[怎样当一个好领导]怎么做一个好领导

怎样当一个好领导怎么做一个好领导 領导者必需负担全部的错误，并把全部的功劳全部归到他人头上。全球領导力发展机构创意領导力中心完成的新近的一项调查研究显示，要想成为一名管理工作卓有成效的領导者，有六件事必需成为工作关键。下文将列出这六个关键，并针对怎样完成这些目标提出提议。立即提供回馈意见在管理过程中，領导者要将有关工作的回馈和时、公正的方法给每个人，而且给回馈的方法应该能够让人对内容印象深刻。不论是正面还是负面的工作评价，全部应如此。在我进行領导力调查期间，曾碰到过一个很好的例子，主角是苏米塔和她的老板甘姆希尔。苏米塔向企业高层进行幻灯片演示时，忽然她的计算机出故障了。在全部人全部等着技术人员来处理问题的时候，苏米塔说：“技术和我历来就没对上眼过。”会后，甘姆希尔把苏米塔叫到一边对她说：“未来你最好想措施和技术对上眼，不然你就不会有未来了。”她提议她不要再消极地看待自己学习计算机技术的能力。教导职员在组织中取得成功这可能意味着要在相关企业文化等软性问题上提供指导。比喻说，你或许需要告诉下属，她们是否应该采取主动，或在开会时是否能够向老板提出质疑，或是要想给用户留下好印象，需要怎样行事、怎样着装。这类指导若是来自新上任老板，或是给新职员，就会尤其有效，另外在企业转型时期也很有帮助。通常，領导者能够在小组会议上或是给职员做一对一的业绩评定时提起这个话题。提供挑战和机会聪慧的領导者应该要求职员负担更多的责任，完成更高水平的工作。通常而言，大家不愿意走出自己的舒适区，不过她们往往会在事后因为領导曾帮助她们提升自信而对領导心存感激。为了给职员挑战，領导者能够激励她们接收自认为还未做好准备的更高职位，或是在有高管出席的会议上大胆讲话，或是去不一样区域寻求发展机会，或是处理一次谈判或公关事宜等。当然，也确实存在这种可能性新职位并不适合这位职员。不过最理想的情况是，你应该教会职员怎样利用好这次新机会。即便是一项没有完成的任务，也能够为职员提供部分有价值的经验。营造促进团体成长的环境卓有成效的領导者不会只是关心自己的直接下属，她们还会设定一个雄心勃勃的团体绩效目标并去完成它。所以，工作结果取决于整个团体的表现。一个好的領导者会发明出一个能让全部团体组员参加其中并超常发挥的工作环境。領导者就仿佛一支管弦乐队的指挥，需要确保团体里全部人全部有机会表现自己，并展示自己出众的才能。这么，你得到的才是悦耳的音乐，而不是噪音。当領导更多关注团体表现时，团体中的个人将不得不去学习和成长。要做到这一点，領导者需要具有多种領导技巧，而这些技巧是在多年的实践中慢慢积累而来的，无法在几周或是多个月的时间里一蹴而就。帮助下属从错误中吸收教训在当今这个复杂、有时甚至混乱的商业环境中，无心之过实在是极难避免。假如只是对犯错者提出批评，而不是要求她们去反省并从中吸收教训，那么将会打击其主动、独立做出决断的主动性。相反，给她们机会将能够帮助她们重拾信心。这位老板知道职员可能会犯错误，不过她一样也很清楚，失误也是学习过程中很主要的一部分。在高管面前赞扬直接下属一位在银行工作的高管曾向我认可，坐在高位上，她更愿意把全部的成就全部揽到自己身上。不过，有一天她忽然意识到，她的团体中，每个人全部期望自己的贡献能够得到认可。哪怕是对一位低层职员为汇报搜集信息的努力做出简单认可，也能让她快乐，而且这有利于在未来的项目中让职员们保持高涨的士气并努力工作。这个发觉帮助这位高管转变了态度，她开始将自己下属职员的良好工作表现公之于众，并在她们学习成长时，暗自感到满意和骄傲。一位真正的領导者能做到的不止于此。一位经验丰富的管理者在评价領导者言行的巨大影响力时对我说：“一位領导者必需负担全部的错误，并把全部的功劳全部归到他人头上。”对于一个好領导者而言，这么的给和付出和实现销售生产目标一样主要。