动 -主要质量问题和改善活动的现状 -Field&今年 SVC 比率;目标 vs 结果(工帮:退货率)-来自各销售公司的质量状况&主要产品问题 -制程缺失率的目标 vs结果 -竞争者之间质量差距(如需改善，主管应该知道如何解决这些问题)-BU质量状况(制程品质,生产质量,失效成本等)3)查看董事长或管理主管是否在持续负责质量并常巡逻产线(1.0)检查董事长或管理主管是否一直负责对产品质量而不是一月一次进行的各种讨论与会议。-董事长或管理主管通过召集所有员工会议或其它类型的会议进行质量改善的建议内容。-董事长或管理主管质量改善的工作 检查董事长或管理主管是否通过每周对生产场所进行巡检承担起对质量的责任。-检查材料库和生产场所的5S状况 -检查工程小组生产场所质量改善状况 -检查特殊重要工作状况65质量系统简报计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整供货商与IQC管理展示反应&恢复展示PM&售后服务展示领导/KPIJane Li Kelly Chen J.T.Hsieh 稽核分数Anthony Lin Joe Hsu 稽核分数C.S.Chen Kevin Wu William Wang Eric Chiang 稽核分数经理经理经理经理经理NPI 展示C.S.Chen 稽核分数工厂 QA系统展示Kevin Wu William Wang Eric Chiang 稽核分数66工厂 QA 系统简报 范例制程制程 FMEA&管理管理计划计划零件与材料保护零件与材料保护 -FIFO/搁置时间控制 -ESD 控制 -原材料/在制品处理供货商供货商 QA -供货商策略 -预防性调查 -供货商 SPC&资格认定可焊性控制可焊性控制 -供货商程序&FIFO -零件可焊性控制 -可焊性优化.确保确保 100%测试率测试率 -ICT&目视/AOI -功能测试 -脱机测试 -OQA 测试售后售后服务服务客户满意客户满意FIFO=First In First Out ESD=Electrostatic DishargeWIP=Work In ProcessICT=In Circuit Test AOI=Automatic Optical Inspection SPC=Statistical Process Control D.O.E.=Design Of Experiment FMEA=Failure Modes,Effects&Analysis67管理评估程序不要仅仅看速度表而加速68 绩效管理策略开展管理审查程序绩效管理+=+推动(行动计划)69管理审查 绩效审查的第一个目的就是追踪KPIs和行动计划的成绩。绩效审查的第二个目标扫除小组解决问题时遇到的障碍，这样小组就能更好的解决问题。换句话说，管理审查是为了对你的策略和营业成绩进行管理以确保更高成功机会。70管理审查表格 它是一用于审查于KPIs和突破性行动计划成绩的标准表格。它可以使管理者很快获得信息而不用再去看其它的表格。71开展一有效的管理审查表格和程序管理审查管理审查 ABTRON 公司公司会议时间表计划列表KPI 概括KPI 1,2,M部门计划 1,2,N KPIs所需行动计划所需行动72管理审查内容12个月会议时间表计划列表/负责人(部门)审查计划 成绩总结、问题解决方案、突破获得、，追踪等KPI 概括KPI 1,2,.,M 目标趋势图,柏拉图,纠正行动概括随后确认等突破方案所需行动(移除障碍，提供支持，纠正行动或新方案安排,等)KPI所需行动(移除障碍，提供支持，纠正动作或新方案安排等)73会议时间表Management Review ABTRON Co.Meeting ScheduleProject ListKPI OverviewKPI 1,2,MDepartment t Project 1,2,NActions Required for KPIsActions Required for Projects日期日期部门部门负责人负责人DorisK.Y.RobertT.M.C.C.LeeGeneGeneEdwardDorisWayneTonyEdward AccountingProductionEngineeringMaterial ControlFacilitiesGeneral PlanningHuman ResourcesQualityAccountingProductionEngineeringVice PresidentDec-21-01Nov-22-01Oct-19-01Sep-21-01Aug-17-01Jul-20-01Jun-22-01May-18-01Apr-20-01Mar-16-01Feb-16-01Jan-19-01 KPI=Key Performance Indicators 74项目清单Management Review ABTRON Co.Meeting ScheduleProjects ListKPI OverviewKPI 1,2,MDepartment Project 1,2,NActions Required for KPIsActions Required for Projects品质策略品质策略部门计划部门计划负责人负责人/部门部门Business/SalesBusiness/SalesBusinessME/QAQAQACEEngineeringPM/R&DSQAProduct Recall Plan&AuditField Response Plan&AuditSPC 执行试产程序&RTP Gate Criteria同步工程策略DFM 方针,培训&执行先期品质计划供货商 SPC&资格审查现有供货商再调查供货商调查设计反应&恢复计划MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场预防性供货商保证D.O.E.培训&执行动作绩效管理培训&执行SQA/Eng/PurSQA/Eng/Pur KPI=Key Performance Indicators MP=Mass Production DFM=Design For Manufacture D.O.E.=Design of Experiment RTP=Release To Production75审查部门计划Management Review ABTRON Co.Meeting ScheduleBreakthrough ProjectsKPI OverviewKPI 1,2,MDept Project 1,2,NActions Required for ProjectsActions Required for KPIs01 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMarAction Plan1.Re-develop supplier survey elements&format2.Hiring&training of new and existing SQEs.PLANACTUALPLANACTUALACTUALACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANPLAN3.Re-survey of key existing suppliers using new format4.New supplier rating system-notify suppliers&implement.5.Train key suppliers on 8-D CAR concept&ensure effective SCAR responses from suppliers.6.Supplier process SPC&certification program7.Track monthly numbers of new SCARs and“Special Materials”cases.WhoC.S.ChenT.B.WunT.B.WunJames LinC.S.ChenC.S.ChenT.B.Wun 预防性供货商保证行动计划预防性供货商保证行动计划 KPI=Key Performance Indicators SQE=Supplier Quality Engineers 8-D CAR=8-Discipline Corrective Action Report SCAR=Supplier Corrective Action Request76KPI 概括材料控制材料控制KPI产品质量产品质量KPIManagement Review ABTRON Co.Meeting ScheduleBreakthrough ProjectsKPI OverviewKPI 1,2,MDept Project 1,2,NActions Required for KPIsActions Required for ProjectsTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUAL200001 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMarPerformance Indicator1.Productivity(%)2.Efficiency(%)7.Attendance(%)6.Customer Feedback(%of boards)5.Machine Performance(ppm)3.Machine Utilization(%)4.Total Loss Time (%)8.PCB Scrap Cost(%)产线产线A KPI77如何审查一个量化KPISelect LargestMay 2001Components floatingNon-wettingInsufficient solderSolder ShortReview KPI MeasurementJanFebMarAprMayJulAugJunSepOctNovDecWave Soldering FPY(%)20406080100Top 3 Defect(ppm)Solder BallsNon-wettingComponent FloatingSolder ShortTotalInsufficient SolderFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecTotal20340002034175613332149278780253024236520602581100300108321853150641800000104916940911222020未达目标或错误倾向?Is an 8-D opened for largest problem?Assignment to Champion开始Review SummaryProblem DescriptionTeam LeaderImmediate ActionRoot Cause AnalysisComponents FloatingJoe HsuUse weights for affected componentsPCB hole sizes for affected component