创意形成的五个步骤

创意形成的五个步骤“企业发展离不开好的创意。”畅销欧美的头脑引导：产生突破性创意的更佳 方法一书的作者凯文科恩(Kevin Coyne)是这样来概括“创意”的重要性。在科 恩看来，从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再 到首席执行官们寻找未来的增长机会一所有高层管理者都希望其组建的参与创 意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。但这些创意的成型并不是一次简单的头脑风暴会议就可以搞定。在过去的十 年中，科恩在150多家企业中领导或观察过200个此类项目，涉及多个行业，从 零售和教育，到银行和通信。这种经验帮助我们形成了一套实际的方法，可以把握 通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。“其诀窍在于利用人们在创造性地解决问题的形势下的实际思考和工作方式。 具体地说就是'头脑引导'。”科恩说。与传统的头脑风暴相比，这种方法需要更多的 准备，同时，也会催生更有价值的结果：经营环境中的各种更好的创意，比如，发 明新产品和服务、吸引新客户、设计更高效的业务流程，或降低成本等等。“如果您下一次安排您的一位员工领导一项产生创意的工作，或者您亲自领导 这项工作，您不妨通过如下五个步骤，来明显提高成功的几率。”科恩如是说。提出正确的问题数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法以量取胜，创意越 多，成功的可能性就越大！不如提供更具结构性的方法。科恩发现，提供结构的最 佳方法是利用问题作为催生创意的平台。从现实中说明此类问题要比在理论中对其进行描述更容易一些。一家希望开 发新产品的电子消费产品的企业可能会首先提出这样的问题：“我们的客户一直忍 受的本可避免的最大麻烦是什么？ ”以及“谁会以我们不曾想到过的方式使用我们的 产品？ ”与之形成对照的是，一家希望削减成本的健康保险提供商可能会问：“我们 每天要计划应对哪些复杂性。如果消除了这些复杂性，我们的日常运营方式会发生FAX*BBg MEMORY什么样的改变？ ”以及“某一特定部门'受困'于企业政策强加给它的过时的种种限制， 它的效率体现在哪里？ ”“根据我们的经验，对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会，最好是准备 1520个这样的问题。要谨慎选择这些问题，因为它们将会构成您研讨会的核心， 与会者将会在会议期间的一系列小组讨论中集中讨论到这些问题。”科恩说。选择正确的人员此处的规则非常简单：挑选那些可以回答您所提出的问题的人。“这听起来很 好理解，然而，在许多传统的头脑风暴会议上的情况，却并非如此，实际上，对与 会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位，而不是他们具有的专门知识。” 科恩说，相反，如同我们的一位目录零售商客户为召开关于加强坏账催收能力（这 家企业直接向某些客户发放信贷）的头脑引导研讨会所做的那样，应选择那些拥有 第一手“实战”知识的参与者。在研讨会期间，当参与者们讨论“自上一次重新设计流 程以来，我们的运营环境发生了什么样的变化？ ”这一问题时，一名一线催收经理 评论说：“哎，死亡变成了新的破产。”有几名人员会意地笑了，然而，会议室中的高管们却一头雾水。随着讨论的 深入，情况变得明朗起来。在过去几年，某些拖欠货款的客户在与催收代表交涉时 会谎称已申请破产，以为由于涉及到棘手的法律问题，公司就不会再追究此事。最 近，出现了一种更好的策略：无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死 亡一这种策略会迅速阻止催收努力，因为代表们如继续追讨这笔欠债，会感到很 不舒服。这当然不是催收人员面对的最大难题，然而，一线管理者出席研讨会却让管 理层发现了一个机会。在研讨会上，另一名一线经理的提议成为了最终的解决方案： 公司要求催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话，要谨慎而坚定地询问电话接听者 更多的具体信息。不诚实的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息时， 一定会挂断电话，这样，催收工作就可以继续。分而治之为了确保开展富有成效的讨论，科恩认为，不要让与会者在整个群体中连续 数小时进行漫无边际的讨论，就像这家目录零售商所做的那样。相反，要让他们在 由35人（不要更少也不要更多）组成的小组里，举行多场独立的、重点明确的创 意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是35人呢？ 从社会规范角度而言，这么大小的群体有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使 其变得沉默不语。“当您为小组分配人员的时候，一定要把'创意扼杀者'隔离在他们自己的小组 中。”科恩强调，这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的创意，除此之外，在 其他情况下，他们还是适合参加研讨会的。这类人员有三种：老板、“大嘴巴”和主 题专家。通过隔离创意扼杀者并且抛弃“由不同人物构成的熔炉是理想的组合”这一古 老的头脑风暴训诫，您将能让其他小组解放思想，更具创造性地思考。您的创意扼 杀者仍将有用武之地，他们毕竟不会彼此阻止对方发表观点。最后，把您早已准备好的1520个问题在小组间进行分配，每个小组大约5 个问题，因为让所有小组回答每一个问题不仅没有效率，而且过于费时。只要可能， 将某一特定的问题分配给您认为最适合解决这个问题的小组。善始善终到了会议结束的时候，通常一个小组可能会产生出15个有趣的创意，可供进 一步研究。不过，接下来的不应操之过急的事情就是让整个团队从中选出最好的创 意，这种做法在传统的头脑风暴中较为普遍。根据科恩的经验，对于那些在确定各 个创意的优先次序以便进行实际投资所必须涉及的标准和考虑因素方面，与会者未 必总能形成达到高管级别那样的理解。“挑选优胜者的过程也会降低人的积极性， 尤其是当决策者事后推翻小组最中意的选择时，更是如此。”科恩说。他指出，正确的做法是，让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要 的少数几个，然后与整个团队分享所有最重要的创意，以此激励和鼓舞参与者。但 是，整个团队不应评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料 的情况下，高调地结束研讨会：向他们确切地介绍大家将会采取什么步骤来选择优 胜的创意以及他们将如何了解到最终决策。迅速跟进决策以及其他跟进行动应该迅速而彻底。当然，我们并不是建议对仅仅几个小时之前浮现出来的创意做出根据不足或研究不充分的结论。但是，产生创意的过程导致具体行动的几率，往往会随着时间的过去以及热情的减弱而迅速下降。例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任在头脑风暴研讨会之前宣布研讨会之 后的上午将召开全体员工大会，讨论所形成的各种节约成本的创意。高层领导在会 上将各种创意分为四组：立即转向实施规划，当天决定在最近的适当时间实施，安 排一个小组进一步研究所讨论的创意，或者当即否决。这一过程进展顺利，因为组 织创意催生研讨会的团队已经提前做了工作，了解了高层负责人用来评判其工作的 标准。该大学相继通过了十多项创意，最终节省了数百万美元。为了与参与者保持紧密联系，该大学保证向每位相关人员通报决策的结果，即便某个创意被否决。尽管与某个团队分享坏消息似乎可能会打击士气，但科恩发现，这种做法带来的结果正相反。参与者常常会迫切希望获得反馈信息，并急于想 确认他们的声音至少有人听到。通过有礼貌地解释为什么某些创意被拒绝，您可以 帮助团队成员下一次产生更好的创意。“根据我们的经验，他们下一次还会参与， 往往还会比以前更积极。”科恩说。传统的头脑风暴快速而狂乱，最终却难免肤浅。抛弃这些传统的做法，采用重点更突出、基于问题的方法，高管总能让其团队贡献出更好的创意。用 a；站*BBfiB MEMORY