应用文-成本核算实践及相关问题探讨

成本核算实践及相关问题探讨' 医院 实行成本核算对于最大限度地调动职工的积极性、主动性和旺盛的热情，有效地开源节流、增收节支，持续改进、提高医疗质 量和医院，不断加强和提高医院水平，获得较好的效益和效益，保证医院能够持续、稳定、健康地具有极其重要的意义14。但是，在成本核算的过程中也暴露出了一些 问题 ，如何认识和处理好这些问题，直接关系到医院成本核算 能否顺利运行并取得预期的效果。本文结合我院开展成本核算的实际，拟就有关问题做一探 讨。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着 企业 改 制的需要，近年来，集团公司对企业内部的医疗卫生单位实行了集团化、行业化管理，即逐 步把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院，形成一个由总医院和7 个分院构成的医疗 集团，实行人、财、物统一管理。我院加强医院管理，提升核心竞争力，推进医院持续稳定 发展，以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算，经4年多的运行，取得了 较好的效果。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 方法xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0先行调研，制定政策xa0成本核算对我院来说，是一项涉及全院职工切身利益， 政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行，我们进行了大量的前期调研 工作，包括 学习 兄弟单位的先进、广泛征求各部门的意见等。在此基础上，由职能部门参考 相关的政策，结合我院的 实际情况，制定出北京京煤集团总医院成本核算办法（试行），再由党委会和职代会反复 讨论，经过几上几下，几易其稿，才确定了我院成本核算的试行办法。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0领导重视，统筹安ffixa0从此项工作一开始，我们就成立了院成本核算领导小组， 院长亲自负责，加强对此项工作的领导，统筹安排有关的工作，协调解决运行过程中出现的 问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明，没有院领导 的高度重视和必胜的信心，没有全院的统筹安排，要想克服各种难以想象的困难、做好此项 工作几乎是不可能的。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0广泛宣传，强化培xa0做好成本核算工作，光有领导的重视是不够的，还必须 有全体干部职工的广泛参与。因此，我们一方面，在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意 义和有关知识；另一方面，分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训，使其掌握成本核算的方法，为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。xa0xa0xa0xa0统一规划，分步实施xa0成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高，稍有不慎 就会前功尽弃。因此，实行成本核算时，应当从长远发展的角度出发，制定统一的长远全盘 规划和具体的实施，分步骤实施，切忌急于求成。我们的做法是先在 科室实行，待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广，结果表明这一做法是稳妥和 可行的。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0针对问题，不断改进xaO医院实行成本核算尚无统一的标准和方法，各家医院一 般都是根据自己医院的实际情况，按照医院财务制度和医院制度的要求来实施。因此，在实施的过程中出现一些问题在所难免，关键是要及时 发展和解决这些问题，使成本核算不断完善和合理。我院在成本核算前期运作过程中，由于 在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面，对科室和职工的利益考虑欠周， 影响 了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整，获得了较好的效果。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0效果030成本核算的实行，极大地调动了全院职工的积极性，增强了全员的成本 意识，形成了全员注重增收节支的良好氛围，获得了较好的经济效益和社会效益。从2000- 2004 年，全院医疗总收入以年均11.75%的速度递增，病床使用率以年均1.28%的速度递增， 门急诊量以年均 3.89%的速度递增，职工人均年收入以年均 20.77%的速度递增。与此同时， 我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作，圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各 项工作，得到了上级有关部门和领导的肯定和赞扬，先后获得先进基层党、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0 如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋 科学 合理亟待解决 xa0 成本核算虽然增强了职工的成本意识，利用激励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭 和平均主义的现象，也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配，但 是，由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据，造成科室重收入、 轻质量，不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时，有些科室为了减少或降 低成本，不敢引进先进设备或新技术，影响了正常业务的开展和技术进步，有的科室甚至偷 工减料，损害了患者的利益5。xa0xa0xa0xa0xa0xa0 医院的工作性质与企业不同，各科室的工作性质也各有不同。由于国家的 收费定价等因素的影响，科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险，因此， 如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算，并由此进行分配，将会出现分 配上的不合理和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金，而有的科室轻轻松松却能拿 到较高的收入，长此以往就会严重挫伤职工的积极性，达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。 笔者认为，要解决上述问题，切实发挥成本核算在奖金分配中的作用，建立一套权、责、效、 利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案，就必须结合医院的实际和各科室的特点，在 统一的成本核算实施办法的基础上，针对不同科室的特殊情况作局部的调整，某些核算因素 应做到因科而异。xa0xa0xa0xa0xa0xa0xa0管理成本的公摊不够科学和准确xaO大多数医院在成本核算的实际运行当中，如 何科学合理地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题6 8，对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊5。管理成本的分摊方法虽然 较多68，但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。笔者认为，医院毕竟不同于 企业，有些管理成本是无法精确分摊的，因此，在遵循因果、效益、目的原则7的基础 上，精确测算出总的管理成本，然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的 方法。只有把管理成本分摊工作做好，才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公 摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。'