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PMC运作详解,PMC运作流程图,订单要求,物料排查,订单评审,反馈订单评审结果,客户订单汇总 (月计划),周生产计划,日生产计划,生产跟进,生产异常处理,成品进仓,出 货,订单交期变更申请,生产日报表,月物料排查,周帐面备料,调整前工序月计划,调整前工序周计划,实物备料（三天）,调整前工序日计划,建立攻关小组,召开生产协调会,两小时更新看板,NO,NO,生产主计划来源,客户订单,销售预测,成品库存,半成品库存,月生产计划制定步骤 一、订单评审 订单评审的目的： 1.提前发现各种异常 2.提前进行预防和确定解决方案 3.确定预计交期 订单评审分三步曲： 1.业务部初审与转化，异常控制在最源头 2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程 3.评审交期的回复及决议的执行跟进,订单评审中怎么做（非常规订单）,订单评审表.xls 订单交期分解表.doc 订单评审控制卡.xls 订单评审稽核卡.xls,细动作,细控制,细分解,细稽核,二、订单交期分解 ： 接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确 关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开 始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点， 制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几 点： 1.工程资料提供时间的确定 2.采购下单时间的要求 3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定 4.备料时间和备料时间的确定 5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。,计划链,日计划下达,目视管理,生产跟进,异常快 速处理,现场PK,样板部门打造,工艺改善,日计划形成流程解析,客户订单交期要求,订单交期分解,主生产计划,周帐面备料报欠,日生产计划,出 货 计 划,月物料排查,周生产计划,实物备料报欠,调整前工序月计划,调整前工序周计划,调整前工序日计划,第一次排查和滚动调整 月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点： 所有的技术资料是否确定。 所有的物料采购是否下单。 月计划第一周的物料欠料。 前工序针对月计划的完成情况 第二次排查和滚动调整 1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提 供欠料明细。 2.PMC根据旬生产计划和物料状况，制定明确的周生产计划。 3.PMC部根据周生产计划进行物料排查，排查的重点： A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。 B.前工序完成进度是否在规定时间内。 C.前工序尾数,第三次排查和滚动调整 1.各生产车间至少滚动地提前3天进行实物备料，备料准确率需 达100%，如有欠料异常，及时反馈到PMC部，由PMC部统筹 进行处理或调整生产计划 2.PMC根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位 的冷冻生产计划表，第二天准确率达100%、第三天准确 率达95%、第四天准确率达90%，并且每天以滚动方式对后面 的计划进行调整。 每排查一次，如有物料或其它设备异常，PMC部在 确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次 调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货 的目的，保证订单交期的准确性。,日生产计划来源,上工序的自然流动,清单日计划,各工序交期分解表,日计划控制重点及相关表单使用,日计划形成及表单运用,一、日计划的定义与目的,日计划有两层定义： 明确当天的生产任务 将车间自主安排权转变成由PMC统筹安排 日计划的目的： 将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。 通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。,二、制定日计划需要注意的几个重点,1.订单交期分解 2.客户交期 3.物料到位情况 4.产能负荷状况 5.滚动与冷冻 确定性是日计划的核心思想,三、日计划形成流程的 一个核心、一条主线、三个滚动,一个核心：客户交期 一条主线：订单交期分解 三个滚动：生产计划滚动、物料排查与准备 滚动、前工序计划调整滚动,四、生产日计划的实际动作与表单使用,订单评审完成后，将评审采取倒推方式，时间节点控制表.xls总终汇总成订单交期分解表.doc 制定订单交期分解时注意事项： 客户交期（客户交期与评审交期） 瓶颈工序（工厂内部与外部） 滚动调整（异常出现后，调整更新）,出货计划的制定,在制定生产计划前，首先要明确当月出货计划和要求 当销大于产量，月出货计划的制定取舍原则，通过计划和市场开会达成共识，合理分配。（月出货评审会议） 根据实际情况，每周由业务部提前下达周出货计划。,物料的排查与备料,日计划制定并能达成的前提 由PMC部主导月物料排查7月计划表及物料排查.xls 仓库提前旬及周帐面物料备料及报欠周物料排查装配汪应6月24-7月4三车间.xls 上线前3天提前实物备料及报欠欠料明细表.xls,前工序日计划的制定,根据月物料排查，调整前各个工序的加工类别和顺序.物料排查控制卡.doc 根据帐面备料及报欠，确定各加工序的生产周计划，明确缺料安排时间及要求。 若车间出现异常和尾数，结合尾数、报欠确定车间日计划笔芯日计划排程表.xls,装配日计划的制定,根据客户交期和物料排查结果，调整月计划中的生产顺序7月计划表及物料排查.xls。 根据周出货计划和周物料备料结果，确定周生产计划（周物料欠料交期评审会议） 通过实物备料，确定冷冻日计划装配日计划.xls （日计划与出货对应，通过日计划逐步提高产量，日计划必须考核）,日计划形成表单的串联,客户订单汇总表,订单交期分解表,月（主）生产计划表,帐面备料报欠表,日生产计划表,出 货 计 划 表,月物料排查表,周生产计划表,套料欠料明细表,前工序月计划表,前工序周计划表,前工序生产日计划,日计划形成总结,交期分解整体控制 物料排查调整计划 （月计划物料排查评审会议、周物料排查物料评审会议） 准备充分，确定计划,生产计划的运作及实现之一 -日计划的制定与实施的5重控制,日计划的定义和目的 1.日计划定义？ A.简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。 2.日计划的目的： A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。 B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效 率。 3.日计划制定的前提条件 A.主计划，周计划已确定。 B.物料上线前准备工作的确定、完成。 C.异常已经解决。,日计划制定控制（1） 1.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）-帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查实物确定。 2.根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定。） 3.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装。）,日计划的确认控制（2） 1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。 2.与生产部门现场确认。 日计划的下达控制（3） 1.日计划应下达到生产部最小管理岗位。 2.机台的日计划最好以派工单的形式明确。 3.组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确。,日计划执行过程控制（4） 1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行 控制。 2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责 任人进行问责。 日计划执行结果控制（考核控制5） 1.稽核部对日计划的达成结果进行问责。 2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制） 3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。,整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制） 1.通过时间节点控制表.xls将订单各个部件的完成时间进行分解和控制,将资料输入系统，形成订单交期分解表.xls。 2.各部根据时间节点要求形成各车间主（月）计划 、周计划和日计划。 3. 车间分部实施，日计划形成流程及表单运用： 第一步：时间节点控制 时间节点控制表.xls 第二步：订单交期分解 订单交期分解表.xls 第三步：主计划形成 主计划.xls 第四步：主计划分解成月计划 月计划表及物料排查.xls 第五步：月计划分解成周计划 周计划.xls 第六步：周计划分解成日计划 日计划.xls （整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）,总结： 1.日计划就是让生产任务明确到每日，传递 必须执行和达成的确定性。 2.物料和异常已解决的确定性。 3.生产任务能够完成的确定性。 4.没有完成考核的确定性。 （确定性是日计划的核心）,生产计划的运作及实现之二 -物料上线前的五重控制,备料控制（1） 1.备料的目的是什么？ A.发现异常。（数量、质量、规格、配套） B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性） 备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在 领料前解决。 备料过程中的几个实操动作 A.套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）-PMC B.备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）-仓库 C.备料报欠。套料欠料明细表的核实与提交。-仓库 D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。-PMC、仓库,欠料异常控制（2） 1.欠料单至少提前4天提交给物控员，由物控员 和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方 式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。 2.欠料单交采购核实后，采购部重点解决欠料 单上欠料异常，欠料单做为形成采购日计 划的重要依据。 上线前的首件确认控制（3） 上线前至少提前2天在备料区完成首件组装确认。 目的和备料： 1.发现异常。（数量、质量、规格、配套） 2.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性） 3.异常主要集中解决品质、工艺、技术异常,现场再次确认控制（4） 1.在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否 齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。 2.确认无误，欠料单销单，明确标识。 领料控制（5） 1.车间物料员上线前提前至少1天到仓库领料，再 次确认数量、规格是否有异常。 2.若有异常立即开出领料欠料明细，必须形 成采购日计划。 3.有异常的，立即调整生产计划。,总结： 1.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。 2.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。,生产计划的运作及实现之三 -攻关制定与实施的6重控制,攻关的定义和目的 1.攻关定义？ 攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。 集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。 2.攻关的目的： A.聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。 B.通过有效动作，快速解决问题。,攻关点选择的控制（1） A.不是所有的问题都需要去攻关。 B.严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。 C.攻关选择的是点，而不是面。 D.攻关不能盲目，攻关不等于日常常规 管理。,攻关组织的控制（2） 1.攻关组织的设立注意应虚实结合。 为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中 设制高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和 负责人，攻关参与的核心来自于基层管理。 2.攻关组织的结构： A.策划组织（研究）-强调如何有效发挥基层管理 和员工的作用 B.执行组织 C.监督组织,攻关数据目标的控制（3） 1.每次攻关都必须要有明确的数据变化目标，并且明确攻关后达成的要求。每一次攻关，只是一个点，一个核心数据的变化。如果没有数据的变化要求，那就不是攻关。 攻关动作的控制（4） 1.这是攻关过程中最重要的。要使攻关方案有效果，那么就必须有可以执行的动作。 2.动作的来源.广泛发动群众，攻关是面对所有人的，攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层。 3.将大家讨论出来的动作的进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。（全员主角）,攻关过程的控制（5） 1.动作控制。稽核控制，将攻关中的各个动作列入 稽核点，反复检查。 2.数据控制。专门有人对数据进行统计和控制。 3.小结控制。在攻关进行过程中，需根据实施进度 经常性小结，调整。 攻关结果的控制（6） 1.稽核中心对员工在攻关过程中每一个具体动作执 行情况的稽核与考核。（反复性） 2.最终结果考核。（奖与罚） 3.总结（经验与教训）,攻关方案中必须的8点与三要素 1.为什么要做 2.什么时间做 （标准） 3.需要什么组织来保证 （标准） 4.怎么做 （标准） 5.过程中小结与调整 （标准） 6.明确检查与监督 （制约） 7.要达成什么目标 （标准） 8.责任承担 （责任）,总结： 1.选重点，要聚焦。 2.攻关的方法来自中基层，充分调动中基层。 3.攻关要求的是动作性和动作的可执行性。 4.攻关的目标要明确。 5.攻关结果要验收。,生产计划的运作及实现之四 -生产协调会,生产协调会要达到目的是什么 协调：和谐一致；配合得当。 生产协调会目的是什么？ 快速解决问题。 快速达成共识，下达任务。 相关部门配合达成目标。,会前资料准备的控制 相关部门要围绕日计划达成情况准备相关资料和数据。 需要在会议上共同商讨达成共识并得到解决的异常问题。 信息通报的资料准备。 会议主题的控制 生产协调会的主题是：围绕日计划的达成与任务下达进行。,会议过程细节控制 1、前次会议决议的达成通报。 2、日计划达成数据通报。 3、未达成日计划部门异常通报。 4、异常解决决议通报。 5、重大调整的通报。 6、生产计划的通报与评审。 7、会议时间的控制。,总结： 简单有效，快速解决异常，达成共识。 PMC部是会议的主角，主导问题的解决和指派任务。,生产计划的运作与实现之五 -考核的5重控制,考核的目的、原则、方式 考核的目的： 用数据来对各个单位对任务完成进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的目的。 考核的三重一轻原则： 重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础； 重成果：各种任务完成，最终达到了大大小小的成果，让员工看到进步，并从中受益，才有前进的动力； 重时效：及时性，点对点的考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简 单和快捷的考核方式。 考核方式： 点对点，频繁考核，让考核天天发生。 点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。,考核的控制 A.考核方式选择的控制： 点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是日计划的达成、决议的达成等等进行考核。 点对面的考核：在某一时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，公司业绩压力下放。 B.考核人员选择的控制： 点对点的考核重点在完成这件事情的最小管理单位，甚至是员工。 点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人员主要是中层管理及以上人员。,C.考核指标的控制（少而精）。 考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上进行改善为前提。（产量、品质、成本等）。 D.考核奖金额度的控制。 考核不能只是拿原来基本工资来考 不同的岗位，考核基数不同。（ 不低于总工资的20%，不高于40%.） E.考核奖金发放的控制。 点对点考核以现场兑现原则 点对面考核以工资挂钩原则,总结 考核以关注数据、业绩指标的改善为核心 考核以简单，易于操作为原则 考核在基层以点对点为原则，当天的考核当天兑现 考核在中高层以点对面为原则，当月的业绩与奖金挂钩。 数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核要点。,生产计划的运作与实现之六 -稽核的控制,稽核的目的、切入点、重点 稽核的目的： 围绕生管组合拳的动作、表单、控制卡反复检查，确保日计划有效达成。 通过反复稽核，养成按规定做事的习性 稽核的切入点： 表单 异常 决议 稽核的重点： 围绕生管组合拳中的动作流以及表单流进行。,1.对生产协调会的稽核控制 稽核重点：会议召开、会议资料、会议 2.对生产日计划的稽核控制 围绕日计划的7个动作展开稽核 日计划稽核控制卡.xls 稽核重点：计划的下达、计划的执行、计划达成与否的奖惩 3.对备料制的稽核控制 备料制稽核控制卡.xls 备料制稽核的重点：前期攻关动作的落实，后期备料的及时性与准确性,4.对攻关的稽核控制 攻关稽核重点：攻关动作及动作的落实 攻关动作控制卡 5.对考核的稽核控制 考核中稽核的重点：数据的真实性稽核 6.稽核总结控制 通过稽核控制卡将稽核的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障。 由点及面，逐步扩大，重在反复。 通过相互稽核的目的全员紧张起来，让全体员工在责任的推动下产生负责任的心态，把事情真正落实到位，树立正气。 稽核重要心态：公开、公正、公平、帮助,物料链,完善物料清单,仓库整改,物料需求计划,物料采购控制,仓库 备料,欠料提报,备料制控制重点及相关表单使用,物料控制重点与相关表单使用,一.物料控制流程的控制重点 重点： 物料需求计划、物料减存、进度跟进、备料与报 欠、物料异常处理,订单结案,物料控制作业流程,二.物料控制细节时间分解,订单评审完成后，形成订单交期分解表，重点在各类物料交期的分解订单交期分解表.doc（一控） 通过订单交期分解表的制定，将物料按类别所需完成的交期时间进行分解和明确。,三.物料需求计划的前期控制,1.完善BOM清单：BOM是物料需求计划的前提条件，也是物料控制的必须阶段。材料清单修正攻关方案.doc 2.仓库整改与整理：通过仓库整改，在仓库内导入循环盘点以确保帐、物、卡准确。（前期清） 仓库整理、整顿攻关小组竞赛方案-修订案.doc 仓库整理、整顿进程表-修订案.xls 盘点汇总表.xls 盘点表.xls 盘点盈亏调整单.xls 抽盘表.xls 存货盘点差异率.xls,完善物料 清单方法,采购在物料采购的过程中进行完善,仓库在备料、收发料过程中进行完善,车间在领用或生产的过程中进行完善,工程部在产品的研发设计过程中进行完善,四.物料需求计划的制定控制,1.PMC做出物料需求计划：根据安全库存、采购周期、订单情况的制定：物料需求计划表.xls 2.仓库减存：物控员将物料需求计划表交给仓库部主管，要求仓库部进行库存物料减存工作，仓库部在1个工作日内完成物料减存工作完成后交还给物控员 3.物料的请购：物料需求计划表经过审核后，交采购部进行采购作业。,五.物料进度的控制,1.PMC要求采购交期的确认和回复：物料需求计划给采购后，在规定时间内根据采购周期表.xls要求采购部回复交期，将回复的交期记录在采购管制表.xls 2.采购的频繁跟进（中间跟）,3.月计划和周计划物料排查与交期确认。 4.召开周生产计划物料排查，进行物料的评审会议。 5.备料与报欠控制（后面推） 套料单下达、备料方式的选择、备料报欠、欠料核实。套料单.xls、套料欠料明细表.doc 物料异常的处理。 采购部重点解决欠料单上欠料异常，欠料单做为形成采购日计划的重要依据。 备料首件的确认首件组装记录表.xls 现场确认，领料报欠欠料单.xls,物料控制的总结,前期清（清BOM、清仓库） 整体控（从订单交期分解开始控） 中间跟（PMC、采购频繁跟进） 后期推（通过备料制反推）,采购控制九要点图,采购控制九要点分析,1.整体进度控制：控制从订单评审开始，发现异常，明确各个环节的交期。 2.采购下单时间控制：所有的下单必须在规定时间内完成。 3.交期确认控制：采购完成下单后在24小时内与供应商确认并要求回签，立即将相关信息记录在采购管制表。 4.跟进进度控制：要求所有采购在交货前3天和交货前1天两次与供应商确认生产进度和交期。 5.供应商承诺控制：与厂商签定协议，没有按交期达成，分批次进行货款的扣罚。,6.采购周计划和日计划控制：采购经理根据订单交期分解表、生产计划排期表、套料欠料明细表和车间欠料单，制定采购内部的周交货计划，明确每周的采购任务。在每日的下午16：00前，采购经理制定并下发第二天各采购员的采购日计划。 7.退补料控制：将物料的退补记录在采购管制表上，在规定时间内退回给供应商，并要求供应商按要求补回。 8.物料跟进会议控制：采购计划下达后，采购部每天早上召开采购进度跟进会议，明确当天采购重点。 9.稽核控制：稽核中心负责根据订单交期分解表、采购日计划对采购的工作进度进行稽核，并将发现的异常及时反馈和奖惩，并在物料跟进会议中提出。,