项目成本管理体系

《项目成本管理体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目成本管理体系（16页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、项目成本管理体系1 适用范围与基本原则1.1本办法适用于公司属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。1.1.1 地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求制定，报公司批准后实施。1.1.2 BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由公司主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报公司批准单项特殊项目成本管理办法。1.2施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。2 管理模式与流程2.1 施工项目的成本管理模式包括利润率比例上缴、利润总额上缴

2、、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，施工项目应根据项目运营管理模式的不同选择合适的项目成本管理模式。2.2 结合全公司目前的实际情况，各公司应以责任利润率比例上缴的管理模式为主，要求采用该种模式的项目比例不应低于80%。2.3 不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。2.4 不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、

3、 工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。2.5 施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算责任成本下达目标成本编制目标成本分解过程成本管控“三算”统计分析公司成本数据库建立下一次投标成本测算参考 的循环。2.6 所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求。3 管理权责划分3.1 各单位总经理全面领导本单位成本管理工作，各级总经济师是本单位的项目成本管理分管领导，各级商务合约管理部门是

4、项目成本管理主管部门。各级总会计师是本单位的项目成本管理协管领导，财务资金部门是项目成本管理主要协管部门。项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。3.2 公司/分公司应成立项目管理委员会或项目成本管理委员会，主要对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准。委员会的成员一般应包括总经理、总经济师、总工程师、总会计师、生产副总经理、商务合约部门与工程管理部门、财务资金部门、审计部门的负责人、12名资深项目经理等。3.3 公司管理责权3.3.1 建立健全与改进修订公司成本管理制度和相关办法、流程。3.3.2 授权、监督、检查、指导并

5、考核评价公司属各公司的项目成本管理工作，执行相关奖罚措施。3.3.3 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查重点项目成本管理工作，每年对公司重点项目进行不少于1次检查。3.3.4 审核批准公司直营二、三类公司的项目管理目标责任书及项目最终兑现报告，对一类公司的项目管理目标责任书与项目最终兑现报告实施备案管理；对公司属各公司的成本管理制度和相关办法、子公司的项目管理目标责任书示范文本进行备案管理。3.3.5 充分利用项目综合管理信息化系统，对各区域、专业的项目成本数据进行有针对性、代表性的统计分析，逐步建立公司层面不同区域、专业的代表性项目当期成本数据库，为公司层面的成本管理工作、优秀

6、管理经验推广提供支撑。3.3.6 组织调研，总结交流和推广应用公司内、外单位的先进经验和操作方法。3.4 公司管理责权3.4.1 依据本办法及本公司实际情况，建立健全与改进修订本公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报公司合约法务部备案。3.4.2 领导和组织下属机构的项目成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价下属机构代表公司总部进行的项目成本管理工作并执行相关奖罚措施。3.4.3 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查本单位项目成本管理工作，全年对每个在建项目应参加、检查的项目成本分析会次数为：设下属分公司的，公司层面不少于2次，分公司层面不少于4次；未设立分公司的，公司层面

7、则不少于4次。3.4.4 负责价本分离，执行风险抵押，直接下达或审核批准项目经理与其上级机构总经理签订的项目管理目标责任书，审核批准所属各项目的最终成本清算与兑现，并应对所属项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。3.4.5 审批责任成本及决定责任成本的调整；负责本单位所属项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布；3.4.6 对本单位所属项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立本单位项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。3.4.7 根据实际情况组织实施并有效推进本公司/地区的物资集中

8、采购。3.5 项目经理部责权3.5.1 项目经理代表项目经理部与公司/分公司签订项目管理目标责任书，项目经理与项目各岗位管理人员签订项目岗位成本管理目标责任状。3.5.2 以项目管理目标责任书明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的项目管理目标责任书各项目标按预期实现。3.5.3 定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受

9、公司/分公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。3.5.4 组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作， 按时、真实、准确编制成本考核资料，配合上级管理机构进行项目管理目标责任书确定的过程成本考核与最终项目成本考核。3.5.5 项目经考核后的兑现分配权归项目经理部，但分配总体原则不得违背本办法及各公司细则的相关要求，且分配方案应经公司/分公司总经理审批后执行。4 风险抵押制度4.1 所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在项目管理目标责任书中明确缴纳岗位范围、时限及额度。4.1.1 项目管理风险抵押金的缴纳时间应不迟于项目管理目标责任书签订后10天。4.1.2

10、 项目经理部缴纳的风险抵押金总额由公司/分公司成本主管部门核定，由公司/分公司财务部门负责收取和催办。4.2 各公司应根据项目类型、规模、承包模式等情况差异制定相应的风险抵押金额度标准。4.2.1 采用利润率比例上缴目标责任承包模式的项目，风险抵押金总额应为：对于施工总承包管理项目，按自行施工合同造价的12；对于专业公司的专业分包项目，按施工合同造价的36，且对于单个项目不应少于10万元。4.2.2 采用利润总额上缴目标责任承包模式的项目（原则上仅对造价1亿元以内，项目预期利润较低，施工技术难度较小，且管理风险可控时使用此模式），风险抵押金总额按自行施工合同造价的1%3%。4.2.3 采用模拟

11、股份制责任承包模式的项目（原则上仅对施工技术难度小，预期利润较低或资金状况较差，但外部股东有较强对接与运作能力，且风险可控的项目使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的2%以上。4.3 项目风险抵押分为项目全员抵押、项目班子及骨干员工抵押、项目班子抵押三种形式。不论采用何用抵押形式，项目经理的风险抵押金权重应不低于20%30%。4.4 风险抵押金以现金方式缴纳。4.5 见习生可不缴纳风险抵押金。但其本人愿意缴纳时，经项目经理部同意可适当缴纳。4.6 风险抵押金的返应具备以下条件：项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；项目完成项目管

12、理目标责任书的约定目标。（对于铁路、公路等基础设施类竣工结算时间过长的项目，可不考虑“竣工结算”完成为必备条件，但其他条件必须满足）。4.7 风险抵押金的转抵应符合下列要求：员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的不超过50%（对于专业公司小额合同额项目，可由公司决定适当调增转抵比例）部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金；对于一次性缴足规定风险抵押金确有困难的人员，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限一般不得超过6个月。5 标前成本测算

13、5.1 所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算，并作为合同签订前评审的附件资料。5.2 标前成本测算应力求详细准确，一般情况下，要求采用企业内部、分资源类别的成本编制方式进行测算，费率招（议）标项目可采用根据近期类似工程指标修正估算的方法进行。5.3 各公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。6 项目责任成本6.1 各公司对所属施工项目必须以项目管理目标责任书的形式进行项目责任成本管理。项目经理应以项目岗位成本管理目标责任状对项目各岗位员工进行岗位目标成本责任管理。6.2 项目责任成本实施必须以“价

14、本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。“价本分离”的编制依据、流程等执行股份公司项目目标管理风险抵押责任制考核的相关要求。6.3 项目的责任成本管理分二级具体实施，一级是以项目管理目标责任书形式明确的公司对项目的责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。6.4 项目管理目标责任书由项目经理与公司/分公司总经理在项目开工后30天内签订。子公司所属项目由公司审批，公司商务合约部备案后执行；公司直营一类公司所属项目由公司审批，公司合约法务部备案后执行；公司直营二、三类公司所属项目报公司审批，

15、公司合约法务部备案后执行。公司直营公司全部项目的项目管理目标责任书由公司合约法务部备案生效后交公司审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，公司审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。6.5 项目管理目标责任书中的责任成本下达一般要求符合两个原则：一是以目标责任成本为依据确定的项目上缴利润原则上不应低于投标预期利润；二是不宜仅以一个总上缴目标进行责任约束，而应以总指标、分项指标（主要费用指标、周转材料总量、实体材料节约率等）相结合的方式进行过程与结果并重的管理。6.6 在项目实施条件发生较大变化时，可对项目责任成本根据实际条件变化进行必

16、要的调整。6.6.1 原则上项目施工过程中不对责任成本指标进行调整，而是在项目竣工结算后最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。6.6.2 项目责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。6.6.3 调整原因一般包括：项目工程承包范围、工程图纸发生较大变更；实施施工方案经批准发生重大变化；主要材料因市场或政策影响发生较大变化；项目停工、缓建。6.6.4 项目经理变更时必须变更责任书。6.6.5 对于 “三边”工程，项目管理目标责任书应暂定目标责任

17、额度或比例，待工程图纸齐备、条件合适时，再根据测算确定的目标责任成本与项目签订补充责任条款，调整原暂定相关责任成本。7 项目商务策划7.1 项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各自营项目应在项目开工后规定时间内编制项目商务策划书，报公司/分公司审批；一般自营项目成本策划书编制时间为开工后20天内，大型项目成本策划书不迟于开工后30天内。7.2 项目商务策划是项目管理运营策划的主要内容，由项目商务经理主持编制，一般包括项目部自定目标成本明细、本项目成本管理特点难点分析、项目风险与主要盈亏点分析、预计采取的降本增效措施、将达到的降本增效目标、实现目标的责任分解等主要内容，有条件的公司还应逐步增加

18、现金流、合同风险、结算等策划内容。7.3 编制项目商务策划时，项目成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准。（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据，相应细则应报公司合约法务部备案）7.3.1 劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其它费用（如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等）。具体可采取以下方法之一：参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项工作经验积累数据调整后的工日数乘以经公司批准的市场价或合同价。分项实物量单价包干的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以工程量计算。工程建筑面积平米包干单价大清包

19、的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以建筑面积计算。7.3.2 材料费实体材料数量参考投标预算的消耗量（或当地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调整；价格采用经公司认可的市场价或合同价；甲供材以发包人确认价格为准；工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营部分预算造价的0.81.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例；模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗：根据不同工期一般以架管损耗13%、扣件损耗35%计算。若采用爬架，按各公司确认的市

20、场价计入。模板木枋数量根据施工组织设计配置计算。7.3.3 机械费机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按公司相关制度确定合理的摊销原则，经公司总经理审批后进行摊销进入成本；小型机具按购价进入成本；机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械台班数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用台班市场价进行计算。机械设备基础费用：由各公司根据具体情况确定数据。7.3.4 分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单

21、位类似工程的分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包，按产值计列收入的则须同时计列分包成本；7.3.5 其他直接费： 检验试验费一般为0.81.8元/m2建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。 临时设施费用：一般工程按自营部分造价乘以0.8%1.5%计算，大型、特大型或特殊项目依据施工方案确定，但应合理从紧控制。安全文明施工及CI费：各公司可以根据项目特征与工程是否创优等具体情况，在520万元范围内进行调整。7.3.6 间接费：现场管理人员工资性支出、办公差旅费等：一般不超过工程自营部分造价的2%。工资性支出包括岗位工资、津贴发放、五险一金等，根据项目部工期、定员、工资标准等因素确定；办

22、公差旅费按公司有关要求确定。业务招待费按公司相关规定。生活用水电费按工程水电的10%左右计算。规费参照当地政府部门有关规定计取。维修成本按工程自营部分造价的3计算，营销、质量、安全等奖励支出费用按工程自营部分造价的11.5%计入成本。中介费用计入项目成本，但不影响项目考核。8 过程成本管控8.1 项目必须有效实施项目岗位成本责任制。由项目商务经理组织，依据下达的目标责任成本按项目分段、分项目标成本分解到项目各相关岗位、个人，明确岗位具体应控制的最大支出额度或应节余指标。8.1.1 每月/季/节点末，项目商务经理将下月/季/节点施工控制目标依据岗位责任下达给相关责任人，明确每项施工内容的工程量、

23、要素消耗控制指标。8.1.2 施工过程中，各具体岗位人员必须针对责任指标，过程控制消耗量支出。8.1.3 每月/季/节点完结时，项目商务经理应组织相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位责任成本和消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，分析改进现场施工措施和管理，其结果报项目经理审核后作为项目岗位人员考核兑现依据。8.1.4 项目经理应每月组织并主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目施工员、成本员、劳资员、材料员、设备员等人员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。8.1.5 项目部的季/节点成本分析时，对项目后续未完工程的盈亏预测是当期成本分析所必须的内容之一，

24、即项目每次成本分析应对项目总体盈亏状况进行评价。并通过此项分析后，由商务合约部门及时按工程结算管理章节中“建造合同管理”的相关要求进行预计总收入、预计总成本等数据的调整后，提交财务资金部门。8.2 必须坚持落实和推进“工长算量”的要求，项目生产一线的管理人员必须根据项目成本责任分解的目标考察自己的控制管理效果，“工长算量”的基本资料应作为项目成本分析的基础资料管理。8.3 必须落实供方管理章节规定的供方选择和招（议）标制度，有效降低项目分包、采购成本。8.4 严格执行物资管理章节相关规定，有效执行“限额领料”制度，并应通过分包合同条款有效规定劳务分包人在“限额领料”工作中的要求及奖罚措施。8.

25、5 各公司应对施工项目建立亏损预警管理机制，通过项目过程成本检查、项目过程成本考核、参加项目成本分析会等形式及时进行亏损预警。9 项目成本核算9.1 项目成本核算与成本核算对象确立的原则。9.1.1 项目是公司内部成本核算单位，应单独进行成本核算。9.1.2 核算对象确立原则：一般情况下，以施工合同为单位划分成本核算单位；一个项目管理目标责任书包括的工作内容为一个成本核算对象。会计核算对象一经确定不得随意更改。以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订工程施工承包合同的，即以该工程为成本核算对象。以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的

26、单位工程，合并为一个成本核算对象；有条件的项目也可按单位工程作为核算对象。规模大、工期长的建设项目，可适当划小核算对象。由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个项目管理目标责任书内的施工项目，合并为一个成本核算对象； 9.2 成本核算科目设置应符合以下要求：项目成本按项目人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、分包工程费、间接费等核算科目，每个科目下可设辅助核算，真实记录成本费用发生的组成。9.3 成本核算制度与原则：成本核算应执行会计法、企业会计准则、中建股份会计制度等国家财经法规和内部规章制度。项目成本核算应严格坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。9.4 会计核算

27、期：施工过程中项目的核算，应以每月为一核算期，统一按上月的26日至当月的25日，则每月25日为自营项目工程量盘点、分包结算、材料盘点、租赁费等月成本计算截止日。9.5 项目成本核算方法：项目成本核算应按实际成本核算的原则进行。项目目标（计划）成本减去项目实际成本后的数额，为项目部的成本降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要指标。9.6 项目成本核算由项目成本会计在上级业务主管部门和项目经理领导下进行，负责对项目每月生产经营过程中的各种费用按核算口径进行记录、汇总，准确地计算当月实际成本。所有成本费用均需由项目经理签字认可（有分级授权规定的按规定的审批流程审批）后，项目会计方可入帐。9.7

28、项目商务经理组织项目预算员、成本会计员、材料员及时、准确计算和反映自营工程每月计划成本、实际成本和成本降低额，办理工程内外结算，并向项目成本会计提供相应成本核算基础资料。9.8 项目实体工程费核算一般规定。9.8.1 人工费核算人工费核算包括核算分包纯人工费(含辅助工人)、自有工人工资、文明施工CI实施用工费、场内材料搬运清理用工费及零星点工等费用。清包工成本中如包含其它费用时，商务经理应予区分，会计核算人员应正确归集相关成本明细对象。分包纯人工费根据分包合同和本项目用工情况，由工长按期提供，经项目商务经理审核、项目经理批准，报公司/分公司复审后，计入工程成本，作为支付过程分包款项的依据。9.

29、8.2 材料费核算材料计价原则：材料验收入库时按当批材料的实际成本计价核算,材料出库领用时,按会计制度规定的先进先出法进行核算。材料计量原则：材料验收、发料、盘点，可按点数、过磅、尺量等方法和各种方法相结合计量，计量时项目部至少二人以上参加，并全过程参与。材料验收、发料、盘点要做原始计量记录，据此计算填制材料验收单、发料单和盘点表，并作为其附件由材料部门装订保管，作为核算原始依据。材料盘点：库存材料每月盘点，盘点时间与工程盘点同日，即为上月26日到当月25日，并依据材料物资盘点表调整库存材料帐面余额和月材料消耗成本，即以盘定耗。某品种或规格材料月消耗成本=上月库存+本月购买-月底盘点库存。直接

30、消耗材料采购价差收入核算：工程消耗材料无论是公司/分公司采购还是项目部采购，材料实际采购单价与计划成本单价之差形成的采购价差收入或超支归项目所得，由项目部直接反映核算。公司/分公司集中采购的材料，如商品砼、钢材、地材、大宗装饰材料等，项目部参与，当采购单价超过计划成本单价时，应征得项目同意后才可采购。周转材料摊销：模板、木枋采用工作量法按月摊销计算成本，不考虑残值。模板（木枋）月摊销量=累计需用总模板价值*本月完成工作量/主体工程总工作量（按模板、砼或主体工作量三种方式均可）。工程完工后，根据实际盘存回收价值或调拨价调整摊销成本；安全网、竹木挡板月摊销成本=累计需用价值*本月主体工作量/主体工

31、程预算工作量；项目部租赁的架管、扣件、吊料平台、型钢挑梁等周转料具，以月计算租赁成本，按总需用量预估总损耗，按月主体工作量分摊。残料收入冲减项目成本或管理费用。低值易耗品摊销核算：使用时间较长的在用工程小型工具、机具、劳保用品、办公用品等低值易耗品，按会计制度规定的一次摊销法进行核算，残值收入冲减项目成本或管理费用。剩余材料核算：工程完工后,项目部回收的剩余材料，按项目部使用双方协商价计价核算；协商不一的，由公司/分公司物资主管部门按照充分利用现有资源的原则，结合项目部双方意见，按均衡价或市场价确认价值，通知项目部双方计价核算。分包单位包清工中包含材料费用时，商务经理应予区分并进行预估及时归集

32、。分包结算时，按实际发生额计入，同时冲销原相应的预估。分包商在施工过程中领取本项目的材料或其它物资时，应通过合同约定或补充约定，实际领用时应由分包商法人授权领取，项目商务经理审核、项目经理批准，会计核算时比照债权管理进行会计处理。9.8.3 机械费核算包括项目自有机械设备（非租赁小型机具购置费）、机械进出场及安拆费、承租机械设备费用核算，机械设备操作工工资和奖金的分配、机械设备燃料动力电费等。承租机械设备费用支出。按核算期由机械管理岗位人员提供，经项目商务经理审核、项目经理批准后，成本会计计入项目成本。自有机械设备按市场租赁价执行，自有机械设备操作工的工资和奖金的分配由劳资员提供，经项目经理审

33、批后报送项目成本会计计入项目成本。租赁设备自带操作工或外聘操作工的，按合同由预算员办理结算，经项目经理审批后报送项目成本会计计入项目成本。9.9 分包工程（包工包料分包）费核算9.9.1 核算分包成本支出时，应由分包商提出当期完成额，经项目责任工程师（工长）、商务经理、项目经理的审核、批准后，作为成本预估支出的主要依据，同时也作为支付款项的条件之一。待办理最终结算后调整预估成本。分包结算须经公司/分公司复审后作为过程结算和支付依据。9.9.2 公司/分公司分包（消防、水电安装、钢结构等）、业主自行指定分包（我方总包，收取管理费、配合费）划归项目的管理费、配合费可冲销项目分包成本，或计列项目收入

34、进行核算。9.10 其他直接费核算9.10.1 其他直接费包括临时设施折旧、CI与安全文明施工费、实验检验费、赶工措施费、冬雨季施工增加费、工程保险、降排水等。9.10.2 临时设施费核算项目部临时设施分别按办公临建、临时水电、现场CI费（含绿化）单独归集核算。办公临建包括办公及宿舍临建、附属用房、加工棚、临时道路、施工围墙（围墙）及围墙大门、垃圾废料坑、场地硬化等。临时设施的折旧按会计制度有关规定计提折旧。9.10.3 检验试验费按核算月当月实际发生计入项目成本。9.10.4 凡涉及到周转材料费、临建设施费等需进行分期摊销措施费用时，项目商务合约部门为摊销额确定的发起责任人，相应的物资设备等

35、部门为摊销额确定的会签人。9.11 间接费核算：包括规费和现场管理费等。按项目管理人员职工费用、办公费（包括物料消耗及办公用品、电话、差旅、车辆使用费、会议、网络使用费、低值易耗品摊销费、劳动保护费等）、业务招待费、物业费、折旧及摊销费、税费、劳动保护费、财产保险费、上交管理费、工程保修费、其它现场管理费等明细科目核算，计入当月成本。9.12未完施工成本核算：月成本核算期内,项目完成的工程量中按合同或规定不能向甲方报量部分,月成本应扣除已完成未报量部分的实际成本,作为未完施工成本,不能转作当期已完成本。10 成本分析考核与兑现10.1 项目施工过程中应按月进行项目成本分析，公司/分公司应按季度

36、或节点对各项目进行项目成本考核。项目的过程成本分析与考核流程应由各公司以管理制度或细则形式明确规定。10.2 项目自行组织的过程成本分析分的时点一般按月度，特殊的时点划分应在项目管理目标责任书中根据不同项目特点进行合理的明确。 10.2.1 要求项目的季度及竣工节点成本分析必须以专题会议的形式进行，且必须编制正式的“三算对比”成本分析资料，项目全体管理人员应在会议上针对本岗位的目标成本责任进行对比分析发言。10.2.2 项目应于次月10日前由项目商务经理组织成本员、预算员、材料员等编制月度成本分析报表，在15日前由项目经理主持召开项目月度成本分析会，项目关键岗位人员应针对本岗位成本责任进行对比

37、分析，对存在的问题提出改进意见。10.3 公司/分公司定期（季度/节点）对施工项目进行过程成本考核（包括竣工节点）。10.3.1 项目应于本季度的次月10日前或本节点后10日内向公司/分公司报送当期成本分析报告；公司/分公司成本主管部门组织相关部门人员参加项目当期成本分析会，并进行相关考核。10.3.2 考核前，公司/分公司人员应认真审核项目当期的“三算对比”分析资料，且相关部门应对项目实际成本的统计进行现场盘点确认。过程分析考核资料与结果须报公司商务合约部备案。10.3.3 项目竣工后，公司均应对照项目管理目标责任书的责任指标对该项目进行最终管理审计评价。10.4 项目兑现分为过程考核兑现与

38、最终考核兑现，项目考核兑现的流程、方式与分配额度应由各公司以相应的管理制度、细则进行明确规定，且该规定应报公司商务法务部备案。10.5 项目兑现额（项目管理目标责任书约定应由项目所得的奖励总额）采用成本降低额或成本降低率为基础进行计算，计奖方式可分为以下三种形式（各公司可根据本办法原则、项目具体情况进行选择或作相应调整）。10.5.1 规模较小，目标责任成本可变因素不多，预期利润的可预见性较大时，可采用成本降低额或降低率的一个固定分成比例计算，但该固定比例一般应在30%70%以内。10.5.2 对规模较大的项目，一般要求采用超额累进计算方式计算项目应兑现额，即分段计算，超额累加。且应前段比较高

39、（一般在70%以上），后段根据公司、项目具体情况逐步递减。10.5.3 对规模较大，目标责任成本及预期利润的可预见性难以把握时，一般应采用前述第（二）种方式，且应进行项目应兑现额总额的封顶约定。但最终项目成本降低额的应兑现额计算超过封顶值时，公司项目管理委员会或项目成本管理委员会可根据具体情况对项目成本降低额有突出贡献的人员另进行特别嘉奖。10.6 项目过程预兑现的一般原则。10.6.1 项目过程考核兑现应坚持谨慎性原则。一般按半年或年度为过程预兑现发放期。10.6.2 项目进行过程兑现一般应符合下列要求：经考核确认当期（累计）有成本降低额（率）且净现金流为正；经审核的后期利润预测仍能满足责任

40、上缴；项目管理目标责任书的当期目标均已完成（未完成的指标应进行相应抵扣兑现处罚）；过程兑现奖金额一般不超过当期成本降低额的30%；该过程预兑现奖发放时要求项目管理班子出具书面预借奖金承诺。10.6.3 项目过程兑现分配一般应遵循下列原则：项目经理分配比例应不超过35%；项目副经理分配比例应为项目经理的70%以下；当期未缴纳或未缴足风险抵押金的员工（不包括经批准以部分工资收入逐月转抵的员工）最高只得发放当期名义应得奖金全额的50%70%。公司/分公司可制定针对公司/分公司机关相关部门进行项目成本节余奖金分配的奖励制度，但额度应在项目成本降低额中应由企业所得部分的3%10%以内，且该奖励的发放时间

41、必须是年终，具体分配方案由公司领导班子或成本管理委员会集体讨论，报公司审批后确定。10.7 项目结算完成后30日内，项目商务经理应编制本项目的最终成本分析报告，相关实际成本数据由公司/分公司统计分析后录入相应数据库，作为本单位投标报价、修订企业内部定额的参考依据。 10.8 项目完工结算后，公司/分公司均应对该项目进行最终成本考核；公司在该项目工程余料已退库或按规定处置，各类分包采购结算已完成，工程竣工结算办理完毕，资料归档完成后及时进行管理审计。10.9 项目最终考核兑现一般原则 10.9.1 项目最终考核兑现的前提条件项目已交竣工，总包与分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认（含清

42、场后的工程余料及临时设施、办公、生活等所有公有财物均已按规定进行了清理、处置）。项目的应收、应付账款已核实无误。项目其它应收款（备用金）已清理完毕，不留余额。按要求整理归档的各类工程技术资料和与之相关的各类经济资料全部移交单位有关职能部门。项目最终考核、审计已完成（子公司和一类直营公司自行组织最终兑现审计并将审计报告报公司审计部备案；二类和三类直营公司报公司合约法务部确认责任上缴比例并审查相关资料后，项目部、公司、公司合约法务部配合公司审计部进行项目最终兑现审计并提出项目最终兑现审计报告。）且审计报告已经审批通过。项目应收款项已全额收回（一般不含质量保修金）；项目无任何纠纷与诉讼等遗留问题；有

43、后续工程的项目未影响后续工程的承接。10.9.2 最终考核审计规定设有审计机构的公司自行组织最终考核审计，将审计报告报公司审计部备案。未设置审计机构的公司。先由各单位成本主管部门自行组织商务部、财务部等相关部门，对达到最终考核兑现项目的项目承包管理责任书进行考评与审计，并在项目承包管理责任书履行情况考评报告书签署审核意见，出具审查报告。同时将所有考核资料报公司合约法务部进行审查，审查核实后报公司审计部，在报送考核资料15天后，审计部根据审核情况组织审计小组进行就地审计，出具审计报告。10.9.3 项目的最终考核、最终兑现分配均应由公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批会签。公司二、三类直营公司还须报公司合约法务部审核备案后方可执行。10.9.4 最终兑现分配原则亦应符合第10.6.3点原则。11 竣工成本分析11.1 项目完工结算后均应进行竣工成本分析，填报项目竣工成本分析资料报分公司/公司。11.2 公司/分公司审核项目竣工成本分析资料后应及时分类归档，建立项目成本数据库。