绩效考核管理制度01

精选资料文件编号：S16GL07002绩效考核管理制度 编制： 年 月 日 审核： 年 月 日 批准： 年 月 日 受控印章 拟文单位人力资源部批 准贾超群发文单位行政部受 控 号发文日期2007年7月1日生效日期2007年7月1日ZLSQP07001001文件名称绩效考核管理制度文件编号S16GL07002生效日期2007-7-01版本01共（6）页 第（1）页1.0 目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高企业整体经营业绩，实现双友股份有限公司（以下简称双友）的战略目标而制定本管理制度，重在对绩效进行管理而非考核。2.0 适用范围本制度适用于双友全体员工（本制度所指员工是指所有和公司存在劳动关系的一切人员）；本制度对不同职阶的员工有不同层面的考核，即管理人员、一般管理人员、一般员工三个层次的考核。3.0 定义 3.1 绩效管理：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。包括制定绩效指标、签订协议、实施考核、沟通和应用。本制度的绩效考核分业绩考核和能力态度考核。绩效考核内容由业绩合同确定。3.1 业绩合同：上级授权的特定管理人员作为考核人，与被考核对象以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。业绩合同中考核内容包括关键业绩指标及工作任务指标。3.2 关键业绩指标：又叫KPI指标。是一种量化指标，KPI指标完成情况由财务部及相关部门负责提供相应数据，用来衡量某位工作人员或部门业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。3.3 工作任务指标：由直线上级下达的，员工在考核期内应具体完成的主要工作任务及其效果。考核期结束由直线上级根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。3.4 一票否决指标：此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故发生。在考核中此项指标未达到否决指标的标准，直接涉及的岗位最终考核得分按照0分计。3.5 能力态度考核：能力态度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。能力态度考核指标为年度考核指标。能力态度考核指标定义参见能力态度考核工具。文件名称绩效考核管理制度文件编号S16GL07002生效日期2007-7-01版本01共（6）页 第（2）页3.6 指标定义/公式：反映指标的计算方法和统计口径；（具体见双友绩效指标库）3.7 基本目标值：指被考核人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值；3.8 挑战目标值：指被考核人对该项指标完成效果上的最高期望值；3.9 权重：反映各类指标之间的相对重要程度；3.10 实际业绩：是被考核人在考核周期内业绩实际达到的水平；3.11 得分：是根据各KPI衡量标准计算得到的考核得分；4.0 职责4.1绩效薪酬管理委员会是董事会下设的专业委员会，是公司绩效管理的最高决策机构，由公司总经理、管理人员、人力资源部门专业人员、相关部门负责人和外部专家组成。绩效薪酬管理委员会及职责：4.1.1制定公司的薪酬战略和整体薪酬预算；4.1.2提供员工的薪酬水平确定和调整方案；4.1.3对绩效、薪酬管理体系进行建立和维护；4.1.4对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议；4.1.5负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调；4.2公司人力资源部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：4.2.1起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度；4.2.2收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；4.2.3各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；4.2.4 对各部门的考核过程进行监督与检查；4.2.5组织考核数据收集；4.2.6汇总统计考核评分结果；4.2.7调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；4.2.8对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4.2.9建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。文件名称绩效考核管理制度文件编号S16GL07002生效日期2007-7-01版本01共（6）页 第（3）页4.3各管理人员、各部门负责人（含事业部）职责4.3.1本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；4.3.2提供本部门和相关部门考核信息；4.3.3帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；4.3.4本部门员工的考核结果反馈、绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；4.3.5协调处理本部门员工的考核申诉；5.0 内容5.1 5.1制定绩效指标，确定指标权重: 每年十二月份，由董事会与总经理确定公司下一年度的整体业绩指标，然后由总经理及人力资源部逐层分解指标。 5.2确定绩效目标，签订业绩合同：指标确定之后，总经理与各部门负责人，各部门负责人与下级主管逐级确定绩效目标，签订绩效管理卡。5.3实施绩效考核5.3.1管理人员（指工资等级在级之间的员工）绩效考核：5.3.1.1管理人员的考核周期为半年考核及年度考核。5.3.1.2管理人员的考核内容为业绩考核，具体指标由业绩合同约定。5.3.1.3管理人员的业绩合同每年十二月由人力资源部负责组织签订下一年度的年度业绩合同及半年度业绩合同。由董事会与被考核人互相讨论并认可考核维度、指标及权重。5.3.1.4管理人员的半年考核时间：上半年度考核时间定为7月15日。下半年度考核时间和年度考核时间合并进行，时间为下一年的元月15日。5.3.1.5管理人员绩效得分：半年绩效得分为考核实际得分。具体评分办法见附件。年度绩效得分=（半年考核得分/260%+年度考核得分40%）5.3.2一般管理人员（工资在级以下的部长、经理、主管）绩效考核;5.3.2.1一般管理人员绩效考核周期为季度考核及年度考核：5.3.2.2一般管理人员的季度考核为业绩考核，具体指标由业绩合同或绩效管理卡约定。年度考核为业绩考核加能力态度考核。（具体指标与业绩合同，绩效管理卡或能力态度考核表约定）文件名称绩效考核管理制度文件编号S16GL07002生效日期2007-7-01版本01共（6）页 第（4）页5.3.2.3季度考核时间为每季度结束后的15天内，年度考核时间为下一年的元月15日。由人力资源部负责组织考核实施，财务部及相关部门负责提供数据。5.3.2.4年度考核的得分为：年度考核得分=（季度考核得分/460%+年度业绩考核得分40%）60%+能力态度考核得分40%（具体评分办法见附件） 5.3.3 一般员工（主管级以下的员工）的绩效考核：5.3.3.1员工的绩效考核周期为月度考核及年度考核。5. 5.3.3.2员工月度绩效考核为业绩考核，考核内容具体见“员工工作绩效评估表”，年度考核为能力态度考核。5.3.3.3员工绩效考核的得分计算：月度绩效得分为每月考核实际得分。（具体评分办法见附件）年度考核最终得分=月度考核得分/1260%能力态度考核得分40%5.3.3.4员工绩效考核每月15日以前由员工直接上级组织考核员工上一月的业绩得分，部门负责人审核后，报人力资源部汇总。5.4绩效考核分数计算办法：优于绩效目标值时，W=100+(Z-A)20/(Y-A)Q劣于绩效目标值时，W=100-(A-Z)30/(A-X)Q其中，w为该项指标绩效得分，Z为实际绩效值，A为目标绩效值，X为敏感下限值，Y为敏感上限值，Q为指标所占权重5.5绩效得分对应相应之等级及系数：分值70分以下70分得分<85分85分得分<95分95分得分<105分105分得分<115115分以上等级012345极差差较差合格良好优秀可修改编辑文件名称绩效考核管理制度文件编号S16GL07002生效日期2007-7-01版本01共（6）页 第（5）页5.6 绩效考核结果的运用:5.6.1薪酬水平调整：每年度将根据员工当年的业绩表现、能力表现和态度表现进行薪酬水平的调整。5.6.2职位调整：每年度将根据员工当年的业绩表现、能力表现和态度表现进行职位的调整.5.6.3员工淘汰:对于月度考核结果为70分以下的员工应根据绩效改进意见限期进行改进，一年内累计三次月度考核结果为70分以下的员工应予以辞退。5.6.4员工培训:各部门负责人每年应根据员工年度考核与本部门员工一起制定“个人发展计划”，人力资源部汇总、分析员工的培训需求，并结合公司的业务发展规划制定年度员工培训计划。5.6.5绩效考核结果和员工的岗位绩效工资及年终奖挂钩。（具体见双友薪酬制度）5.7申诉及其处理5.7.1申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，绩效薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终裁决机构。人力资源部是绩效薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.7.2提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、岗位、申诉事项、申诉内容、接待人和申诉日期。5.7.3申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报绩效薪酬管理委员会处理。5.7.4申诉处理答复人力资源部应在15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。文件名称绩效考核管理制度文件编号S16GL07002生效日期2007-7-01版本01共（6）页 第（6）页5.7.5申诉流程申诉流程详见图附件4员工申诉流程。是申诉表详见附件5员工申诉表、员工申诉处理反馈表5.8附则5.8.1考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。5.8.2本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由薪酬考核会议批准。5.8.3本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。5.8.4本管理制度自颁布之日起实施生效。6.0附件6.1业绩合同(ZLS16GL07002001)6.2工作任务评分表(ZLS16GL07002002)6.3工作任务下达表(ZLS16GL07002003)6.4员工申诉流程图(ZLS16GL07002004)6.5员工申诉表(ZLS16GL07002005)6.6年度考核得分表(ZLS16GL07002006)6.7能力态度考核表(ZLS16GL07002007)6.8绩效管理卡(ZLS16GL07002008)6.9员工工作绩效评估表(ZLS16GL07002009)6.9公司级的关键绩效指标(ZLS16GL07002010)附件1 业绩合同(ZLS16GL07002001) 附件2 工作任务评分表(ZLS16GL07002002)附件3 工作任务下达表(ZLS16GL07002003)任务下达人：任务接受人：任务下达时间：工作任务项完成时间评价内容（要求达到目标）工作任务考核得分权重加权得分12345678工作任务汇总得分100%注：工作任务由直线上级在季度/月初下达，任务接受人在规定时间完成后向任务下达人回复。部门负责人及以上人员工作任务由直线上级打分，并由述职会议确认部门负责人以下人员由直线上级直接打分工作任务下达表附件4 员工申诉流程(ZLS16GL07002004)绩效薪酬管理委员会被考核人人力资源部不满意考核结果解释原因裁决能否协调调查情况是否协调解决提交申诉书否是是否受理附件5 员工申诉表(ZLS16GL07002005)附件6 年度考核得分表(ZLS16GL07002006)附件7 能力态度考核表(ZLS16GL07002007)员工姓名 所属部门 职位 12345权重工作能力考核工作执行能力25%解决问题能力20%人际关系能力10%学习能力6%工作态度考核工作纪律性15%工作主动性10%合作意愿性8%信息分享性6%加权得分 能力态度考核结果强制排序比例差强合格良好优秀卓越10%20%40%20%10%能力态度考核得分507080110130考核者审批者人力资源部经办人签名签名签名职位职位职位日期日期日期附件8 绩效管理卡(ZLS16GL07002008) 编 号：页 数：生效日期：绩效得分：完成期限/标准权重（%）自评分上级打分衡量标准实际工作表现扣分目标绩效基础工作基础绩效目标项目名称工作措施及所需资源支持衡量标准被考核人所在部门:修订版次：绩效期间：被考核人职位:直接上级签字：业绩管理卡被考核人姓名:直接上级职位：附件9 绩效评估表 (ZLS16GL07002009) 员工工作绩效评估表姓名: 部门: 岗位: 考核期间:年月日至年月日类别评估项目项目描述不满意勉强尚可满意优秀评分12345678910自我评估主管评估经理评估工作业绩工作量工作量是否满负荷大大低于平均工作量低于平均工作量工作量适当工作量较满工作量饱和工作速度工作完成快慢的程度工作拖拉,从未按时完成经常不能按时完成偶尔不能按时完成能按时完成工作很快,经常提前完成工作任务工作质量工作是否正确、清楚、完全懒散、粗心，可避免的错误频繁常出错或暴露问题，工作不细心工作大体满意，偶尔有小错误工作保持正确且知错就该工作一直保持超高水准工作态度主动性能否主动完成工作，及时提出改善意见需不断督促，否则不能完成工作经常需督促与指导日常性工作无需指示，新工作需督促、指导极少需要督促，主动从事改进一直是主动工作，并能提出改善意见责任心能否主动承担责任，是否愿意承担额外工作敷衍，经常推卸责任工作马虎，拒绝承担额外工作有责任心，尽可能完成份内工作工作尽力，面对困难愿意承担责任任劳任怨，勇于承担责任合作性与他人在工作上的协作程度做事独断专行，不肯与他人合作难以相处，经常不能合作大多数时候与人合作愉快，偶尔会有摩擦常争取与他人合作或协助别人开展工作与他人保持良好的关系，注重团队精神出勤情况有没有迟到、旷工、经常请假等情况迟到、早退、请假情况过多，每月超过10次经常请假或迟到，每月在5到10次之间偶尔请假或迟到，每月5次以下很少请假或迟到，如有则必须有正常的理由从无请假、迟到早退等情况的发生工作能力专业知识岗位必需专业知识的掌握程度岗位必需专业知识基本都不了解对岗位相关专业知识有初步的了解对岗位相关知识有一定程度的了解 掌握岗位相关知识，能灵活运用专业知识丰富，能融会贯通工作技巧解决问题的形式、途径无技巧可言单一、死板有待提高合理、灵活、多变善于走捷径，且可达到最佳效果学习能力接受新知识的速度、方法、积极性从不主动学习偶尔主动学习能学习工作所需的知识技能主动学习，能力有提高学以致用，改善业绩评分自我评估分数： 员工签字： 日期：主管评估分数： 主管签字： 日期：经理评估分数： 经理签字： 日期：总体分数分布情况分数50分以下50-60分61-75分76-90分91-100分等级不合格需要改进合格良好优秀评语该员工需要改进的地方:该员工发展、培训需要及达到目标的建议：评估需知：1、 评估时应力求公平与客观2、 评估时请以整个考核期间为基础，不要因某一件事而影响了评估的客观性经理签字：日期：附件10 (ZLS16GL07002010) 关键绩效指标逻辑层面关键业绩指标KPI指标定义公式信息来源财务层面销售收入按照财务部统计的销售收入计算财务部内销贡献率内销贡献率国内市场销售额/总销售额100财务部税前利润率税前利润率税前利润/销售收入100财务部万元产值平均成本降低率万元产值平均成本降低率100当期万元产值成本/上期万元产值平均成本100财务部净资产利用率净资产利用率=销售收入/净资产100财务部投资回报率投资回报率净盈利（税前）/股东投资100财务部客户层面客户投诉次数根据客户投诉统计数据计算贸易部市场占有率市场占有率当期企业销售收入/市场总销售额100市场部核心客户增加数指核心客户的增加数量销售部客户流失率客户流失率客户流失数量/客户总数量100贸易部运营层面新品开发成功率新品开放成功率新品开放成功数量/新品开发总数100研发部逾期交货率逾期交货率逾期交货订单数量/考核期应该交货的订单数量100贸易部产品合格率产品合格率合格产品数/总产品数100质控部营销费用率营销费用率考核期营销费用/考核期销售额100财务部样品开放周期降低率样品开放周期降低率100当期样品开发周期/上期样品开放周期100研发部新样开发产品计划达成率新样开发产品计划达成率新样开发产品立项数量/新样开发产品成功数量100研发部供应商优质率供应商优质率优质供应商数量/全部供应商数量100采购部采购计划执行率采购计划执行率当期实际按计划采购的数量/当期计划采购的数量100PMC部存货周转库存指数（库存周转）库存售出商品的成本365（天）财务部学习与成长层面关键岗位人员流失率关键岗位人员流失率关键岗位任职人离职数量/关键岗位任职人总数100人力资源部关键岗位人员到位率关键岗位人员到位率关键岗位任职人实际到位数量/关键岗位任职人需求总数100人力资源部员工满意度根据员工满意度调查获得的数据人力资源部人均劳动生产率人均劳动生产率总产值/总人数100%人力资源部网络信息系统应用率网络信息系统应用率网络信息系统的已利用功能/系统可用功能（系统支持并且业务需要）100投资发展部组织健康指数组织健康指数调查人力资源部THANKS 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