建立销售代表绩效制度

“建立销售代表绩效制度”w制作人：易桂芬公司背景以及概况u公司是一家从事进口便利食品、饮料、相关日用品，并在国内展开分销工作的公司。公司销售分公司成立于1999年，员工30余人。分公司设有总经理1名，副总经理1名，行政部3人，财务部3人，人力资源部3人，项目部2人，销售部20人。w公司本着：“为人才提供创造的无限空间”这一观念，使公司拥有一支充满活力、锐意进取、高素质、专业化的员工队伍，通过他们把健康和快乐带到千家万户，造福于千千万万的大众！w企业经营理念 以客户为上帝，致力于中国百姓餐桌的革命。w企业精神 求实：实事求是，崇尚科学理性，迅速反应， 立即行动 创新：解放思想，永远保持对新事物的敏感和激情，以改革作为企业发展的推动力真诚：诚实、正直、富于责任感并尽心尽力尽职尽责坚毅：善于忍让和放弃，坚忍不拔地追求远大目标团结：同心同德，相互尊重关心，不断提高团队凝聚力w企业目标 将公司发展为集进口、销售为一体的现代商业企业，用几年时间使企业成为天津地区进口食品行业的领先者，并具备可持续发展的能力w企业任务 怀着对生命的敬畏和热爱之心，企业全心全意地关怀人类的生命健康，致力于提高人类的生活质量和生活环境，让人类之树永葆生机与活力。企业绩效层级结构总经理（1级）副总经理（2级）管理层财务经理（3级）品牌经理（4级）品牌经理（4级）销售主管（5级）销售主任（6级）高级销售代表（7级）销售代表（8级）、评价流程概要1、评价的整体框架图、评价的整体框架图目标设立月度评价和改进季度评价和运用 2 2、目标设立的程序和方法、目标设立的程序和方法 （1 1）目标树立的整体程序）目标树立的整体程序公司公司目标目标部门部门目标目标品牌品牌目标目标上年目标上年目标上年目标上年目标上年目标上年目标上年目标上年目标个人个人目标目标 （2）目标设立的原则）目标设立的原则SMART五项原则五项原则 SStrategic：目标要反映战略导向性 MMeasurable：可以量化的目标必须量化 AApplicable：目标必须与实际相符合 RReasonable：目标必须是合理可实现的 TTime limit：目标必须是有阶段性的，在 一定时间内可以实现（3）目标设立的合议）目标设立的合议目标分解的方法：MBO公司目标=部门目标=品牌目标=个人目标目标分解注意的问题用SMART方法进行提问：u是否符合公司的战略目标？u是否尽量的可量化？是否将人为因素的影响降到最低？u是否与实际相符合？是否脱离实际？u是否可以通过努力实现？是否停滞不前？u是否符合限定的时间要求？3、月度评价和改进、月度评价和改进评价者执行月度评价发现不足指导改进评价优良激励保持结果异常沟通讨论被评价者4、季度评价与运用、季度评价与运用w定酬加薪（绩效奖金）w晋升惩处w绩效改进w培训、非培训手段 、详细的评价方法1、评价对象评价对象销售代表销售代表 不适用情况列举：w新加入员工未足月者不适用该评价体系w特殊事件考虑： （1）请假超过一周者要扣除假期的份额 （2）降职或者处分者成绩要按照应得成绩降一个等级 2 2、评价的时限、评价的时限考评月份的下一月度前三考评月份的下一月度前三天和考评季度的下一月份前一周天和考评季度的下一月份前一周 例如，1月份的绩效考核，在2月1日2月3日执行。 3 3、评价基础：、评价基础： KSAIBs KSAIBs分析分析销售代销售代表的职位分析表的职位分析.doc.doc4、销售代表的绩效考核体系、销售代表的绩效考核体系w绩效评价指标与权重表绩效评价指标与权重表级级 别别基本职责基本职责评价评价关键业绩指标关键业绩指标评价评价工作目标工作目标评价评价日常工作日常工作评价评价销售类销售类员工员工无30% 50% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩 效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。销售代表业绩评价样表（月度）销售代表业绩评价样表（月度）月度关键业绩指标月度关键业绩指标权权 重重标准得标准得 分分合合 计计销售完成比率销售完成比率40%40%5050新开客户人数新开客户人数5%5%1010回款率回款率15%15%404060%60%职职 责责绩效标准绩效标准/ /改进标准改进标准权权 重重得得 分分合合 计计1 125%25%5 52 25%5%1 13 310%10%4 440%40%*注：销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。销售部门员工绩效评价表（季度）销售部门员工绩效评价表（季度）注：销售代表个人年度绩效考核必须达到一定的成绩，根据成绩确定相应的定酬加薪、晋升或者惩处，以及是否接受培训等各种资格。、绩效的反馈和运用目的：目的：u 对比绩效u 改进绩效u 传递期望u 制定个人目标了解绩效考评的结果以及差距达成对评估结果的一致看法了解原因所在，制定改进计划自上而下的传递组织的目标自下而上的协商和讨论形成个人绩效合约 计划和准备计划和准备w管理者的准备 时间时间：每次考评结果得出后的一周之内进行绩效反馈面，通知面谈员工并让员工进行自我评价、考虑面临的问题。地点地点：拟定于公司三楼的小型会议室。反馈人：反馈人：负责反馈面谈的管理者为销售代表的直接上级 相关资料：相关资料：面谈员工的情况面谈员工的基本情况和评估情况；对销售代表的工作要求；反馈面谈的表格（包括表格的发放）。 1、自我审视绩效周期内的行为态度和业绩 2、准备绩效相关依据。u 员工的准备 反馈的实施反馈的实施 w反馈面谈的基本方式 ：解决问题式以提供帮助为目的，促进员工成长和发展。 w要求技能：倾听和表达思想，提出探索性问题w过程：反馈人将绩效考核结果通知员工，要求表述明确、委婉 绩效优秀者：对其绩效表示肯定； 鼓励继续保持；告知激励方式。绩效不达标者：诊断不良业绩；找出业绩差异；与员工展开深入沟通和讨论需要改进的方面和改进目标。u 填写反馈面谈表格 姓名：部门：职位：任职起算时间评价区间： 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注企业销售代表绩效反馈面谈记录表企业销售代表绩效反馈面谈记录表单位名称： 面谈时期： 年 月 日w受评人：面谈人： 审核人：w*注： 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。反馈面谈 绩效结果的应用绩效结果的应用1 1、绩效改进（培训、非培训手段）、绩效改进（培训、非培训手段）w能力因素：营销知识缺乏、销售技巧不够。培训、开除。w动力因素：销售人员的努力程度。激励、改进外部因素。w情境因素：管理方式和工作环境的影响。改善工作环境。w根据绩效反馈面谈的分析，确定产生绩效差异的原因，并且同员工一起制定改进的计划，填写员工发展规划表（如下员工发展规划表）。员工发展规划表员工发展规划表姓名： 部门： 岗位： 直接上级： 日期： 需发展的技能行动计划负责人时间表备 注员工签字：直接主管：其他发展行动（联系目标和技能评价）长期发展和职业期望长期发展的技能2、定酬加薪（绩效奖金）、定酬加薪（绩效奖金） 3、工作评估晋升工作评估晋升 工作评估达到优秀以上者可或晋升机会，基本工资相应增长Thank you 小组成员 易桂芬（组长） 朱珠 鲁可 宋秀林 郑会欣 许楠 周伟 付克飞