任职资格基础知识讲义

分享内容分享内容几个常见的薪酬与职业发展问题？几个常见的薪酬与职业发展问题？年底了，员工申请涨薪，凭什么涨薪！年底了，员工申请涨薪，凭什么涨薪！好像很多员工的流失主要原因都是薪酬问题？好像很多员工的流失主要原因都是薪酬问题？为什么员工不能按照公司要求去做？不能良好执行公司流程？为什么员工不能按照公司要求去做？不能良好执行公司流程？在企业内部如何做职业规划？是不是讲几次职业规划课就能搞定？在企业内部如何做职业规划？是不是讲几次职业规划课就能搞定？年底了，要制订储备干部计划，如何选拔？问题好像不在选拔流程，标准年底了，要制订储备干部计划，如何选拔？问题好像不在选拔流程，标准如何确定？如何确定？任职资格是什么“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力。职业发展通道管理类管理类业务业务/职能类职能类5级级4级级3级级2级级1级级高级管理者高级管理者资深专家资深专家中级管理者中级管理者基层管理者基层管理者高级专家高级专家专家专家有经验者有经验者初做者初做者任职资格等级1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识 级别定义专业/技术资格等级任职资格是什么任职资格评价体系的意义7职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系分享内容分享内容任职资格的应用薪酬的3P理论 岗位（Position）工资 人员（Person）工资 绩效（Performance）工资任职资格的应用分享内容分享内容任职资格的开发申报条件行为标准岗位工作经验学历工作年限绩效绩效资格证书资格证书/职称职称任职资格申报条件岗位工作经验范例 从事营销工作至少 2年 至少以项目组长身份运作成功3个区域级项目 至少有过3次作为主谈的谈判经验。至少写过2份年度市场策划报告。至少与3位地区局级客户建立过长期稳定的关系，并能获得其实际支持。至少3次亲自成功地进行技术渗透，让局方认可我产品优势或建议方案。至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。任职资格行为标准行为标准设计行为标准的三层结构行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层 第二层 第三层行为要项mn=46m=35k=23行为标准设计行为标准设计要点行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。行为标准设计行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。举例：“任务管理”的行为标准华为的故事为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；节选自华为真相分享内容分享内容任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐任职资格认证程序 资格等级认证的三个基本环节资格等级的认证n资格等级设定资格等级设定n专业深度与级别专业深度与级别n人数与级别人数与级别n每一级设三个等：职业等、普通等、基础等每一级设三个等：职业等、普通等、基础等n认证得分（认证得分（C）与职等参考换算关系）与职等参考换算关系lC90：职业等l90C80：普通等l80C70：基础等lC70：降级，参加下面一个级别的认证再谈应用工资额高配高配低配低配平配平配结束语人力资源工作两条主线：首先是对组织人力资源工作两条主线：首先是对组织与工作系统进行研究，其次才是人。与工作系统进行研究，其次才是人。任职资格是人力资源管理的基础，搞透任职资格是人力资源管理的基础，搞透了任职资格也就搞懂了人力资源管理！了任职资格也就搞懂了人力资源管理！演讲完毕，谢谢观看！