HR如何有效地为企业经营提供服务.ppt

HR如何有效的为企业经营 提供服务 内容提要 1.组织对 HRM的基本需求 2.我们信仰什么 3.组织对我们的期望 4.HR专业人员基本的能力要求（ HR胜任力模型） 5.如何在人力资源规划上成为生意伙伴 6.如何在组织架构设计上成为生意伙伴 7.如何在招聘上成为生意伙伴 8.如何在培训上成为生意伙伴 9.如何在人事政策流程制定上成为生意伙伴 10.如何在绩效管理上成为生意伙伴 11.如何在薪酬福利和奖金政策制定上成为生意伙伴 12如何在员工关系上成为生意伙伴 2 1.组织对人力资源管理的需求 谁对组织中的人力资源管理担当领导责任？ 1.组织对人力资源管理的需求 谁对组织中的人力资源管理担当领导责任？ 组织的最高领导 组织的最高领导要做什么？ 1.确认方案 2.落实方案 3.跟踪和改进 4.自己做得好 5.指出问题，提出建议 1.组织对人力资源管理的需求 人力资源部在组织人力资源管理中的角色是什么？ 1.组织对人力资源管理的需求 人力资源部在组织人力资源管理中的角色 .争取组织最高领导对人力资源管理的重视和投入 .是组织最高领导在人力资源管理方面的主要助手 1.组织对人力资源管理的需求 7 怎样评估人力资源部在组织中的贡献？ 1.组织对人力资源管理的需求 8 从以下四个方面评估 HR的做贡献： .能以足够的人力资源来满足生意 /组织目前和未来的发展吗？ .能让我们的工作环境使员工高效率、愉快的产出我们需要的结果吗？ .能建立合适的政策 /制度 /流程和工具来帮助我们的管理人员有效的公平的 领导和管理他的人员吗？ .能让我们的业务管理人员遇到人事管理问题时或我们的员工遇到职业发展 问题时有人倾听并得到有效帮助吗？ 1.组织对人力资源管理的需求 请我们问一下各级组织的最高领导人： 你的 HR-BP能帮助你做好你的组织的人力资源管理 工作吗？ 2.我们 信仰什么？ 帮助组织和组织里的每一位成员的成功 就是我们的成功 ! 10 3.组织对我们的期望 我们有足够的人力资源来满足生意 /组织目前和未来的发展吗？ （拥有足够数量和良好技能的人） 我们的工作环境是让员工高效率的愉快的产出我们需要的结果吗？ （拥有良好的企业文化） 我们有合适的政策 /制度 /流程和工具来帮助我们的管理人员有效的公平 的领导和管理他的人员吗？ （治理方式的科学性、有效性、一致性） 我们的业务管理人员有人事问题、员工有个人问题能有人倾听并得到 有效帮助吗？ （成为组织治理和个人发展的顾问） 11 .4HR专业人员基本的能力要求 （ HR胜任力模型） （ 1）生意 /业务导向 -熟悉自己组织和被支持部门的生意 /业务 （ 2）客户服务导向 -帮助服务他人 （ 3）关注个人和组织的发展 -HR的重点 （ 4）关心他人 /同理心 -员工对 HR的情感需求 （ 5）诚实正直 -建立信任的基石 （ 6）高效的沟通者 -做好 HR的基本要求 12 生意 /业务导向 -熟悉自己组织和 被支持部门的生意 /业务 了解组织的生意模式，在哪里赢利，目前和未来发展碰到的挑战和 困难是什么 了解清楚被支持部门的工作内容和运作流程目前和未来发展碰到的 挑战和困难是什么 这些挑战和困难在人的方面是如何体现的 改善和解决方案是什么 沟通，确认，落实 13 清楚了解的客户的具体需求 与客户讨论得出需求 主动发现客户的需求，并得到客户的确认 了解客户的需求 根据客户要求执行 与客户讨论提出解决方案 主动提出解决方案并得到客户确认 满足客户需求的行 动 由客户来判定好坏 与客户讨论并确认的标准来判定好坏 超出客户期望的标准来判定好坏 对结果的检验 客户服务导向 -帮助服务 他人 14 问题 到底什么是客户？ 回答 任何与你有工作互动关系的对方，即为你的客户！ 在服务方面提高客户满意度的关键在哪里？ 我的服务让客户认为我 诚信 吗？ 我的服务让客户认为我 积极 吗？ 我的服务让客户认为我 专业 吗？ 关注个人和组织的发展 -HR的重点 找到目前业务状况与个人和组织能力之间的差距； 找到未来业务发展对个人和组织能力要求的要求； 提出解决这一差距以及达到未来要求的方案并确认和落实 建立什么样的机制、制度和流程能够系统地改善和解决这个问题 17 关心他人 /同理心 -员工对 HR的情感需求 有耐心地倾听别人的倾诉 主动提供帮助 通过建立系统流程能够根本性解决问题 18 诚实正直 -建立信任的基石 实事求是 时刻用企业价值观和是否公平的原则要求自己来判断 当有不一致的时候，能当面告诉对方自己的意见 19 高效的沟通者 -做好 HR的基本技能要求 理解他人 理解别人表达的内容 让别人确认我已理解对方的意思 通过提问题来厘清对方表达的内容，让自己明白 说清观点 简洁明了，要点清楚 1， 2， 3，有逻辑 确认对方理解你所表达的内容 用对方容易理解的语言进行沟通 达成共识 争取达成共识 通过妥协或说服达成共识 通过双赢达成共识 20 问对问题，结构化的问问题是做好有价值的顾问的关键！ 5.如何 在人力资源规划上成为生意伙伴 基本理论（人力资源规划的步骤） 1. 清楚公司 /组织战略 /经营目标 2. 有哪些关键战略措施要实施？ 3. 相对应的组织能力要求是什么？ 4. 具体的人力资源需求计划 21 6.如何 在组织架构设计上成为生意伙伴 基本理论 组织架构定义及 要素： 就是组织中正式确定的使工作任务得以分解，组合，和协调的框架体 系，以促进组织目标的实现。 工作 专门化 部门化 ：职能，产品，地区，过程，顾客 指挥 链 管理 跨度 集权 与分权 正规化 22 如何在组织架构设计上成为生意伙伴 常见的组织设计 简单的结构 职能型结构 事业部结构 矩阵型结构 项目型结构 23 如何在组织架构设计上成为生意伙伴 实践应用 事例 1：组织架构如何帮助确保完成组织的关键目标 1.完成组织目标的关键有专门的部门或人在负责吗？ 2.这个部门的头是向谁报告？ 3.这项工作是向最高负责人报告吗？若不能，具体的原因是什么？ 24 如何在组织架构设计上成为生意伙伴 事例 2：组织架构如何帮助培养全面的经营管理者 1. 能让他负责更多部门吗？ 2. 能实行独立核算的事业部制吗？ 25 7.如何 在招聘上成为业务伙伴 了解组织目前的业务状况，需要多少人，需要什么样的人； 了解组织未来的业务发展，需要多少人，需要什么样的人； 了解组织的文化氛围 了解不同企业需要哪个种类型的人 了解什么样的人才能在民营企业中生存下来 熟悉招聘渠道和方法 熟悉招聘工具的使用和设置面试流程 熟悉关于渠道、关于方法、关于流程、关于沟通协调等一系列问题 26 民营企业与外资企业人才特点及差异 民营企业 外资企业 人才的职业价值 探索、建设、改变、推进 执行 人才行为特点 天然素质而非训练有素 沟通、思考、分析方面受过良好训练， 表述随意、不清晰，不结构化 在逻辑陈述上要点清楚，简洁，结构化，便于理解和沟通。 见识缺乏 见识广，知道高水准的东西是什么 关注经营模式 对生意模式的思考、探索和实践不够 敢于冒风险 过于谨慎，冒风险的勇气不够 敬业，可以长时间的工作 讲求生活工作平衡 灵活应对不确定性 按部就班，按照流程，生搬硬套 发挥的空间 有发挥才智的空间，较少束缚 束缚多，无法充分发挥才智 对人才标准的清晰度 不能清楚的描述自己需要什么人 能清晰地描述用人的标准 对人才的要求 对人才要求宽泛，要多面手 要求专一方面的精英 经营管理特点 模式不确定，资源不足 反之 人才思维的特点 知其所以然 知其然。 招聘工作 的要点 不但找到硬件合适的人，还要在各个阶段做恰当的启发、引导等职业帮助 一般找到硬件匹配的人就可以了 27 28 民营企业人才需求及生存要点 民企到底需要什么样的人 什么样的人适合民企 如何让人才获得成功 能 力 方 面 强烈的成就欲 成就感是快乐的源泉 找到老板的需求 强烈的探索精神 愿意接受工作难度的挑战 了解需要解决的短期和中期问题 良好的专业知识、专业技能 把工作看得神圣，将工作做为乐趣 了解老板的价值导向 专业思维：知其然，知其所以然 不怕工作辛苦 了解自己需要的支持和条件 敬业：工作时间、工作钻研 有探索精神 尽快达到自己的盈亏平衡点 做人好：负责人、私心少，诚实，助人心， 正向 能灵活变通 清楚去扮演的角色 要有商业敏锐度 不但术业精深还要有道的境界 通过改变给企业带来价值 做探索型的领导 有更强的企图心 充分发挥自己的特长 个人风格要和老板合拍，理解渐进式授权的方式 不但是解决问题的高手，还是抓住机会的高手 心态 风格 方面 主人翁心态 专业精神：告诉或说服老板，而不是一味听众或指责 做纯的人：就是论事，实事求是。过于察言观色会使事情复杂，这是一种境界 8.如何在薪酬福利和奖金政策制定上成为生意伙伴 基本思路 我们的组织近期和未来的目标是什么？ 为了实现这些目标在人方面碰到的困难和挑战是什么？ 我们要鼓励什么样的行为可以来改善和解决这些问题 和挑战？ 我们在政策制定上是如何刺激和强化这些行为的。 如何在薪酬福利和奖金政策制定上成为生意伙伴 制定流程的注意点 确认谁是政策适用人 政策要达到的具体目的是什么或要解决的具体问题是 什么？ 解决这些问题的具体方法在政策上是如何体现的？ 政策适用人和他们的上级对政策草案的意见是什么？ 具体！ 具体！ 具体！ 9.如何在培训上成为生意伙伴 1. 计划：你的培训计划是与业务发展相关么？ 2. 执行：你是否通过让每一个培训人带着具体的问题来 参加培训，并通过解决他们的问题的程度来提高你的 每一次培训效果么？（培训执行效果） 3. 知识管理：你的每一次培训资料是否方便地让别人也 能用么 ? 10如何在员工关系处理上成为生意伙伴 员工关系管理的目标 确保组织里的每一位员工有人事问题时有人倾听并能 够提供有价值的建议，最好能够去帮助解决 如何在员工关系处理上成为生意伙伴 员工关系管理的有效方法 建立流程 让每个人清楚流程 确保流程的执行 以保证员工有人事问题时，清楚和谁讲，谁负责及 时给予反馈，并帮助给予解决 如何在员工关系处理上成为生意伙伴 员工关系处理的三项基本原则 1. 我要公平的帮助有关的每一方，是他们评价我的表 现如何。 2. 要尽可能鼓励当事的各方直接沟通 3. 只有当我很有把握能起到积极作用时，才做传话沟 通的中间人，因为我很担心传话不准增加误解 如何在员工关系上成为生意伙伴 解决此类问题的关键点 1. 要将当事人从谁是谁非的对人的争论转移到对事的 讨论（困难的是一线经理通常在这软的技能上不够 而人事的人对事业务理解不够 ) 2. 在主持讨论时要第一时间打击阻止对人攻击的言行， 否则事态会恶化失控 11.如何在绩效管理上成为生意伙伴 绩效管理的目的是什么？ 绩效管理的流程是什么？ 人事部在这个流程中要负责什么？起什么作用？要注 意什么？ 有哪些常用的绩效管理的工具？它们的特点是什么？ 如何在绩效管理上成为生意伙伴 绩效管理的基本目的是什么？ 1. 让员工清楚我重点要做什么； 2. 做的好坏程度标准是什么； 3. 这些要做的重点和公司或我的上级的目标联系是什 么； 4. 对我所做的结果的反馈和评估结果是什么。 如何在绩效管理上成为生意伙伴 绩效管理的流程是什么？ 1. 绩效管理的制度和政策的制定和发布 2. 个人绩效目标的设定 3. 个人绩效表现的反馈和评估 如何在绩效管理上成为生意伙伴 人事部在这个流程中要负责什么？起什么作用？要 注意什么？ 1. 负责起草绩效管理政策和制度并得到批准执行 政策要简洁具体让执行人很容易按照政策操作执行 表格的设计要让填写人方便填写 要明确组织的目标和当年重点要解决的问题 要写明一些特别情况如何处理，如：有矩阵报告的 人 如何在绩效管理上成为生意伙伴 人事部在这个流程中要负责什么？起什么作用？要 注意什么？ 2. 协助设定个人的绩效目标 确定个人理解个人目标和组织目标的联系 挑战设置过多的目标（ 10个以上） 确保绩效目标的确定有过双向的沟通 如何在绩效管理上成为生意伙伴 人事部在这个流程中要负责什么？起什么作用？要 注意什么？ 3. 管理绩效评估的过程 确保评估有过双向面对面的沟通反馈并有结论记录 有矩阵报告的人最好由其功能的老板协调主导评估 过程并取得和业务老板一致的评估 如何在绩效管理上成为生意伙伴 有哪些常用的绩效管理的工具？它们的特点是什么？ Thanks!