企业人才招聘现状及趋势研究00744

. . 学习中心： 分 数： 现代远程教育毕业论文 题目 企业人才招聘现状及趋势研究 学 号 学生姓名 导师姓名 年 月 日 . . 原创性声明 本 人 郑 重 声 明 ： 所 呈 交 的 学 位 论 文 ， 是 本 人 在 导 师 的 指 导 下 ， 独 立 进 行 研 究 工 作 所 取 得 的 成 果 。 除 文 中 已 经 注 明 引 用 的 内 容 外 ， 本 论 文 不 含 任 何 其 他 个 人 或 集 体 已 经 发 表 或 撰 写 过 的 作 品 或 成 果 。 对 本 文 的 研 究 做 出 重 要 贡 献 的 个 人 和 集 体 ， 均 已 在 文 中 以 明 确 方 式 标 明 。 本 声 明 的 法 律 结 果 由 本 人 承 担 。 论 文 作 者 签 名 ： 日 期 ： 年 月 日 . . 摘 要 在当今知识经济时代，人才作为企业重要的战略资源，已成为企业确 立竞争优势，把握发展机遇的关键，具有重要的战略意义。而作为人力资 源管理之一的招聘环节，可谓是人力资源管理系统的输入环节，也是人力 资源管理的第一道关口。招聘工作的质量直接影响企业人才输入的质量， 进而决定企业今后的成长和发展，在人力资源管理中有着极其重要的地位。 如何招聘到适合本企业实际所需人才？并使招聘的人才真正做到“职 得其人”、“人尽其才”、“人事相宜”的理想局面，是摆在企业人力资 源管理人员面前的重要课题。企业一旦招错人，将会给后续的人力资源管 理带来一系列困难，对企业发展势必造成很大的影响。因此，选才、育才、 用才、留才，已成为现代企业人才资源管理者手上重要的工作。而企业如 失去人才，就等于失去生命力，失去长期生存和持续发展的动力和能力， 关系到兴衰成败。 而从企业当前招聘现状来看， 企业人才招聘环节还存在一些问题。因 此，本人就目前企业人才招聘工作的现状问题加以分析，总结，运用理论， 并有针对性地提出几点对策和建议。对相应的招聘现状趋势加以阐述。 关键字：招聘、人力资源规划、工作分析、招聘评估、趋势 . . 目录 摘 要 .1 企业人才招聘现状及趋势研究 .4 一、引言 .4 （一） 论文研究的背景和意义 .4 （二） 论文结构 .5 二、招聘的含义和招聘工作的重要作用 .5 （一）招聘能满足企业运作需求 .6 （二）招聘既能提高企业竞争力，又能促使员工间良性竞争 .6 （三）有效的人才招聘可以节省企业开支 .7 三、企业招聘现状存在的问题 .7 （一）招聘的基础工作不完善 .7 1、大多数企业没有或缺乏中长期人力资源规划 .7 2、缺乏科学合理工作分析 .7 3、没有岗位说明书，致使所招岗位的任职标准不明确 .8 4、缺乏客观而有效的用人标准 .8 （二）招聘工作缺乏科学规范的实施过程 .9 1、没有协同各个部门制定招聘计划 .9 2、缺少用人部门参与招聘全过程 .9 （三）招聘后的工作缺乏招聘评估总结和反馈 .9 1、招聘后缺少必要的招聘评估 .9 2、未有效建立人才库 .10 四、改进企业招聘工作问题的建议 .11 （一）完善招聘的基础工作 .11 1、确立人力资源规划，制定中长期人力资源规划 .11 2、完善工作分析 .13 3、制定科学、规范的岗位说明书 .13 4、明晰招聘理念和制定用人标准 .17 （二）控制招聘的过程 .18 1、协同用人部门制定招聘计划 .18 2、制定科学合理的人才招聘程序 .18 （三）招聘后的工招聘总结和反馈 .19 1、招聘渠道成效评估 .19 2、招聘成本预算方法 .20 3、招聘成本的监控 .21 . . 4、建立人才库 .21 五、企业人才招聘发展趋势 .24 （一）职业社交的全球化将奠定职场生态 .24 （二）人才招聘趋向于中介机构代招 .24 （三）行业细分，精准匹配更有效 .24 （四）产品形态社区化 .25 （五）数据面试 .25 六、结论 .25 参考文献 .27 . . 企业人才招聘现状及趋势研究 一、引言 （一） 论文研究的背景和意义 新经济时代的浪潮已经席卷了整个世界。在这个新经济时代，不同于 以往的特征就是人们对知识和智力资本的关注程度远远超过了以往任何时 代。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源 1“ 人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克于 1954 年在其管 理的实践一书中首次提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了“人力 资源”这一概念。 随着 21 世纪的到来，我国的改革开放进一步深入，社会主义市场经济 体制不断健全和完善，市场竞争加剧。而这种竞争说到底是人才的竞争,能 否招聘到合适的人才使得企业更有竞争力是一个企业兴衰的关键。因此， 人才招聘是企业人力资源管理的一项重要工作，是企业成败的关键。对新 成立的企业来说，如果招募不到符合企业需要的人才，企业在物质、资金、 时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的人才配备，企业就无法进 入运营。 2 现今，随着人力资源市场的进一步搞活，大量的优秀人才涌入市场。 面临诸多挑战与机遇，我们的企业该怎么办？与时俱进，追求卓越，这就 是我们的目标。然而，如何抓住机遇,迎接挑战，笔者认为，若想在人才争 夺中取得胜利，当务之急便是注重人才的开发与招聘。因此，对于人才招 聘的研究，不仅具有理论意义，而且对于提高企业人才开发和管理水平具 有很现实的指导意义。 1 刘伟师、睿奇.威林思：人才管理圣经M，上海远东出版社，2013 年。 2 吴志明：员工招聘与选择实务手册M，机械工业出版社，2002 年。 . . （二） 论文结构 本文首先简要介绍了论文研究的背景和意义，其次，具体说明了招聘 的含义和重要作用，再次，阐述企业招聘现状存在的问题，多个角度来分 析企业面临的问题。最后，提出了切实可行的企业招聘的建议，从明确制 定企业招聘计划、做好工作分析、进一步规范招聘流程、建立招聘效果评 估机制等方面出发，为该企业解决招聘问题提供建议。最后是对人力招聘 的趋势和结论。文章的具体结构如图 1： 图 1 论文结构图 招聘含义 和作用 企业现状 存在问题 解决对策 招聘发展 理论基础解决问题提出问题未来趋势 二、招聘的含义和招聘工作的重要作用 现代人力资源管理中的招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人 力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位 所需要人才的一个过程。 3 3 卿涛、罗键：人力资源管理概论M，清华大学出版社,2006 年。 . . 招聘活动的目的是为了吸引人员前来企业参加应聘，并从这些人员中 挑选合适的人员进行录用。 人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用，是提升企业整体核心 竞争力的关键，人才是企业的宝贵财富。招聘的最直接目的就是弥补企业 人力资源的不足，为企业提供有力的人力资源支持。有利于树立良好的企 业形象，降低招聘费用，吸引和留住人才和建立良好的团队士气。因而， 做好招聘工作是企业发展的必须和关键环节，起着至关重要的作用，主要 体现在以下几个方面。 （一）招聘能满足企业运作需求 企业的运作，离不开合适的人才，人才招聘是企业补充人力资源的最 基本途径。由于企业内部的人事变动受到：升迁、降职、辞职、退休、解 雇、等诸多因素的影响，从而使得企业人力资源状况时刻处于变化中。招 聘能根据企业实际需求，利用各种科学选拔技术，为不同岗位挑选出最适 合的人才，既为企业补充新鲜血液、提升创新力，引进企业需要的人才， 以使企业正常运转，又可以实现企业更稳定运作，有助于培养企业的整体 凝聚力，建立有效的团队组织。对于企业整体实力，竞争力的上升也具有 很大意义。 （二）招聘既能提高企业竞争力，又能促使员工间良性竞争 在经济全球化的大环境下，要想在这个大环境里长期存活，就要不断 的提高自身的竞争力，因此，也就要求企业内部员工有更高的素质和工作 能力。当企业内部组织的员工培训不足以满足其发展时，从企业外部招聘 高素质的员工不失为一个好办法。而且招聘对在职员工无疑也是一种压力， 首先新员工素质较老员工高，其次新员工通常会带来一些新的工作思路、 方法，再次新员工的工作态度比老员工更加积极。而这些会让老员工感受 到可能会被新员工替代或超越的危机，为了不因自身素质低于新员工而被 企业淘汰，大多数老员工通常会更积极、更认真、更投入的工作，有意识 . . 地不断提高自身的素质，做出更好的工作表现。在这样的竞争氛围中，无 疑有助于提高整体员工的工作效率，从而形成良性竞争的工作氛围。 （三）有效的人才招聘可以节省企业开支 有效的招聘活动通过严密的筹划和安排、科学的甄选和谨慎的录用， 可以降低招聘中的显性花费，减少招聘中的失误，降低招聘的风险。 三、企业招聘现状存在的问题 目前，尽管大多数企业已开始重视招聘工作，还专门设立了招聘专员 这一岗位，但招聘工作中不少问题还是屡见不鲜，主要表现在： （一）招聘的基础工作不完善 1、大多数企业没有或缺乏中长期人力资源规划 大多数企业由于没有或缺乏中长期人力资源规划，通常采用现缺现招 的办法进行人员招聘，什么时候有人离职或其他原因造成岗位空缺，就临 时进行招聘，这就无法估计企业未来发展对人员的需求和配置。甚至在时 间紧的情况下，为填补岗位空缺，不得不降低录用标准。无疑，这种招聘 方式无法招到合适的人才，也无法达到人员的合理配置，更谈不上为企业 可持续发展发现人才，储备人才。 人力资源管理规划主要着眼于为未来的公司生产经营活动预先准备人 才，并为人力资源的管理活动提供指导，是人力资源管理落实的第一步。 人力资源规划主要针对企业现在以及未来发展的需要，通过制定组织人员 架构、人员使用计划、人员提升与接替计划以及解聘计划和退休计划等， 来实现所招聘人员的适时、适量、适岗，从而确保组织战略目标得以达成， 有助于企业应对市场经营环境变化做出相应的调整反应。 2、缺乏科学合理工作分析 工作分析又称职务分析，是针对企业内部各岗位采用科学的手段与技 术对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系进行分解、比较与综 合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。随着社会的不 . . 断进步，要想企业更平稳的发展壮大，必须在招聘开始前做好人力资源管 理工作，并明确空缺岗位的要求，以便更好的应对招聘过程中的种种问题， 从而更好的招聘到适合岗位的人才。 工作分析是招聘和筛选、评估和录用员工的基础，是招聘环节中作用 最强的确定客观招聘标准的工作，可以避免主观判断、盲目录用等现实工 作中经常出现的问题。工作分析是所有企业人力资源管理各项职能工作的 基础和前提，这些职能包括获取、整合、保持与激励、调整与控制、开发 员工等等，只有做好了工作分析与设计才能实施有效招聘，才能达到为企 业招聘优秀人才的目的。 但是目前很多企业对所缺岗位并没有进行科学、合理的工作分析，所 以在浪费了大量人力物力之后招聘来的人才也未必优秀，或者未必适岗。 在选择应聘人员的时候，可能会产生很多主观判断，最后造成企业招聘无 效，产生很多额外的招聘成本，甚至耽误企业的运营。 3、没有岗位说明书，致使所招岗位的任职标准不明确 由于没有科学、规范的岗位说明书，很多企业在招聘时往往也存在临 时确定招聘标准的随意行为，所定标准也比较空泛。招聘时，招聘人员对 评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大，难以发挥各种甄别、测评工 具的真正效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准，而常 常是取决于招聘者对应聘者的感觉，甚至招聘者个人的某些好恶。 4、缺乏客观而有效的用人标准 由于环境的压力，很多企业对招聘的速度是十分关注的。但是结果经 常发现招聘回来的人员要么并不适合企业，要么难以融入企业文化，这都 归结为企业在招聘理念和用人标准确定上的不足。清楚企业招聘理念和制 定适合本企业的用人标准，对于设定企业用人的框架，快速寻找和判断招 聘人选范围，都十分重要。 在很多企业中，招聘多数还是以招聘主观的印象为主，使整个招聘过 . . 程没有客观依据。即使有些企业拥有客观的员工素质指标评价体系，也存 在不实用的现状，导致了招聘的无效。当对员工的测评无效时，不仅增加 了公司的成本，同时降低了工作效率，带来的影响是严重而深远的。 （二）招聘工作缺乏科学规范的实施过程 1、没有协同各个部门制定招聘计划 用人部门大部分认为自己的工作就是保证本部门目标的完成，而对人 员编制、人员计划没有远期意识，总是到了急需时才急急要求人力资源部 招聘人员。这种在对本部门人员规划上的短视不仅直接影响企业的远期良 性运作，对人力资源部合理安排招聘计划和招聘进度也有很大的副作用， 直接的后果通常是招不到合适的人或招回来的人不合用。 因此，要控制招聘的有效性，用人部门的作用不可忽视，协同各个部 门制定招聘计划更能对有效的招聘起到积极作用。人力资源部应帮助用人 部门认清人员使用最终是部门的事，合理的规划有利于部门业务的顺利展 开，也有利于长远的发展。 2、缺少用人部门参与招聘全过程 招聘到的人员需要与岗位匹配，而只有用人部门才真正的了解岗位所 需，用人部门的参与是保证招聘有效的必须。前期的发布招聘信息，到筛 选人员参加面试，用人部门都需要为人事部门提供用人要求。尤其到最后 一轮的面试，用人部门主管应担任面试官，直接参加人员的考核，决定人 员的录用。 （三）招聘后的工作缺乏招聘评估总结和反馈 1、招聘后缺少必要的招聘评估 招聘评估是对本次招聘成果的评估，总结经验并吸取教训，以争取下 一次招聘效用更高的过程。招聘后如果缺少必要的评估，就很难发现目前 招聘过程中所存在的问题。比如：资金利用效率低，招聘过程不尽合理， 所招聘到的员工并不符合公司的要求等。只有及时发现问题，才能对症下 . . 药，找到改进的方法。如果不进行招聘评估就难以提及改进，招聘工作只 会停步不前，甚至无法跟上企业的发展进度更无法为企业的发展提供有效 的促进作用。然而，目前很多企业在招聘后都缺乏有效的评估，导致招聘 工作依旧存在很多问题，制约着企业的发展。 大多数企业做得不够，甚至 经常忽视这两点，认为只要岗位招到人就行，很少关注招聘进来的人才自 身是否觉得其适合新工作岗位，也没有对招聘活动中的得失做评估。长此 以往，不但忽视了人才对其工作岗位的意见反馈，导致其觉得自己不受重 视；而且也不能对往后的招聘活动提供可参照经验。 2、未有效建立人才库 人才库未有效建立不是一个个性问题，而是一个共性的问题。目前， 很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光。对人才储备建立重 视不够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。很多企业都没有 做人才储备工作，一般都是现缺现招。通常的做法是一次招聘结束，未录 用人员的资料立即就处理完毕，从而使招聘工作一直处于被动式的救火状 态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与现代管理模式、管 理理念存在严重脱节的现象，在大部分企业中普遍存在，急需解决。 目前。公司由于外部引进人才竞争激烈，内部人才库又缺乏管理 ，从 而导致公司既不能及时的从外部引进急需人才，内部优秀人才又不能安排 在合适的位置，更不用谈运用这些人才为组织创造绩效。建立企业人才库， 并对其实施有效管理，不仅可以帮助企业从外部获取其发展所需的大量人 才信息，同时也可以通过对企业现有人员的技能、知识、能力的综合记录 (甚至包括离职原因)对企业的人员配置、岗位轮换及招聘流程和方法的改 善提供有效指导。因此，有效的整合企业内外部人才，对内外部人才库进 行规范化建设和管理，是确保企业能真正做到“事得其人，人尽其才、才 尽其用”的有力保证。 公司的每次招聘都要投入一定的成本，但每次招聘的员工有限，大量 . . 的应聘者都要落选，而建立公司人才库将是提高招聘效果的有效方式，一 方面，它使落选者感到受到了尊重，树立了公司的良好形象。另一方面， 它将为公司再次招聘相应员工时提供合适人才储备。 四、改进企业招聘工作问题的建议 （一）完善招聘的基础工作 1、确立人力资源规划，制定中长期人力资源规划 招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足 供给的重要手段是人力资源规划和人员甄选之问的桥梁。 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科 学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动 过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与 成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、 教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟， 等等。 4人力资源管理通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置 到组织中去。正确认识人力资源管理，区分其与传统的人事管理。 人力资源规划的主要过程可分为四个阶段： 第一，调查分析准备阶段：本阶段主要是调查研究人力资源规划所需 要的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。图 2 列出了需要 调查研究的内容： 5 第二，预测阶段：本阶段是指在所收集的人力资源信息的基础上，对 人力资源进行预测。（德尔菲法、微观集成法、发展趋势分析法、工作负 荷法） 第三，规划阶段：本阶段制定人力资源开发与管理的总规划，根据总 规划制定各项具体的业务计划以及相应的人力资源管理政策。 第四，规划实施、评估与反馈阶段：企业将人力资源的规划付诸实施， 4 萧鸣政：人力资源管理M，中央广播电视大学出版社，2011 年。 5李宗红、朱洙：人才选聘人力资源管理的行为艺术M，中国纺织出版社，2002 年。 . . 根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估结果反馈回来， 不断修正人力资源规划。 图 2 人力资源规划流程图 外在环境 经营战略 组织环境 人才现状 人力资源供给预测 （内部、外部） 人力资源规划 人力资源规划的评估、反馈 定性分析 定量分析 人力资源需求预测 （各级、各类） 那么，如何进行中长期人力资源规划呢？首先，要进行组织环境分析， 包括外部环境，如本行业发展前景，人力资源市场状况等；内部环境，如 本企业人力资源状况、生产发展状况，企业高管的意见等等，从而明确企 业经营战略及业务拓展战略。其次，对企业现有人力资源档案进行盘点、 分类归纳，确定在现有组织架构下，目前有多少人力资源，之后制定人力 资源盘点报告。再次，分析并列出企业潜在的人力资源问题，如分析预测 企业目前人力资源是过剩还是短缺？剩多少？缺多少？目前，人力资源结 构层次如何？员工是否能胜任岗位？不胜任还需具备什么技能？是否需培 训或辞退外招或调岗？有何方法可招到合适人才？现有人才是否足以应对 日后的业务发展要求？最后，根据存在的问题制定行之有效的解决方案和 措施。如果人员过剩，可采取 1.提前退休；2.裁员；3.增加无薪假期；4. 缩短工作时间；5.员工外包等方法加以调整。如果人员短缺，可采取 1.外 . . 聘；2.起用临时工 3.延长员工工作时间；4.对员工进行技能培训；5.扩大 工作范围；6.工作再设计；7.借调等措施加以调整。 2、完善工作分析 工作分析是对组织某个特定工作职务的目的、任务或者职责、权利、 隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查、收集与分析，以便 对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活 动。 6简言之，就是一个确定工作的任务、活动和责任的过程。 对于招聘选拔来说，最有用的职位信息是工作职责和任职者的胜任条 件。然而这些信息往往需要我们从大量零散的、具体的信息中进行提取和 分析。职位分析的程序可简单归纳为以下几个阶段： 第一，准备阶段：主要包括选择职位信息的资料来源，选择职位分析 人员和确定信息资料收集的方法。 第二，信息资料收集阶段：开展职位调查，详细了解该职位的工作内 容和特点，包括职位工作的目的、性质、程序；完成各项工作所需时间； 工作责任的大小；工作中最困难，最重要的环节；本职位于其他职位的关 系等。 第三，工作分析阶段：工作分析主要包括两部分：职位描述分析和任 职者要求分析。 职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作活动和职责、这些活动 的流程等关于工作本身特性的信息，通常包括工作任务分析、工作责任分 析、工作关系分析、工作强度分析等。 任职者要求则是根据工作描述所提出的对职位任职者的基本要求，是 确认工作的执行者有效地履行职责时应具备的最低资格条件，主要包括： 必备知识、必备实践经验等。 6安鸿章：现代企业人力资源管理M，中国劳动出版社，2002 年。 . . 3、制定科学、规范的岗位说明书 工作分析是人力资源管理后续工作开展的前提，在整个人力资源管理 工作中占有重要位置。合理有效的工作分析能明确岗位的工作任务和职责、 确定人员选拔的要求和标准，从而为员工招聘、培训、考核与薪酬设计提 供依据。在招聘前，借助一些分析工具对所招聘岗位的任职要求和标准进 行分析测评，通过岗位说明书的形式加以界定。这样，我们所要招聘的岗 位需要具备什么条件，都一目了然，如下表 1： 表 1 会计职位说明书 职务名称 会计 所属部门 财务部 本部定编 4 人 直接上级 经理 职务编号 薪资等级 职 务 概 况 直接下属 无 工 作 概 述 负责会计核算，编制会计报表。 . . 工 作 内 容 和 职 责 按重要程度排列： （1）负责编制记账凭证，及时对现金、报销往来票据账目的检查和审核； （2）记录及核算现金，银行存款、原材料、低值易耗品，产成品等科目明细 账； （3）审核、核对和管理公司各类发票、单据等； （4）负责核算收入和固定资产折旧，并编制记账凭证； （5）负责每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； （6）审核财务原始凭证是否符合规定； （7）负责应收账款、应付账款和其他应收和应付款等科目的管理； （8）负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； （9）负责办理集团公司与在南宁注册的公司的工商、税务年审、变更手续； （10）负责给金融机构提供与集团公司融资相关的资料； （11）保管集团公司及在南宁核算的几家子公司的税务、工商等相关证件； （12）完成上级安排的其他工作。 工 作 权 限 （1）有对公司各项会计票据的审核权； （2）有权拒绝违反公司财务制度的款项报销，并及时向上级反映； （3）有权就财务会计问题向有关部门咨询； （4）有对会计工作违规的纠正权和处罚提议权； （5）有权处理受上级委托处理的其他事项。 工 作 重 点 考 核 项 目 （1）会计工作无重大差错和失误； （2）会计资料真实、完整，会计档案无遗失，无泄密； （3）税务申报及时，内容真实，无违纪现象； （4）会计工作完成的效率和效果； （5）会计报表的准确性及提供的及时性。 工 下属公司 财务部 . . 集团总部 董事局办公室、人力资源部、监察部、采购销售部作 联 系 集团外部 国税、地税、区工商局、市工商局、金融机构、行业管理部门、 会计师事务所等 年 龄 2535 性别 无特殊要求 身 高 无特殊要求 相貌 无特殊要求 身体条件 体 能 身体健康、精力充沛，能承受较大工作压力 最低学历 （或工作经 验） 专科以上学历 专业要求 财会、经济、金融等相关专业 最低经验 两年以上会计相关工作经验 个性素质 工作严谨细心、性格沉稳、责任心强、原则性强、善于沟通 公文写作/计 算机/外语要 求 熟练使用各类财务软件和办公软件，包括 Internet 的使用和基 本数据分析；具有 一定的文字和口语能力 必备资格证 会计证 领导决策能力 C 社会活动能力 统筹规划能力 C 人际关系能力 激励授权能力 C 理解实施能力 组织指挥能力 C 语言表达能力 C 开拓创新能力 C 文字表达能力 C 分析判断能力 B 学习成长能力 任 职 资 格 岗位 基本 能力 C 沟通协调能力 C 冲突管理能力 . . 要求程度：A. 高； B. 较高； C. 一般； D. 较低； E . 低 职位培训 主要内容 及方式 每年至少进行累计 天的会计专业知识、企业文化的培训，其中脱产 培训为 天 可直接晋升的职 位 可互相转换的职 位 职 业 发 展 可升迁至此的职 位 时间特征 比较忙碌、会经常加班、工作压力较大 紧张程序 大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时较紧张， 但持续时间不很长 均衡性 经常有忙闲不均的现象，并且没有明显的规律性 工 作 特 征 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约占总时间的 35% 工作绩效 工作效率 工作纪律 合作精神 工作态度 岗位技能 执行能力 品德言行 工 作 考 核 指 标 敬业精神 责任心 进取心 服务意识 有了这个岗位说明书，我们在招聘时，就按这一标准去寻找能与这一 条件相匹配的应征者，以保证在面试时不再凭感觉用人，对一个人能用还 是不能用，只要将面试结果与岗位说明书相比较，就能做出比较合理的决 策，不致于招聘时，因岗位任职标准和要求不明确，最终物色不到合适的 人才。 . . 4、明晰招聘理念和制定用人标准 从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用;帮助管理 者明确岗位的用人标准和相关考察的项目，从而为准确识别人才奠定基础。 人才选聘的真正标准依据胜任素质，构建企业胜任素质模型用于招聘甄选， 二是岗位评价要素及用人标准的确定，确定岗位评价要素需考虑的两个前 提和主要内容，明确岗位的用人标准和要素。 明晰招聘理念的原则包括：招聘策略和实际市场相结合、“因岗配人” 和“因人配岗”相结合、外部招募和内部提拔相结合、现有能力和素质潜 力相结合。 7在明确企业招聘的大方向后，制定用人标准是把招聘付诸实践 的第一步。通常在用人标准的设定上会注意以下方面：重视企业适应度， 圈定合适人员范围重视素质能力，参考学历背景；追求务实肯干，鼓励实 在表现；建立素质模型，引入招聘标准。 企业在明晰招聘理念是可以适当效仿大型的跨国企业的，比如在欧莱 雅集团，对人才的要求从来不以学历和证书作为唯一标准，甚至经验也并 不特别重视。清楚企业招聘理念和制定用人标准是有效招聘工作必不可少 的前提和准备工作。只有明确了的招聘理念和用人标准，招聘的有效性才 能有保证。 （二）控制招聘的过程 1、协同用人部门制定招聘计划 企业需要根据企业的发展策略和计划制定出长期人员规划（三至五年） 和短期的人员规划(本年度内)，这是制定人员招聘之外的另一项重要的基 础工作。要做好这个工作，用人部门要提供相应的信息和意见。而人力资 源部也应在对企业内、外人力资源供给有充分分析、理解的前提下，向用 人部门提供专业意见和建议。 招聘工作应由人力资源部门和用人部门具体完成。人力资源部门应根 7 冯虹：现代企业人力资源管理M，经济管理出版社，2012 年。 . . 据用人部门的需求制定招聘计划和选择合适的招聘渠道，并初步筛选候选 人，设计测评方案，最终向用人部门建议合适人选和适当薪酬标准，并帮 助被录用人办理相应录用手续。用人部门根据业务计划提出招聘要求，并 帮助人力资源部确定该岗位人员的所需素质和要求，并通过面试判断应聘 者的专业技术水平是否符合岗位需求。在这里必须明确的是：用人部门必 须明确用人计划，而录而用决策应由用人部门最终决定并承担责任。为保 证招聘正规化，引导用人部门按照人力资源部门制定的招聘程序操作，招 聘表格需要制定完整。 2、制定科学合理的人才招聘程序 参考一些大型公司的招聘程序，虽然有所区别，但是大体上他们发企业 人才招聘都是以人力资源管理部门和纽带，各部门针对自身的发展需要对 人力资源部门提出招聘需求，人力资源部门综合各部门的需要开展招聘信 息收集，通过召开各种形式的招聘工作进行企业人才招聘，在将招聘成果 下放到各部门的同时，开展结果反馈工作，对自身招聘工作进行反思和调 整作为下一次招聘的参考依据。这一循环往复的人才招聘程序对于企业目 标的人才发展战略肯定是具有重要的促进作用的。通常各类企业的招聘程 序如图 3 所示： 图 3 招聘的常规程序 . . 人 员 选 拔 提出招聘需求 组建招聘队伍 工作职责和任职资格描述 选择招聘渠道和方法 发布招聘信息 调查背景 获得候选人并进行简历筛选 测验 面试/评价中心 评价中 做出录用决定 内部招聘 外部招聘 无领导小组测验 公文筐测验 模拟面谈 案例分析 结构化 非结构化 能力测验 人格测验 （三）招聘后的工招聘总结和反馈 1、招聘渠道成效评估 招聘渠道的选择恰当与否，直接关系着企业招聘效率、用人成本的高 低。在招募人才过程中，渠道的作用非常重要，报纸、网站、人才市场、 推荐、专业组织、刊物、BBS，渠道众多。企业有实力渠道覆盖越全面越好， 对于大多数企业来说，要对招聘渠道进行针对性的管理，了解了哪些招聘 渠道可以快速提供大量候选人，从而采取重点渠道宣传工作，比广撒网的 效果要好得多。 对渠道的管理除了预算和成本的监控，每次招聘后的评估也有助于以 后的选择决策。应当注意的是评估的目的是指向以后渠道的采用，因此不 . . 仅要明确渠道在本轮招聘中带来的结果，更要清楚渠道发挥的作用，以及 影响其发挥效能的原因。如下表 2 所示。 表 2 招聘渠道成效表 招聘公司部 门 招聘季度 填报人 渠道类别 定向大 学 区域性人 才交流会 人才市场 员工推荐 人才数据 库 广告 简历收到数 量 合格面试人 数 下聘人数 受聘人数 人均费用 2、招聘成本预算方法 成效评估是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的 过程，是鉴定招聘效率的一个重要指标。 8 招聘评估首先是确定招聘成本。招聘成本指招聘活动中付出的费用， 包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成本在每年招聘计划确定后 有个基本的预测。 可采用渠道分析法进行成本预算：上年度什么类型的人通过什么渠道 招到的，这种渠道的费用情况。在此基础上来分析本年度计划中这种渠道 8谌新民、熊烨：员工招聘方略M，广东经济出版社，2002 年。 . . 的费用标准需是多少，通过什么渠道进行招聘，确定分配的比例。 9如表 3 所示。 表 3 招聘渠道费用推算表 上年度 本年度招聘渠道 总成本 招聘人数 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 合计 注：“计划招聘成本”=“拟聘人数”“人均成本” 3、招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一起于每年年初提交人力资源部门。由人力资源 部门列入费用预算并跟踪监控，于年终进行一次成本费用进度反馈。并由 招聘项目负责人对反馈情况进行检讨。如表 4 所示。 表 4 招聘成本反馈表 项目 成本计划 实际使用 建议： 4、建立人才库 人才库的建立和维护，有利于公司以尽可能小的代价和最可能快的时 间满足其人才需求。以便对人才能够进行跟踪管理。人才库的目的就是把 企业在招聘过程中未被录用或未到岗的求职者的信息以及公司在各种招聘 活动中积累的目标候选者的个人信息按应聘岗位进行分类管理的方法。 10 第一，人才库应聘者分类 把求职者按自身工作背景和专业与企业目标岗位要求的相符合程度分 为专业人才类、现实人才类、潜在人才类和行业转换类等四大类。专业人 9 安鸿章：企业人力资源管理师M，中国劳动社会保障出版社，2014 年。 10 徐伟：人力资源管理工具箱M，中国铁道出版社，2013 年。 . . （1）专业 人才类 （4）行业 转换类 （3）潜在 人才类 （2）现实 相爱 （2）现实 人才类 人才类 才类是指专业和工作背景的符合度都较高。现实人才类是指工作背景符合 度较高，而专业背景符合度低。潜在人才类是指专业背景符合度较高，而 工作背景符合度低。行业转换类是指工作背景和专业背景符合度均较低。 候选人筛选时，应优先考虑第一象限的专业人才，然后是现实类和潜在人 才类，最后才是行业转换类。如图 4 图 4 人才库应聘者分类模型 高 工作背景 相符度 低 专业相符度 高 第二，人才库使用方法 企业人才库分为三个库，索引库、记录库、求职信息库。索引库主要 分部门和岗位按综合评分从高到低存放记录的编码，记录库主要存放人才 的详细记录，求职信息库主要存放暂时不适合进入人才库有一定保存价值 的求职者信息。 第三，入库人才数据资料管理方法 首先，人才自备简历与填写格式简历并举。先通过个人简历筛选应聘 . . 者，通过仔细的审查后，再把申请表寄给那些最有希望的应聘者。并附加 一份问题，以便能更好地了解申请人，其中包括诸如：“请描述在工作中 你曾面临过的最大挑战？解释为什么这是最大的挑战并说明你是怎样对待 这一挑战的”这样的一些问题，来收集另外有关能力的情况。 其次，人才评分。评分标准由人力资源部参考部门提请的用人需求调 整各项权重，如表 5 所示，并交用人部门确认后备案 表 5 人才库记录结构表 注：学历，指最高学历。培训背景，注明所参加最高级别培训。 110 项按每项 5 分制评定，1 分为最低分，5 分为最高分。 第四，综合评分和使用 每个进入人才库的求职者都会有一个综合评分，该分数由人力资源部 负责人才库的人员按照上述规则，进行最后加权平均。通常一个职位需提 供 5 个候选人。通过对人才库中的人才数据进行分析评估，人力资源部可 以为用人部门尽快找到优质人才提供更有效率的支持。 人才库能够为公司提供有效的人才储备，其工作结果并非一日之功， 而是一个持续改进，不断补充、完善的过程。因此，人才库的维护有着与 建立同等重要的作用。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 基本情况 15 % 10 % 5 % 5 % 20 % 15 % 10 % 10 % 5 % 5 % 编 号 姓 名 性 别 出 生 日 期 年 龄 学 历 毕 业 学 校 专 业 工 作 年 限 工 作 单 位 职 务 英 语 能 力 计 算 机 培 训 背 景 其 他 证 书 综 合 评 分 备 注 . . 五、企业人才招聘发展趋势 （一）职业社交的全球化将奠定职场生态 职业搜索网站将会转型为活跃的人才社区，一键申请职位、在线视频 面试、社交推荐等功能都帮助我们挖掘人才。愈加宽广的个人数字化轨迹， 社交媒体上的大量个人资料已组成了我们独有的数字化档案。可视化社交 分享社区正将崛起，比如，可视化简历以及信息图就将会成为招聘的一大 趋势。 依靠全球化的职场人际网络，领英的平台上引进各行各业所需要的高 端人才。通过 Linkedin 这个国际平台走向世界，更能相信在不久的未来， 在线招聘将在职场生态的大环境里获得更大的成长空间。 （二）人才招聘趋向于中介机构代招 进入 21 世纪以来，我国企业发展实现跨越式的发展，各种中介行业雨 后春笋的出现，其中人才招聘中介行业就是一个方兴未已的中介行业。因 为网络招聘需要集中化、专业化，因此由企业本身承建自身的人才招聘网 站无论影响力还是规模都难以取得太大的成效，因此网络招聘中介网站运 营而生，以中华英才网、前程无忧网、智联招聘和 58 同城为代表。另外猎 头公司和人力资源外包企业其实就是企业人才招聘的中介机构，其中以中 国移动为代表的大型企业对于人力资源外包企业的作用发挥的最为彻底， 并且为企业本身带来了巨大的效益，同时避免了很多劳资纠纷。由此，我 们可以判定人才招聘趋向于中介机构代招将是我国企业人才招聘的一个重 要发展趋势。 （三）行业细分，精准匹配更有效 对于企业而言，由于进行了行业或者区域的细分，在对行业的理解、 招聘职位的分析以及招聘服务，也相较综合性招聘网站越来越专业。各网 站都建立了一整套严格的简历分类和审核机制，对企业招聘需求进行分析 和评估，提出最适合的人才招聘及广告投放方案，并协助客户进行简历筛 . . 选。同时针对大学生、高端精英人群等不同职场人群制定了“校园招聘”、 “人才红娘”等个性化服务，更加提升了行业招聘网站的专业性服务。 未来是细分的时代。毋庸置疑，以行业细分为核心理念的分行业 招聘模式也将成为未来招聘网站的主流。招聘，或者找工作，需要利用更 具针对性的渠道。 （四）产品形态社区化 简单的一个招聘信息公告，也许不能满足广大人才，特别是专业技术 人才的需求，这些紧缺的人才希望和招聘单位进行互动，了解清楚之后再 做决定。那么作为求贤若渴的招聘单位，理应参与进来，互动起来，才能 把人才招聘进来。其他人才对用人单位的评价、社区对用人单位的评价、 媒体对用人单位的评价等讯息，综合起来，我们称之为雇主品牌形象。当 前流行的 SNS 社区、微博、微信等，都是塑造雇主品牌很好的渠道管理。 招聘渠道的有效性直接决定了招聘工作的效果以及效率，只有通过不 断的研究和实践才能真正发现适应企业的招聘渠道。 （五）数据面试 在大数据时代，数据资源正成为和人力资源一样重要的企业竞争优势 的来源。因此，管理者应具备如重视人才一样重视数据的意识。通过收集 数据，分析数据来辅助管理决策，“面试”你的数据，也同样重要。 六、结论 随着大数据时代的来临，社会对于人才的需求更加迫切。所谓人 才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会 做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。而人才又分 为四种类型：专家型（对于某个学科的专门领域内造诣深）、中间型 （视野开阔，解决实际问题的能力加强）、杂家型（杂而不精，迅速 捕捉市场需求，实现市场需求与数据技术的有机结合）、T 型人才（动 手能力较强，解决相关领域的技术难题）。为了更好的储备人才，企 . . 业都应制定详细的人才储备计划，根据自身的发展需求和规划，储备 相应的人才。并通过外部人才的选聘，进一步拓宽企业对人才资源的 开发力度和广度，打破原有的用人机制，制订优惠政策，吸引中外优 秀人才，为我所用。同时还有做好内部的培养机制，形成优才、优育、 优用的人才培养激励机制。此外还应通过工作轮换、经验交流等方式 建立储备人才流动机制，及时选拔助理管理职位，促进储备人才向中 高层管理干部的转型。 本文通过对企业招聘现状的研究与分析，得出结论：人力资源规 划能够更好的帮助企业，调整人力资源构成，保持企业的竞争优势。 企业要明晰招聘理念和制定用人标准，保证招聘的有效性。应为所需 职位制定客观标准，将岗位的要求和招聘来的人员相匹配，完善工作 分析。企业要选择与岗位的匹配者，在招聘工作结束后，企业应对招 聘工作进行盘点，通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工 作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更 有效更快捷的寻找到合适的目标员工。在招聘过程中，企业有时会有 遗珠之恨，有些条件符合企业需求的人才，作为人力资源部，应将这 类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降 低了招聘成本，对人力资源规划管理起到了促进作用。 总之，在经济日益全球化的今天，人才是企业最宝贵的资源，能否招 聘到适合的人才，形成高素质的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮 成长。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，企业尤其要树立以人为本的 理念，重视对人才的招聘，认真对待招聘中的各个环节，提高招聘的有效 性。只有这样，企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。 参考文献 （1）刘伟师、睿奇.威林思：人才管理圣经M，上海远东出版社,2013 年。 （2）吴志明：员工招聘与选择实务手册M，机械工业出版社，2002 年。 . . （3）卿涛、罗键：人力资源管理概论M，清华大学出版社,2006 年。 （4）萧鸣政：人力资源管理M，中央广播电视大学出版社，2011 年。 （5）李宗红、朱洙：人才选聘人力资源管理的行为艺术M，中国纺织出版社，2002 年。 （6）安鸿章：现代企业人力资源管理M，中国劳动出版社，2002 年。 （7）冯虹：现代企业人力资源管理M，经济管理出版社，2012 年。 （8）谌新民、熊烨：员工招聘方略M，广东经济出版社，2002 年。 （9）安鸿章：企业人力资源管理师M，中国劳动社会保障出版社，2014 年。 （10）徐伟：人力资源管理工具箱M，中国铁道出版社，2013 年。