市场专案管理入门

项目管理入门 当你预期的那一天，也许是胆怯的那一天，终于来到了：从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。无论在哪种状况下，你都也许缺少工程学科、人员管理以及领导能力的有关教育。 这需要更多的领导能力和管理(它们不是一回事)，而不能象Dilbert（译注：出名IT漫画主角）那样简朴地和老板对抗了。当你考虑新的目的时，请考虑下面的活动筹划列表。一次就抓住了每个亮点，这是不也许的。但是这份建议阐明可以协助你将注意力放在可以提高你和你的团队绩效的活动上。 建立优先级 作为经理，一方面要做的、最重要的事是你需要故意识地建立优先级。当你仍陷于繁重的软件开发活动中时，你需要一套新的职责。过多的经理新手不能抗拒技术的吸引而陷于此类活动，这将导致项目组的其她人员想要获得经理的协助时，却得不到协助。 有成效的领导懂得她们首要的任务是为其她成员提供服务。这些服务涉及训练和指引、解决问题和冲突、提供资源、建立项目目的和优先级、提供合适的技术指引。要使每个成员都能清晰的懂得，你总是可以协助她们。我发现将自己定位于为被我监督的人工作是非常故意义的，而不是相反的。在你所作的事情中，对于成员规定你协助她们这件事，应当具有非屏蔽中断的优先级。 第二重要的，是使你的客户满意。作为一名经理，没有直接的能力使客户满意，由于你已不再是作为个人提供产品和服务完毕这点。相反，你必须建立一种环境，准许你的成员最大限度上满足客户的需求。经理提供了强有力的措施，有效地提高客户的满意度。 第三重要的，是为你的项目工作。由于也许尚有其她许多技术上的项目，或者其她经理的祈求协助，诸如为指引委员会工作。当这些和二个高档别的发生冲突时，都要准备推辞掉。 很明显，使其她经理满意的事情是你最不重要的事情。在一种有秩序的组织里，如果你在三个以上的重大环节上获得了成功，其她的经理都会很激动的。我们并不都能很幸运地工作在一种良好的环境里，但一定要对你任务单上排在最前面的工作任务努力尽到最大的责任。集中精力有效地、快乐地、尽量地协助你的成员，不要将精力放在使你上司满意的上面。 分析你的技能差距 除非你已经为新位置做好了准备，否则相对于你目前的领导能力和管理技能，你会感到某些差距。杰出的技术背景或许是你被选为领导角色的一种因素，但是你要想干得杰出，你需要更多的技能。针对别人的评论和项目，真实地列出你的长处和短处，然后减少差距。 软件人员并不以令人满意的人际关系技能出名。你会但愿增强解决人际关系的经验：解决冲突、说服以及灌输想法。你也不得不解决涉及招聘、解雇、商谈筹划表，以及在你的办公室里评论某人业绩使其伤心落泪等某些事务。 我发现从一堂倾听技能课开始我的管理职业是非常好的。当作为个体建议人，积极地将我们自己的技术议程提交小组时，我们常常对此感到非常惬意。有效的管理规定更多的合伙和蔼于接受的人际关系方式。要花点时间学习如何(何时)巧妙地引导自己的自然判断。倾听技能课提供了一种交流机制，我已经发目前许多场合下都很有用。 接着，到讲台的另一侧，提高你的演讲能力。如果你真的不适应公开场合的发言，学习戴尔.卡内基的课会有协助的。你会发现，通过这样的培训获得的经验，以及获得提高的交流能力，都可以协助你更好地适应将来的工作。 作为项目领导，为了筹划和跟踪项目，以及当需要项目回退而采用修正措施时，你有责任调节其她人的工作。参与项目管理的培训课，阅读某些有关项目和风险管理的书籍和文章。参与项目管理学会，阅读其月刊-PM Network。SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目筹划和项目跟踪提供了诸多有用的建议。建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流，对于你，作为一名经理的绩效将会有实质上的影响。 定义“质量” 几乎每个人都会认真地看待质量问题并且都但愿生产出高质量的产品。然而，对于软件的质量含义，没有一种统一的定义。老式上的软件质量观点和“足够好”的软件观点有着剧烈的争论。为了协助小组走向成功，需要花某些时间和你的成员、客户共同探讨质量的含义。 这两种阵营在思想上常常不会有相似的定义，可以很容易的就不同目的开展工作。关注交付筹划的经理对于想正常地检查每行代码的工程师会不耐烦的；觉得可靠性非常重要的客户对一种带有很少使用但带有诸多bugs的特性的产品是不会满意的；一种较好的GUI也许会让顾客厌烦，由于顾客已经熟记了如何有效地使用前一种版本的产品。 为了更好的理解客户对软件质量的见解，在Kodak，我的小组曾经邀请了我们的客户和她们的经理就这个议题在一种开放的论坛展开讨论。这个论坛是很故意义的，那些使用我们产品的人有着自己的理解，通过讨论，我们可以懂得我们制定质量的思路有哪些和她们是不相符的。明白了不同，就可以使你集中精力，照顾客户的最大利益，而不是使开发人员获得最大满意。 软件质量的老式描述涉及要与阐明书一致，满足客户的需求，代码和文档没有缺陷。“六个质量” (six-sigma quality)这个流行词， 建立了一种非常高的尺度，用于监测失败的频率和密度。但它不合用于如迅速产品交付，可用性，充足的特性集，已支付价钱的交付意义这样的质量尺度，。对于我们生产和购买的产品，我们总是热衷于尽量涵盖所有的这些质量特性，然而，妥协总是必须的。 在一种项目的需求阶段，我们制定了涉及十项质量属性的一种列表，如效率，协同性，对的性以及宜于学习，我们觉得这对于顾客来说是最重要的。我们请客户核心人物代表小组以1到5的尺度评估每项属性。一旦我们决定了哪些属性是最重要的，我们就可以设计并实现这些目的。如果你在理解了对于客户的质量含义并在设计实现质量属性的过程中没有麻烦的话，并且客户对质量属性表达满意，那你是很幸运的。 在众多关注的质量阐明中，我曾听到过一种：“客户回来了，但产品没有” 。和你的客户、开发人员一起对每一种产品都拟定合适的质量目的。一旦决定了，就给出达到质量目的的明确的最高优先级。以身作则，按很高的质量原则规定你自己的工作。采用这个座右铭：“力求尽善尽美，满足于优秀。”表扬成绩 对你成员成绩的表扬和奖励，是鼓励她们的一种很重要的手段。除非你的小组中已有了一种表扬程序，否则这应是你最重要的事情之一。表扬涉及象征性的东西(证书，旅游奖励)以及实际的东西(电影票，餐馆礼物券，兑现奖)。在送赠品时要说某些亲切的话语：“感谢你所予以的协助”或者“祝贺获得了成绩”。在表扬和奖励上耗费很少的心思和钱，就可以获得诸多的和谐和将来的合伙。涉及客户代表，以及为项目成功做出过奉献的支持人员等等开发组外的人员也可以获得表扬。 和你的成员讨论，理解她们感爱好的表扬和奖励的方式。使得无论大小成就的表扬活动成为小组文化的一种原则构成部分。对每位成员对其所作的工作体现出发自内心的爱好也要给与含蓄的表扬，为消除所有影响她们战斗力的障碍尽你的力量。表扬是展示成员以及小组外的其她人的一种方式你要懂得并感谢她们为小构成功所作的奉献。 学习过去 你的小组在过去承当的某些项目有也许没有获得完全的成功。甚至在成功的项目上，我们也能常常觉得某些事情我们下次会作得更好。当你进入了新的领导角色，需要花点时间理解初期的项目为什么失败，并要筹划避免犯同样的错误。对于软件开发，每位经理花时间解决每种也许要发生的错误是非常困难的，学习过去的成功和失败就是个成功的开始。 可以从过去你们小组承当的一种没有通过检查评估的项目着手，不要管其成功还是失败，实行项目后的回忆(有时称作事后调查分析)。你的目的不是鉴定责任，而是为了在将来项目中作得更好。借此，可以理解什么已经作得较好，什么应当作得更好。在目前每个项目的重要里程碑时，通过集体讨论或公平的组织者，用同样的方式，领导小组用头脑风暴的方式对其展开分析。 此外，要理解领悟已有的软件工业的最佳准则。一种好的起点是Steve McConnell的Jolt Award获奖作品：迅速开发(Rapid Development，Microsoft Press, 1996)的第三部分 ，论述了27个最佳准则。也要避免McConnell论述的36个常用的软件开发错误。你的成员也许反对新的工作方式，但是你的角色是作为一名领导，要保证团队一致持续地使用最佳可用的措施、过程和工具。积极增进成员之间的信息共享，这样局部单个最佳的实践经验就能成为每个开发人员的工具箱的一部分。 建立改善目的 一旦你对过去的项目建立起了回忆，确立了质量对小组的意义，你就要建立短期以及长期改善的某些目的。目的要尽量量化，因此你要划分几种简朴的阶段，标明你与否采用了合适的过程朝着目的迈进。 例如，如果你认定由于需求的不稳定导致项目常常延期，你可以建立一种改善需求稳定的目的，在6个月内提高50%。这样一种目的需要你确切懂得每周或每月需求的变化数，清晰她们的出处，采用行动控制那些变更。这也许规定你要变化与那些提交需求变化的人的交流方式。 你的目的和阶段是软件过程改善程序的构成部分，你要使之有序。作为缺少发明力的官僚主义的最后避难所，轻视“过程”很流行。虽然事实上，每个小组都能找到改善其工作的方式。固然，如果你总是用已有的工作方式工作，你也就不要盼望你会得到比此前更好的成果。 有两个强烈的因素规定改善过程：校正问题，避免问题。保证你的改善努力要环绕着已知的或可预知的也许威胁项目成功的问题。领导你的小组找出目前正在使用的措施的长处和短处，以及项目面临的风险。 我的小组召开了一次“两段式头脑风暴”练习，来拟定改善软件生产力和质量过程的绊脚石。在第一次会议中，参会者在便条上写出她们有关会议主题的想法，一种便条一种想法。组织者将她们写在便条上的想法收集上来并分组。最后，我们就会得到一打重要的分类，并将其记录到活动挂图上。 第二次会议，相似的参会者在便笺上写出解决这些障碍的思路，并贴在挂图的合适位置。进一步细化，归纳出某些具体的活动，就可以成为我们努力的一部分，清除障碍，协助成员实现软件的质量和生产力的目的。 建立可度量和可达到的目的，便于你集中精力实现改善。要使目的具有明显的优先级，并可周期性地监视过程。记住你的目的是，提高你的项目和公司完毕的技术和业务上成功，不要满足于某些过程改善书籍里提到的盼望细节。要把改善的工作视为迷你项目，具有可分发、资源、筹划和有责任的小项目。否则，过程改善活动将总处在比诱人的技术工作低的优先级上。 缓慢的开始 这篇文章提供了许多建议，协助你，一位软件经理新人，带领你的小组走向伟大的成功。在日复一日新的工作压力面前，要努力保持你的头脑苏醒。在长时间的塑造软件开发小组的文化和习惯上，你还是个非常重要的角色。你不必一次性都作完，可以选择跟环境最有关的的几种开始。 作为软件经理，除了项目要准时按照预算完毕外，你要肩负的责任还诸多。你还要：领导技术人员，将她们形成一种具有凝聚力的团队；建立协同团队工作的环境；鼓励和奖赏高档软件工程师的实践应用；平衡来自客户、公司，成员和你自己的需求。 这是项重大的任务，祝你好运！