项目管理执行与保障动态PPT

project management implementation and guarantee project management implementation宣讲人：某某某 时间：20XX.XXMANAGEMENT IMPLEMENTATION目录目录01基本概述02质量管理03团队建设04项目沟通GUARANTEE PROJECT 基本概述基本概述第一部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesPROJECT 基本概述没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排。没有提出质量要求，没有质量保障措施。把执行人当作机器，没有进行团队建设。忽略了协调、配合工作。没有做到责任到人。沟通的及时性和准确性没有保障。执行没有与计划和控制很好地结合。沟通的及时性和准确性没有保障。执行没有与计划和控制很好地结合。质量管理质量管理第二部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesPROJECT 质量管理为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要的呢？为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题质量管理质量管理的对象既包括产品也包括服务，质量满足明确或隐含需求的全部属性。质量计划 确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它。质量管理确定项目质量管理目标。有选择地确定项目质量管理的重点对象。质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进。确定质量标准和允许的偏差范围。制定项目质量保证措施。制定项目质量控制措施。质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进。确定质量标准和允许的偏差范围。制定项目质量保证措施。制定项目质量控制措施。团队建设团队建设第三部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesPROJECT 团队建设总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员团队建设总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员团队建设组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理权限很小或没有有限低到中等中等到高高到几乎全部机构中全职安排到项目中的人员比例基本没有025%1560%5095%85100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理一般被授与的头衔项目协调人/项目负责人项目协调人/项目负责人项目经理/项目执行官项目经理/工程经理项目经理/工程经理负责项目管理的管理人员兼职兼职兼职全职全职团队建设优点缺点职能型对技术专才容易管理。相似的资源可以集中化管理。整个机构资源利用率较高。对员工有清晰的职业发展方向。管理成本低。能兼顾处理日常事务。项目经理没有正式的授权，控制范围有限。职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会更强调职能方面的特殊性。多个项目间难以区分优先级。跨部门协作困难,缺少灵活性。项目组成员对项目缺少承诺。沟通复杂，通常效率不高。矩阵型项目经理对项目资源控制程度较高。对突发事件响应快。对关键资源的使用更高效。跨职能部门的协调会更好。对时间、费用、质量方面的平衡会更好。人员配置更灵活。所需的管理人员较多。双重领导问题。结构复杂。项目优先级问题更容易引起冲突。沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高。人员评估困难。项目型项目经理的控制力度高。项目组内效率高，决策更快。人员对项目忠诚度高，目标一致，易于培养团队精神，“政治”问题少。管理成本较高。项目结束后人员无归属。不利于培养和管理各类别传才。设施和职能的重复和浪费。团队建设好的团队差的团队心齐，知道共同的目标，目标统一。各有各的目的，往往导致工作难以推动、问题难协调。团队士气高，成员心态积极、上进。士气不高，心态消极。令行禁止，配合良好，协作、互助成为行为上的习惯。推诿、扯皮，都怕担责任，配合不良。议而不决、决而不行、行而不果。成员间关系融洽，如“兄弟般”。相互间很较大的距离感、陌生感，感觉生硬，互相不满。团队有凝聚力、荣誉感，为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益。有团队之名无团队之实，“不象个团队”，人心涣散。成员工作能力较强。个人工作能力参差不齐，部分人的能力达不到要求。团队建设冲突解决策略结果对已方利益的关注对双方关系的关注撤退Lose-Lose低低求同存异Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解决问题Win-Win高高强迫Win-Lose高低团队建设授权是获得承诺的最简便的办法。避免强迫他人按自己的意愿行事。经常评估团队的绩效和效率。策划并使用一些团队建设的流程。过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要超过每周50小时的工作量。利用好老员工！利用好上级、甚至是老总！团队建设周期性项目沟通如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议”。阶段性沟通阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审。如Project Snapshot。事件性沟通发生变更时变更引起一系列沟通行为(按变更管理流程)、出现意外事件时，事件上报办法等、预见到紧急风险事件时，应急流程。项目沟通项目沟通第四部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesPROJECT 项目沟通逻辑型逻辑型须依据、理由充分，分析合理。WBS型型须目标明确，言简意赅，措施/行动具体。被鼓励型被鼓励型须充分肯定其作用、进步及其他正面之处，使其感到被承认，受到鼓励。情感型情感型须强调双方的关系，强调所谈事宜与双方关系的联系。项目沟通与各项目干系人约定沟通模式与各项目干系人约定沟通模式。平时注意发现项目范围内有无沟通问题。按沟通模式进行沟通，维护沟通模式的运行。在自己的工作中进行规范的、准确的、及时的沟通。若大家的沟通技能或意识普遍不够，建议部门领导进行沟通培训。project management implementation and guarantee project management implementation演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看MANAGEMENT IMPLEMENTATION